如何做好技術經理

1. 如何成為java技術經理

這個得看具體的公司要求，各個公司是不一樣的。
項目經理需要具備人員協調能力，項目整體進度的把控能力，面對下面員工的問題能夠及時的指導和給出解決方案能力，面對問題冷靜而又快速解決問題的能力，能夠針對員工的強項合理分配工作的能力等等。
備註：要求很多，但項目經理也分初級、中級、高級，所以還是有所區別的，網路的項目經理和一個小公司十幾個員工的項目經理要求肯定是不同的，所以這個必須得根據實際情況來進行區分和技能掌控。

四川中公優就業

2. 如何做好技術負責人

著眼發展、合理利用人才資源、調動積極性、團隊作用

3. 如何做好技術主管

1、規范化管理。量身製造一些行為規范。注意不要苛刻。
2、獎罰策略。和領導爭取獎勵政策。是你們部門獨有的。讓技術人員以你為中心團結起來。俗話說的老大。（讓他們賺到錢）
3、多去鼓勵他們。給他們信心。
4、說話的語氣。真正的老大不是喉出來的。是別人尊敬你。要獲得別人的尊重，首先你得尊重別人。經常一起吃吃飯。在節日別忘記祝賀一聲。尤其是別人的生日，如果你能記得，並送上祝福，那就更好了。（獲得開心）
5、把你會的東西拿來和大家分享。讓他們覺得跟著你能學到東西。（學到東西）

完成上面3個，就可以了。讓員工：開心、學到東西、賺到錢。

4. 如何成為一位卓越的技術經理

管理一支技術團隊可能是世界上最難的事情之一。如果你是一個經理，你需要和很多方面的專家合作，和你的上級協調產品需求，和負責協調產品交付件的同級合作，和將產品功能轉化成技術需求的同級合作，帶領直接匯報給你的團隊等等。在某些糟心的時刻，你需要面對的是會把患有自閉症的送報小孩（原文，阿斯伯格綜合症，愛因斯坦曾患有此症）趕走的同事。 我曾經擔任過開發經理、開發總監的工作，也曾經是一個開發人員，在過去的幾十年中，在管理技術團隊這件事情的兩邊，我經歷過許多非常不一樣的「管理風格」。從技術團隊的角度出發，就成為一個卓越的技術經理必備的特質，我會給出一些建議。 首先，技術人員的工作環境始終飛速變化，我覺得如何成為一個卓越的技術經理是一個非常重要的話題。 在過去的二十年中，我們可以看到軟體開發的模式有發生了巨大的變革。在大多數企業中，軟體開發的周期變得短，而且管理層因為每個季度盈利的目標而對產品開 發施加更大的壓力。對於許多初創企業，都需要在第一時間發布新的軟體產品。這些情況都導致了在軟體開發中我們會一直使用各種變更管理的方法。（參考PMP 傳統項目管理或Agile方法中的變更管理Change Management） 在我還是一個開發人員的時候，我明白了第一個道理。我的老闆當時問我，你知道你的工作對公司有哪些貢獻嗎？ 我：『額…… 我嗎，我就是在寫代碼。』 老闆：『好吧，你是在寫代碼。讓我換一種方式來問你，你覺得你寫的每一行代碼會給公司帶來多少利潤呢？』 我：『（腦瓜爆炸中……）噢，不是？我覺得，我不能……我從來沒有……額……你在說啥？』 我的老闆事後向我解釋，公司的想法是，每一個開發人員都應當知道自己對於公司的貢獻。 當然這不是在討論每一行代碼能產生多少貢獻，更主要的目的是，你知道你的工作會對公司的利潤產生影響。 你的工作會影響你所開發的產品， 在其生命周期中，這個產品將幫助公司賺錢或是省錢。如果你能得到這些盈利或是節省的數字，除上公司的投入（項目上開發人員的工資收入）， 就可以知道你所在項目的大致收益情況。聽完這些話後，我一下子茅塞頓開。 這件事情的意義在於，在真實的商業世界裡，我在這里引用梳著黑色大背頭的Michael Douglas關於貪婪帶來的好處的說法：對於公司來說，所有的事情都是賺錢相關的。（詳見Michael Douglas參演的電影Wall Street）。然而，作為開發人員，我們專注於開發這一藝術性的工作上。我們創造出的代碼，將比以前更快、更好、更優雅地解決問題，完成任務。我們就像畫家一般在畫布上盡情作畫，直到完美，從無到有地創造，開發出令人興奮、大呼碉堡的軟體， 這和利潤有半毛錢關系？ 技術經理們就像「動物園」的看門人一樣（想到程序猿們……）。他們應當要能夠使用我們的語言，體諒我們付出的勞動，理解我們的問題，並且和我們一同 分享勝利的喜悅。同時，當他們沒有在做這些事情的時候，他們給予我們反饋，給予我們產品的需求，代表我們和他們的上級和同級的同事一起制定項目預算，確認 開發的費用和團隊人數。當某一個表面光鮮的銷售姐姐因為要完成她的月度銷售指標，將沒有在當前開發計劃中的產品功能承諾給了客戶時，他們會幫助我們去解釋 為什麼這樣的情況會導致產品的發布日期延後一周。 經理們是公司機器的潤滑油，是公司軍隊中的軍士長。他們知道如何把事情做完，何時要緊，何時要松。簡單的說，作為開發人員，你工作上成功的概率基本 上正比於你老闆的職業技能和工作的有效性。在我一生的職場經歷中，我變得珍惜和感謝優秀的經理人，我知道真正優秀的經理人就像能中獎的彩票一樣稀少。讀了 下面的文章，你就可以知道你有沒有中了『好經理人』彩票。 1. 優秀的經理要聯系團隊和個人 | Managers Connect一個卓越的經理會傾聽團隊的想法和顧慮。他會在公司要求的大框架下去衡量團隊給予的反饋信息，努力在產品需求、交付日期和現實狀況中達到平衡。一個卓越的經理會相信他的團隊時時刻刻說的都是真話，而且只有真話，同時他會不帶感情色彩地去辨別是非黑白。一個卓越的經理會在團隊的需求和公司的需求兩者之間進行權衡，而且他能夠將同時滿足多方面要求的項目計劃進行到底。因為他相信這樣做是正確的，而且在大多數情況下，這樣做是通向成功的唯一道路。一個卓越的經理，會不時地和整個團隊以及其中的所有成員保持密切的溝通。他會知道團隊面臨的挑戰是什麼，以及團隊或其中的個人應該如何做才能夠達到成功。一個卓越的經理會和團隊和公司分享成功的經驗，同時他會確保團隊得到應得的榮譽。你總是不斷地、及時地從你老闆那裡得到關於你工作表現的反饋，關於你在擬定目標上的進展狀況，以及如何提高自身修養的建議，所以你總是能知道你在職業發展的道路上走得怎麼樣。2. 優秀的經理要管理任務 | Managers Manage the Task一個卓越的經理應該首先是一個有技術背景的人。作為一個開發者，當你告訴你的老闆，因你發現某些不可重入的（non-re-entrant）函數在運行中會發生系統中斷，而需要重構一個特定方法的時候，你的老闆應該能夠知道你在說些什麼東東，或者至少會對你有能力解決這個問題表示認可。一個卓越的經理要有技術的基礎，雖然他可能不再是某方面的專家，但他還是有相當的技術能力參與到團隊的技術討論中去，或是在困難的情況下給予方法論上的建議和幫助。一個卓越的經理知道他當時招聘的技術專家是你，並不是他自己，所以你的責任是在碰到問題的時候給予解決方案。 好的經理管理的是任務，而不是技術。一個卓越的經理並不會因為他在某個特定的技術領域的經驗而在一個項目計劃中強加於你特定的技術，給你挖坑。他認可通常解決一個問題會有很多種方 法，多年前的經驗和方法在今日未必適用。他不會在沒有考慮所有可能的方案的情況下，強製做出技術設計的決定，也不會因為自己以前經常使用某些技術解決方 案，而把這些強加給團隊。一個卓越的經理知道技術是日新月異，不斷發展的，而找出某個特定任務的解決方法並實施最佳方案的人，應當是開發人員。3. 優秀的經理要善於管理 | Managers Manage一個卓越的經理是善於管理時間、任務、需求、規范、資源和人員的經理。 他會擁有看到整片樹林的能力， 但同是他相信作為開發人員的你能夠照顧好整片樹林中的樹木。 他會通過各種可能的方法關注你的工作量， 了解你的進展情況。 畢竟卓越的經理應當會使用各種必要的管理方法和工具來跟蹤團隊的工作和進展。這意味著你的團隊應當會使用一些工具來跟蹤和匯報每天的開發任務。這類工具可 以是簡單的缺陷跟蹤系統（如 Mantis 或 Bugzilla）， 或者是完整的基於敏捷開發流程設計的系統（如 Greehopper）。 不管怎樣，這些工具會讓你的老闆能夠以一種非主動的方式管理項目。同時，這類工具也能夠提醒你老闆在什麼時間應該積極地介入到項目中來。一個卓越的經理不會以「微管理」的方式來管理你的工作（除非你在工作上表現實在很差），而且不會經常每天通過各種可能的方式來騷擾你，來獲得你最新 的工作進展情況。 他知道在你解決困難問題的時候，你的大腦需要一個不被打擾的環境，任何打擾只會拖延解決問題的時間。他會知道你什麼時候需要這樣的環境來完成工作。 如果一個卓越的經理不知道為什麼你對一項工作的估測時間增大之時，他會需要你提供時間估測的具體分析，並和你一起探討。 如果需要對你的時間估測進行改動的話， 他會徵得你的同意，而不是強行地進行更改。 另外，當計劃外的工作被添加到你的計劃中的時候，他會重新安排計劃，以確保你能有足夠的時間來完成這些工作。 一個卓越的經理會為你提供你所需要的所有資源，以確保你能夠在規定的時間內完成工作。 但是，如果你需要的新硬體、軟體、或是對工作環境的改變超出了目前項目允許的范圍，只要你證明這些變化的確能夠提高你的工作效率，他會同意的。 作為一個技術團隊的一員， 你的職責是理解投資回報（Return of Investment, ROI）的基本概念。這樣的話， 你就能像你的老闆描述問什麼項目計劃外的支出能夠幫助公司獲得更多的回報。4. 優秀的經理要尊重他人 | Managers Respect一個卓越的經理會尊重他的團隊的專業技能、 時間安排以及各種訴求。 他會給團隊成員提供各種需要的工具來幫助他們在規定的時間內完成事先承諾的工作。 他會尊重你的個人生活和職業發展。當員工需要處理辦公室里或日常生活中碰到的各種問題時，他會靈活安排員工的工作。對一個卓越的經理來說，只要團隊的工作 在規定的時間內完成，他不會要求所有人嚴格按照進度去工作， 他也不會過度關注每一項工作何時完成。 卓越的經理人知道在特殊狀況下團隊需要額外的時間來完成一項工作，但他們知道，當團隊夜以繼日的在每天晚上、周末、假日加班的時候， 這是例外，並不是常態。一個卓越的經理理解當團隊一周工作60個小時以上的時候， 這是因為團隊想這么干，並不是被逼的。 如果員工是被迫如此加班的話，他會意識到這是他自己在開發任務的時間管理上有問題，而不是因為團隊的能力問題造成的。5. 優秀的經理要代表團隊 | Manager』s Represent一個卓越的經理會在各個方面代表他的團隊，他會成為他所代領的卓越的團隊的一個真實寫照。 他會是一個卓越的領導者，被他的團隊視為是一個貢獻者而不是一個拖油瓶。一個卓越的經理會起到標桿的作用，同時他會向所有的團隊成員證明他自己也會付出個人的努力來幫助團隊獲得成功。如果一個經理期望自己的團隊一天工作整8個小時，那麼他自己也要工作同樣長的時間。卓越的經理是那種「按我做的去做」而不是「按我說的去做」的那種老闆。一個卓越的經理會以極大的熱情在團隊、部門、公司范圍內表彰員工的傑出表現。他會經常對有對貢獻的員工在公眾場合進行表揚，同時確保他們得到物質上的獎勵。相反，如果團隊失敗了， 他會認為這也是自己的失敗。一個卓越的經理會和他的團隊一起分析一個特定任務或事件失敗的原因，這樣他們就可以採取一些措施來防止再犯同樣的錯誤。他會為團隊的成功負責， 他也會為團隊的失敗擔負一樣的責任。 我完全了解一個經理的職責遠遠超出了他所帶領的團隊。我試圖從一個團隊成員，而不是一個一線經理，或是一個總監的角度來寫這篇文章。對程序員來說， 在基層工作的一個好處是當你不知道你的上級在做什麼的時候，你可以隨便批評他們。相信我，一個一線的技術經理每天的工作包含了很多和管理團隊無關的事情。 如果你覺得你老闆的工作很容易，或者你會比他們做得更好，為什麼不去試一下做你老闆在做的事情？我覺得你是不會想要他們的工作或是相應而來的壓力的。 如果一個團隊有幸能夠得到一位卓越的技術經理，這支團隊應當積極地保護甚至培養和他們老闆之間的關系。通常，開發團隊可以使用他們老闆不知道的方法，通過額外的付出和努力來幫助他們的老闆成功。一個卓越的經理會關心他的團隊，同樣的，一支卓越的團隊也會如此地關心他們的老闆。長此以往，團隊和經理 成為了有機的一體， 像劍聖一般堅不可摧，戰無不勝，成為組織中其他團隊的標桿。 在卓越團隊中的每一個人，都應該反映出這支團隊的經理的技能、態度和道德水準。

5. 如何做好IT項目經理

一、真正理解項目經理的角色

對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說「Yes」或「No」，否則就無以服眾。

另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給其組員端咖啡，協調大家之間的關系等。

項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。

二、重視對項目組的管理，獎罰分明。

項目管理的核心是『三角平衡』，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。

為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替;同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。

三、計劃、計劃、計劃

幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循(如項目計劃過於粗略，落實不足)，沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。

再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明不需要制定計劃了。如果沒有計劃就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果——那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。

在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。

項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高;反之亦然。

四、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。

培訓是項目實施的一個重要環節，單在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟體的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。

五、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。

不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多角度的原型測試，在項目小組同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。

六、合理的降低客戶的需求

任何軟體都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟體做不到的。一些軟體公司和實施人員不願意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟體所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟體程序上的毛病，更是不願接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶造成誤解，和對公司的不信任。

由於各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業難於在短時間改變現有的做法，這就需要軟體的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。

對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求。這里所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對於客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。

6. 技術出身，如何做好項目經理

PM和出身無關，可以看看PMBOK項目管理體系理論知識，結合實踐經驗，多學習多思考，最大限度滿足干係人期望，保證項目雙方雙贏即可。

7. 怎麼樣做好一個技術員 和經理

工程技術員工作職責

1. 負責公司全面技術工作，協助經理完成工程技術管理工作任務。

2. 堅持原則，廉潔勤政，工作以身作則，深入施工現場，平衡協調施工程序，及時處理好施工中出現的各種技術問題。

3. 負責組織圖紙會審，技術交底工作，對外委設計項目，應首先熟悉圖紙，負責與設計單位聯系。

4. 負責對產品加工、初次維修設備、工程施工進行技術指導，參加工程驗收。

5. 負責主導設計新產品，及整理新產品技術資料。

6. 負責特殊型材、配件、及外委鑄件的技術驗收。

7. 負責圖紙材料配件，月度配件的編制，月度計劃提前三天報材料員。

8. 負責達標資料的安排、檢查、指導，定期回收整理工作，為迎接檢查做好資料准備。

9. 經常深入現場，解決質量和安全隱患，負責安全質量、竣工驗收、旬檢查、月驗收，發現問題及時協調解決。

10. 完成領導交辦的各項臨時性任務，按時參加范圍內的各種會議及各項集體活動。

11. 加強和業務部門的聯系，做好技術質料的整理工作。

12. 積極組織職工進行業務學習，協助項目部經理搞好工作。

8. 如何當好技術經理

用過硬的技術知識來解決工程中的技術難題帶，並且帶領好團隊一起解決技術問題。

9. 如何做好技術主管

不知道你所指的主管是哪一行業類型的，現在就單純的介紹人力資源主管吧。希望對你有些啟發。

人力資源主管扮演什麼角色

1、公司的戰略夥伴。人力資源管理部門應當從關注日常運作的行政專家和員工支持者晉升為企業戰略性的人力資源夥伴和企業的變革代理，人事主管應當把80%的時間花在關注企業的未來、戰略和商業運作上。比如一個大公司想派代表去美國，核心業務骨乾的英文不行，英文好的人，技術能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助長，從銷售員提升為經理或是從銷售經理提升為地方總監，各方面的培養不到位，由他掌管業務，可能就會出現問題，他的薪資怎麼算，家人怎麼安排等等，很多人力資源相關的政策都要得跟上，企業才能發展得當。不管企業快速發 展過程、國際化過程、還是調整新結構，人力資源主管都要站在老總的高度看事情。

2、行政管理專家。檔案是不是完整、所有員工信息的收集是否到位，招聘流程是否得當 、培訓、考核、薪資福利、崗位調整等基本信息資料的建構是否完整等等，這項工作要求人力資源主管細致、有耐心。

3、人力資源管理領域的技術專家。比如什麼招聘手段較有效？招新人招不來，是不是薪資福利不具有競爭力，同行的水平是什麼？北京、上海同樣領域的薪資水平如何？培訓手法110多種，哪種方法最有效？什麼是360度考核，什麼是平民考績法，什麼是職業生涯規劃系統等等，從選才、培訓、考核、人才激勵、留才、組織文化塑造等方面，點點滴滴，必須成為人力資源管理專家。

4、內、外部關系的公關高手。對上司要敢於任事，積極主動提供決策信息與建議，未雨綢繆，凡事想在別人之前，同時又要開動腦筋想辦法，不斷尋找最佳解決方案；對下屬要像個教練，既要做好計劃、組織、領導、控制、又要鍛煉下屬，豐富知識，提高技能、積累經驗，使部下成為勝任工作、技藝精湛、責任心強的員工，對各個部門的角色是合作者。今天的世界，不是單槍匹馬打天下的時代了，只有同事間合作，才能在激烈的競爭中獲得整體優勢；與人事、勞動保障部門、人才交流中心、社保中心等相關單位進行工作合作時的角色是公關者，要代表組織與外部合作者搞好關系，為公司創造有利的外部資源環境。人力資源主管在企業與員工之間，應是「溝通橋梁而不是三明治」。既要面對員工，代表組織貫徹方針目標，把對員工的要求有效實施下去，又要細心聽取員工的建議要求，有效反映員工的心聲。

人力資源主管應具備哪些個性特質

1、高度的整合能力。人力資源主管要具有宏觀的、高度的，把珍珠用一根線穿成鏈的能力。

2、良好的策劃能力。能很好地策劃招聘、培訓、組織改造、企業文化、留才策略、人才篩選等各種人力資源方案。

3、良好的協調能力。人力資源主管與很多部門的員工、部門主管、客戶都有關聯，要善於溝通，對人有特殊的感情，認識到人的潛在價值，能夠很好地磨合，協調人際關系。

4、創新意識及創新能力。比如招聘會上可能有三、五百個攤位，能否用新穎的方式吸引人才；在薪資福利不提升的狀態下，想出不用錢激勵員工的辦法等等。

5、高度的意志力。比如要革新一種薪資政策，把高底薪、低獎金變成低底薪、高獎金，這會觸犯某些既得利益者的利益，同與其想法不一的人產生矛盾，如果沒有高度的意志力，好的想法就會不了了之，企業還在混亂中運行。

6、良好的職業道德。如守口如瓶，對尚未定案的政策散布消息，在高層主管判斷提拔哪些人時，走漏風聲等等，都會影響上層和各部門員工的信賴程度。

所以說，一個好的人力資源主管是一個單位的福氣

人力資源主管必備的技能。

1、擅長溝通協調、注重人際關系。人際關系也是一種生產力，溝通協調能使人力資源工作被更多的人理解、接受。

2、做好角色定位。與相關部門尤其是部門經理形成相同或相近的價值觀，設身處地地為他人考慮，做一個企業人力資源管理理念的貫徹者和其他部門或員工的服務者。

3、有較高的悟性。就是要有較強的理解力，要了解不同人的性格、思維方式、行為特點，不能以自我為中心。人力資源主管可以不知道員工的缺點，但必須知道他的優點，只有這樣，才能用人之長。上海舉行的2002年中外人力資源與企業發展論壇上，美國密歇根大學商院的Wayne教授向參會的幾百位中國人力資源管理者們介紹了他主持進行的「2002年度人力資源能力研究」成果。Wayne教授通過對來自北美、拉美、亞太、歐洲等地區不同行業的7082位人力資源管理者進行調查後，得出結論是戰略貢獻、個人可信度、HR（人力資源主管）實施、業務知識，HR技術已成為新一代HR必須具備的五個核心能力，其中戰略貢獻則被認為是HR的首要能力。換句話說，HR不能再滿足於處理好組織的內部事務，服務於內部客戶，扮演勤勤勤懇懇的「老黃牛」角色，而應該成為企業的戰略夥伴，為企業的戰略發展做出貢獻。為此，HR必須學會與CEO（首席執行官）共舞。

在經濟的飛速變革與WTO引起的人才大戰中，中國本土的HR們正掙扎在現實與理想的邊緣。一方面，絕大多數公司，企業、不論是外資，國企還是民營的CEO都認識到人才是企業最大的資本和核心競爭力，人力資源部門是企業人才戰略的實施者。另一方面，在大多數組織中，人力資源管理卻還是行政管理的一部分，人力資源部門也只是管理上的輔助部門。由於HR的工作通常不直接與經濟效益掛鉤，也無法用財務數字和指標來衡量，所以「現實」的CEO們也常常忽視了HR參與企業發展戰略的重要性，使他們根本沒有機會將自己的觀點帶到高層管理者的會議桌上，更談不上參與戰略決策過程。此外，企業的人事主管們每天還是被一大攤的人員招聘、薪酬發放、績效評估等日常事務弄得暈頭轉向、窮於應付，在為企業做出戰略貢獻這一點上力不從心。

HR要改變思維方式。學會站在CEO的角度看問題。HR要知道CEO關注什麼，其他的業務部門關注什麼，在此基礎上盡量從為企業實現戰略發展提供解決方案的角度來考慮人力資源解決方案。HR不能為了「人」而關注「人」，要跳出「人」的小圈子，站在戰略的高度，了解企業的業務現狀、發展方向，將任何關注「人」的舉措和公司的業務發展聯系在一起。其次，HR要學會與CEO和其他業務部門溝通的語言。漢高（中國）投資有限公司中國地區人力資源總監張國維說，CEO與HR之間普遍存在交流的「代溝」， 一方面HR不懂CEO的語言，另一方面CEO不願意懂HR的語言。打個比方說，CEO的語言和HR的語言有時就像「樣板戲」與F4的《流星雨》，雙方沒有任何相通之處，當然也就談不上戰略合作。多數情況下，HR只懂得人事管理的專業知識，而CEO卻更多的地關注市場、資金、成本和效益，喜歡用數字、報表來說話。因此，HR要注意將人力資源管理的專業問題從企業戰略的角度進行「包裝」，並且用財務的語言把它表達出來，成為管理層關心的話題，尋找與CEO和其他部門溝通的共同點。再次，HR要學習財務、商業運作等方面的專業知識。戰略夥伴的角色對HR的素質提出了更高要求，HR要參與企業的戰略決策，要與CEO和其他業務部門溝通，僅僅具備人力資源方面的專業知識顯然是不夠的。