Ⅰ 小型企業如何生存，產品如何進入市場
第一：保證產品質量
小企業沒有品牌效應和規模效應，唯一能做的和必須做的就是保證產品質量。這個會增強顧客滿意度和忠誠度，而且會帶來口碑效應，這將是一個循環鏈，增加新顧客的成本是保證老顧客的5倍。寧肯少接活，少賺眼前利益，不可影響長遠利益。
第二：產品宣傳
可以做個簡單的SWOT分析，既然進入行業較晚，定會有前車之鑒，找出自己的優勢，客服對手的不足，進行宣傳。
第三：員工素質
今年的各行各業對員工的需求量多特別大，由其是三四月份，將是一個崗位需求高峰和人才高峰，希望您能在這個人才濟濟的時代，選擇慎重，對於基礎的勞工，沒有技術含量定要選擇有責任心的人。
第四：老闆魅力
這個可能是個題外話，但是越發發現一個好的老闆散發出來的魅力，力量真的不可小視。一方面激勵員工，一方面是企業形象，再有就是對公眾的影響力。有的老闆喜歡打太極，有點歷歷風行，如果你是個頭兒，甭管官多大，定要注意自己的形象和言語，好多眼睛都在看你，員工肯不肯為你好好乾活，一方面是員工自己有沒有這能力，再就是你這頭兒值不值得我為你這么做！
我怎麼費這么多話啊，哈哈！
Ⅱ 電銷公司如何生存
首先我覺得是公司自身團隊問題，為什麼別人就能把東西賣出去呢？好好借鑒一下別人的經驗。其次就是點小工具沒有選對。現在用的不是電銷卡就是電銷系統打電話，想要成本低，效率高，還是建議選擇電銷系統，不會因為高頻呼叫就被封號，給企業帶來了很多便利
Ⅲ 企業怎樣生存/
企業怎麼才可以生存
根據動物學研究，老鷹一次生下四五隻小鷹，由於他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹。但老鷹在餵食中，並不一視同仁，平等對待，而是哪一隻小鷹搶的凶，就給哪只小鷹吃。在此情況下，瘦弱的小鷹因吃不到食物都餓死了，只有最兇狠的小鷹能夠存活下來。代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。可見，生存的競爭是提升動物能力的重要外在條件，也是推動其發展和進化的重要原因。
讓企業在競爭中生存
投身商界，市場就是餵食的「老鷹」，每個企業就是一隻嗷嗷待哺的「小鷹」，企業所面臨的優勝劣汰的生存境地，與小鷹所面臨的情況相似。此時，企業要想從瞬息萬變、險象環生的市場中獲取「食物」，讓自己生存下來，除了競爭還是競爭！如果企業不會競爭，不敢競爭，缺乏競爭意識，在生意上讓競爭對手搶了先，奪得了「食物」，自己就會落入「飢餓困境」；如果企業奮起直追，那麼付出的代價將大得多，而且還不一定追得上。
21世紀是一個充滿競爭的時代，企業生存的最大武器就是競爭。
以小小的矽谷為例，一塊彈丸之地就有幾千家公司，都做信息業，競爭異常激烈。而且在矽谷中，每年有幾百家新的企業出現，但同時也有幾百家企業像不善於搶食的小鷹那樣，被市場淘汰。
面對同樣競爭，為什麼有的企業成為過眼煙雲，而有的企業卻能像強悍的小鷹那樣生存下來，甚至上升為實力雄厚的大企業呢？
關鍵就在於生存下來的企業都具有較強的生命力。而企業生命力的根源，就在於企業競爭力的修煉。
矽谷內有一個非常殘酷的競爭機制。他們認為，沒有一個殘酷的競爭機制，矽穀人就不會拚命去干，就出不了一流的成果。那裡的企業管理者無不注重持久性延續員工的「競爭」觀念，培育員工的競爭意識和競爭能力，增強員工對於「競爭」的認可度。通過競爭管理機制，使員工強烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地發揮員工的積極性和潛力，不斷進取、創新、拼搏，從而使企業擁有持續的、比較均衡的競爭力，為企業逐鹿未來市場奠定勝局。
速度與競爭並存
現代社會一切競爭都圍繞著速度，與速度密切相關。誰抓住了速度，誰就走在了時代的前頭，抓住了未來。因此思科CEO錢伯斯認為：新經濟時代，不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。
仍以矽谷為例：矽谷的每家新公司自誕生之日起，面臨的都是白熱化的競爭環境，你的公司知道的商業模式別人都知道，你的公司操作的管理隊伍方法別人也都知道，你必須靠一種新技術來增強競爭力，而留給你發展的時間尺度都非常短，你必須非常快地使公司長大，稍一疏忽、怠慢，你就會被對手排擠掉。
20世紀80年代，美國蓮花公司在「蓮花1-2-3」研製的基礎上，乘勢為「麥金塔」電腦開發軟體，名為「爵士樂」。蓋茨在透徹分析和比較「蓮花1-2-3」的優劣後，決定超越蓮花，盡快推出世界上最高速的電子表格軟體，並給該軟體定名「超越」。在整個設計過程中，蓋茨緊緊盯著蓮花的進程，惟恐落後於人。並一再加快「超越」的研製步伐，決心搶在「爵士樂」之前吹響「超越」的號角。
在蓋茨與操作人員的共同努力下，「超越」整整比蓮花公司的「爵士樂」提前5個星期問世。這5個星期就決定了「爵士樂」的命運。到1987年，市場報告表明，「超越」以89%比6%的懸殊比分，遠遠超過了「爵士樂」。
美國聯邦快遞公司在調查中發現：在許多行業中，僅有3%-5%的時間確實投入到實際生產工作，其餘時間都在進行所謂的市場調查、研究思路、反復試驗、尋找客戶以及反饋修改。這也恰恰表現了追求市場變化、以速度取用的新經濟時代的新競爭規則：預備、射擊、瞄準！而不是預備、瞄準、射擊！
可見，今日競爭的成功已不再是短兵相接，競爭的規則相對來說也已發生改變。但不管怎樣，競爭是企業生存的最大武器，是促進員工向上的絕對因素，這已成為不爭的事實。
從長遠來看，企業競爭優勢不僅來源於以「比競爭對手更低的成本，更快的速度」去發展自身的能力，更重要的是來源於能夠以最快、最經濟的方法獲得符合未來需要的技術專長，產生大量具有強大競爭能力的核心能力。
「提高企業的核心能力」是企業競爭管理的關鍵，是企業未來追求的核心。管理者在培育企業的核心競爭力時，所要求的不應是大而全，而是「專業化」。企業管理者在實施競爭管理時，必須基於競爭「專業化」，緊緊圍繞「提高企業核心能力」這一主旨，結合外在環境和自身能力，積極穩妥進行，才能把自身的競爭優勢提升到至高點，任何偏離這一主旨的競爭行為都是盲目而不明智的。
忽視競爭者死亡
令人深感惋惜的是，現實中一些企業管理者在企業成就越來越大的時候，就會沉溺於情態，使保持企業持續發展的競爭創造激情逐步衰減。「上樑不正下樑歪」，當衰減到員工對企業的競爭危機無動於衷、麻木不仁的時候，這個企業也就同步衰敗了，這也是許多優秀企業「一紅就死」的短命根由。
四川一家企業，在賺了一些利潤後，董事會成員竟一致反對將利潤進行再投入，改造生產技術、提高企業競爭力，而是以一個冠冕堂皇的理由：未來的形勢誰也說不清楚，選擇了把利潤分掉……毫無疑問，當說不清楚的未來來臨之後，這個企業的結局一定是被淘汰的。
難怪有人說：「在所有的競爭中，不存在被對手擊垮的問題，只有自己擊垮自己。」
建立有效的競爭管理結構
競爭是發展的動力與源泉。從辯證的角度看，競爭與發展是對立統一的關系。武術中講借功借力，如果對手無功無力，自己也是就長不了功；對手越強大，自己的提高也越快。企業之間的競爭與發展是這樣，企業內員工間的競爭與發展同樣如此。
作為企業管理者想要持續保持企業的競爭激情，讓企業像鷹一樣成為同類中最強壯的種族，必須讓企業時刻運行在「優勝劣汰，適者生存」的管理軌道上，保持清醒的競爭頭腦，感受市場無聲無形的競爭關系，了解競爭對手的優勢所在，並及時對競爭對手做出判斷與分析，提前做好應對策略規劃，以使企業以更快的步伐發展。
對企業內部而言，企業管理者首先應善於創造競爭氛圍，讓所有員工都有外在的競爭壓力，都意識到已有的輝煌只是暫時的，稍有懈怠，企業就會一潰千里。同時管理者還應具有「老鷹」精神，善於擇秀，只把食物喂給競爭力強的「小鷹」，通過競爭與淘汰，使能者上、庸者下，為企業尋覓一些可用之才。如果企業沒有適當的淘汰制度，一味使用齊頭或平等的管理方式，小仁小義的結果只會姑息怠惰，使員工養尊處優，耽誤企業的「進化」，使企業在競爭環境中遭遇到淘汰。
解讀「鷹的生存法則」，可以看出：競爭，是每個企業別無選擇的選擇。盡管競爭的無情，使企業在選擇競爭的時候會感到痛苦，但為了生存，企業又能選擇別的什麼呢？
今日競爭的成功已不再是短兵相接，競爭的規則相對來說也已發生改變。但不管怎麼樣，競爭是企業的最大武器，是促進員工向上的絕對因素，這已成為不爭的事實。
Ⅳ 企業如何在競爭中生存發展
一、找到焦點，重點突破
企業好比父母，產品好比孩子，孩子不是越多越好，而是要精能，產品規劃先要樹立特色，把自己的長板發揮到較高水平，不斷聚焦，產品才會有品牌。品類做減法，利潤做加法，找出核心產品，塑造品牌，提升品牌持久盈利。採取產品聚焦、市場聚焦、人力資源聚焦等措施，管理者要聚焦在重要人員身上，把50%的時間給能者，25%的時間給新人，15%的時間給正在努力但沒有結果者，10%的時間用來管理落後者。
欲做強勢，必做趨勢。認清國家宏觀政策的調控趨勢，國家提倡的、強調的、引導的，這些都是機會，就是趨勢。在創新研發上做好，調研消費者需求研發新產品，在產品面上，人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉，揚新品之名，廣告產品特性。賣點要客制化差異化，一個賣點造一個品牌，品牌訴求上要求單一明確，總之，順應潮流，趁勢成長。
二、認清形勢，把握時機
縱觀全球的經濟發展歷程，一個國家或地區的經濟成長將分為起步時的高速成長階段，及成熟後的中低速成長階段。當市場經濟進入新常態中低速成長階段，機遇和運氣不復存在，企業唯有憑借實力才能生存或發展，才能在激烈競爭的市場環境中屹立不搖，穩健成長並脫穎而出。
三、回歸原點，完善管理
1、夯實企業管理基礎
推行質量管理的第一階段任務是「夯實基礎管理」，一是5S現場管理、二是班組建設，三是標准化建設。
2、落地基礎管理體系
推行質量管理第二階段任務是「夯實落地」，一是日常要項管理，二是基層品質建設，三是品管圈活動。中層的日常要向管理與高層的戰略方針管理，如此，將能促進企業管理由下而上的連貫，將管理體系鋪開，標准化體系整體串連，一方面鞏固原有管理制度，另一方面是促使質量管理的原型構架完全體現，基層開展品管圈活動成果發布會，中層有幹部每月實績月報，高層經營者的中長期戰略方針目標與年度方針目標，打好整個企業的穩健基礎，也為日後快速成長做好准備。
3、提升管理職能
推行質量管理第三階段任務是「加強部門職能管理」，一是部門職能管理，二是戰略方針管理。打造新產品開發體系，品質保證體系，供應商管理體系，成本管理體系以及標准體系，提案改善體系，培訓開發體系等架構的建立與整合，將促使企業的跨部門職能順利運作起來，提高整體企業管理效率水平。
4、卓越依靠精益生產
質量管理的第四階段任務是落實運作及診斷總經理經營方針，對前面三個階段任務導入和實施，通過閉環管理的運轉，再通過診斷方針，使管理體系落地、生根、維實和改善。
5、啟發員工經營意識
倡導利他的企業倫理觀，培養員工忠誠度和敬業度，企業經營與員工收入掛鉤，定期召開管理會議、員工會議，採取計劃管理、目標績效、數據管理、制度流程來打造經營性人才團隊。
綜合上述，當企業經營環境日趨艱難的時刻，企業經營者必須回歸現實，面對現實，認真思考突破的方法，精耕細作企業管理，成功踐行突破之道。對於一個管理者來說，管理能力、領導力、溝通能力等等都需要與時俱進、不斷提升，才能更好的帶領團隊更好的發展。
Ⅳ 一個企業如何長期生存和發展
一個企業如何長期生存和發展的關鍵是提高核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
Ⅵ 企業長久生存的條件
管理是企業持續發展的重要因素之一。其關鍵是要具備核心競爭力。
企業核心競爭力,本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ (3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
Ⅶ 企業怎樣才能留住人才，特別是技術型員工呢
1、工作環境適合員工;
2、待遇相對較高;
3、給予一定名譽或榮譽;
4、能夠設身處地為員工著想;
5、將技術型員工的伴侶一並考慮。
Ⅷ 企業如何適應生存環境與創新
適應市場需求變化 靠加強企業營銷促發展
當前，我國市場供給呈現相對過剩，加之亞洲金融危機的影響，不少企業產品銷售不暢，庫存增加，成本上升，效益下滑，生產經營面臨較大困難。對此，本文提出：必須冷靜思考，積極謀劃，主動適應市場需求變化，切實加強營銷工作。
企業的營銷工作是一項復雜的系統工程，關乎企業的生存與發展。隨著市場競爭的進一步加劇，人們越來越認識到營銷的重要性。當前，我國市場供給呈現相對過剩，加之亞洲金融危機的影響，不少企業產品銷售不暢，庫存增加，成本上升，效益下滑，生產經營面臨較大困難。對此，我們必須冷靜思考，積極謀劃，主動適應市場需求變化，切實加強營銷工作。
一、准確把握市場需求變化
目前我國市場格局出現了明顯變化，買方市場已經基本形成。我們知道，買方市場是一個國家生產發展到一定程度，在許多領域出現的產品的生產能力供大於求的經濟現象。世界經濟發展歷史表明，買方市場的形成是商品經濟發展到一定階段的產物，是現代市場經濟的重要特徵。改革開放以來，隨著市場化進程的不斷加快，市場主體活力增強，市場體系日臻完善，交通通信等基礎條件大為改善，市場配置資源的基礎性作用不斷發揮，國民經濟持續增長並加速量變積累，社會產品日益豐富，居民需求得到較好滿足，從根本上擺脫了長期以來「短缺經濟」的困擾，實現了賣方市場向買方市場的歷史性大轉變，這一轉變必將對經濟社會的發展產生現實和長遠的影響。
有必要指出，我國現階段的買方市場，是計劃經濟體制向市場經濟體制轉變過程中，在經濟發展總體水平不高，地區及行業發展不平衡，國際競爭國內化程度加劇，亞洲金融危機影響加深的情況下形成的買方市場。在這一形勢下，市場需求呈現出新的特點。一是需求的主導性突出。在買方市場條件下，市場供求關系發生變化，需求成為主宰市場的主要矛盾方面，它不僅決定企業生產什麼，生產多少，而且決定產品價位的高低，市場半徑的大小。生產制約市場的時代已經過去，需求成為整個市場的向導。二是需求的多樣性明顯。在買方市場條件下，消費者對產品的需求由單一性向多元化轉變，由趨同性向多樣性轉變，由低層次向多層次轉變，不僅需求數量要得到滿足，而且需求質量也要滿意；不僅希望價格適中，而且希望美觀實用；不僅需要實物消費，而且需要售後服務，消費者對產品更為苛求。三是需求的選擇性增強。在買方市場條件下，產品來源的渠道增多，產品供給的時效性提
，產品消費的替代性增強，消費行為更加理性；買不買、買什麼，買多少，都由用戶自主決定，需求的選擇十分突出。總之，在買方市場條件下，市場需求復雜多變，市場機製作用更為顯著，市場約束愈益強化，「優勝劣汰，適者生存」已成為現實，企業的生產經營面臨前所未有的嚴峻挑戰。
二、正確把握企業的經營方向
在買方市場條件下，企業的經營方向是營銷戰略的根本性問題。一個企業如果沒有正確的經營方向，就難免發生營銷戰略上的失誤。美國克萊斯勒汽車公司的盛衰起落充分說明這一點。面對70年代石油危機對汽車工業的沉重打擊，美國通用、福特汽車公司迅速改變了經營方向，由生產耗油量多的小型汽車轉向生產耗油量少的小型汽車。而克萊斯勒這個與通用、福特並駕齊驅的美國第三大汽車公司卻毫無反應，仍堅持原來的經營方向，結果汽車銷路一蹶不振，公司存貨堆積如山，財務虧損達十億美元，在這危難之際，原福特汽車公司總經理艾科卡到克萊斯勒走馬上任，他迅速改變了經營方向，主持設計製造普通型、微型和超微型等多種型號，多種價格的新產品，並集中力量發展k型車，投入市場深受寵愛。隨著銷路的不斷擴大，克萊斯勒公司迅速扭虧轉盈，不但償還了全部債務，而且很快重返與通用、福特相抗衡的行列，恢復了美國汽車工業的「三足鼎立」局面。艾科卡也因此成為世界聞名的傳奇式企業家。我國目前正在經歷著由傳統計劃經濟向市場經濟的轉變，要求企業的經營方向也需隨之進行改變和調整。在確定企業經營方向的基礎上，企業還要考慮一定時期內的產品經營結構，要根據市場需求變化的趨勢，認真分析各種產品的生命周期，決定經營品種的對象范圍。
三、加大企業營銷力度
在市場經濟條件下，市場營銷是企業將產品與經營成果最終轉化為社會成果與社會價值的基本手段，是爭取客戶贏得市場的必要方式。企業求生存，爭發展，集中表現為爭用戶，爭訂單。由於長期受傳統體制的影響，不少企業營銷觀念陳舊，營銷方式單一，營銷隊伍建設滯後，嚴重製約企業的生產經營。因此，必須高度重視營銷工作，切實把營銷作為生產經營的首要工作來抓。一是轉變營銷觀念。在買方市場條件下，必須首先轉變營銷觀念。要從傳統體制下把生產擺在第一位向市場經濟條件下把營銷擺在第一位轉變，樹立「以銷定產」的經營觀念；從滿足於穩定用戶和區域市場向爭奪更多用戶，搶占更大市場轉變，樹立開拓創新的競爭觀念；從重產值
標考核向重銷售收入評價轉變，樹立利潤至上的效益觀念。二是注重營銷策略。科學的營銷策略是企業贏得競爭勝利的重要法寶。加強市場調研，准確了解市場信息，既注意把握消費心理，善於站在用戶的角度進行換位思考，積極挖掘市場的潛在需求，又注重了解競爭對手的技術能力，資本實力和營銷手段，合理選擇目標市場。根據企業自身條件和比較優勢，確定主導產品，發展壯大附加值高、科技含量高、市場佔有率高的優勢產品，尤其要高度重視品牌經營，善於運用名牌優勢促進產品銷售。大力拓展市場空間，當前應當著力開拓農村市場，擴大產品在農村市場的佔有份額，同時也要積極開拓歐美、獨聯體、非洲等國際市場。要加強營銷網路建設，合理選擇營銷方式，充分利用現代科技手段，努力增強營銷實效。三是壯大營銷隊伍。目前，企業營銷人員總量不足，占企業員工比重偏低；掌握現代營銷業務知識的人員短缺，營銷隊伍整體素質亟待提高；營銷人員結構亦欠合理，熟悉專業技術知識的人員較少。因此，必須通過學習培訓、選擇引進等方式，切實加強營銷隊伍建設，把精兵強將配置到營銷第一線，尤其要組織技術人員直接參與產品銷售，使銷售工作與產品宣傳，技術服務、信息反饋緊密結合，以優質服務、良好信譽贏得用戶，推動以銷促銷。與此同時，還要強化營銷激勵機制，把產品銷售額與營銷人員收入直接掛鉤，以貸款回收多少計報酬，促使銷售人員更加實在地關心產品銷售，進而關心企業的生存與發展。
四、著力改善營銷環境
市場營銷覆蓋生產、經營、銷售各個環節，連接企業、市場、消費者各個方面，是一項綜合性很強的系統工作，特別是經濟體制加快轉變的過程中，在買方市場條件下，努力解決需求不足的問題，尤其需要企業、社會、政府整體聯動，實行經濟、行政、法律等手段多管齊下，努力為企業營銷工作製造良好的外部環境。一要加強政策導向。各級黨委和政府應當始終堅持發展不動搖，千方百計加快經濟建設步伐，緊緊圍繞經濟增長目標，加大基礎設施建設力度，促進經濟有效增長，提高消費者的收入水平和現實購買力，把他們的預期消費轉化為即期消費。同時，及時調整「短缺經濟」時代限制消費的政策，在稅收、規費、信貸等方面制定刺激和引導消費的有關政策措施，激活需求，促進發展。二要改善法制環境。在買方市場條件下，隨著消費者對自身權益的重視，企業對市場競爭秩序的呼喚，迫切需要創造公平，公正的法制環境。要嚴格執行維護消費者權
的法律法規，依法懲治假冒偽劣，切實保護消費者的合法權益，增強群眾的消費信心。在規范市場主體行為的同時，保護企業產權，尤其是無形資產的所有權，維護企業的正當競爭。要進一步完善市場交易規則，消除市場壁壘，維護市場秩序，建立統一、開放、有序的大市場。三要創造社會條件。進一步健全中介組織，注意發揮其橋梁紐帶作用，積極協助政府加強行業指導，主動幫助企業溝通信息，做好產銷銜接工作。要充分發揮新聞媒介的優勢，加大對地方產品的宣傳力度，擴大產品影響，努力為企業營銷服務。政府有關部門和社會各界要加強營銷知識的宣傳教育，增強人們對營銷人員創造性和艱苦勞動的認同，努力營造尊重營銷售人員的社會環境。