一般采購技術降本能降多少

A. 在微觀經濟學中，為什麼說一般提高生產技術水平能降低成本

提高生產技術水平則意味著對生產要素的利用率會提升。
1.對生產資料的利用率提升，減少了原材料的使用即可完成一定的生產量，使成本降低。
2.對生產力的利用率提升，減少了員工的人數也可完成一定的產量，使成本降低。
微觀經濟學(Microeconomics)("微觀"是希臘文" μικρο "的意譯，原意是"小")又稱個體經濟學，小經濟學，是現代經濟學的一個分支，主要以單個經濟單位(單個生產者、單個消費者、單個市場經濟活動)作為研究對象分析的一門學科。 微觀經濟學是研究社會中單個經濟單位的經濟行為，以及相應的經濟變數的單項數值如何決定的經濟學說。亦稱市場經濟學或價格理論。
微觀經濟學是研究社會中單個經濟單位的經濟行為，以及相應的經濟變數的單項數值如何決定的經濟學說;分析個體經濟單位的經濟行為，在此基礎上，研究現代西方經濟社會的市場機制運行及其在經濟資源配置中的作用，並提出微觀經濟政策以糾正市場失靈;關心社會中的個人和各組織之間的交換過程，它研究的基本問題是資源配置的決定，其基本理論就是通過供求來決定相對價格的理論。所以微觀經濟學的主要范圍包括消費者選擇，廠商供給和收入分配。亦稱市場經濟學或價格理論。微觀經濟學的中心理論是價格理論。中心思想是，自由交換往往使資源得到最充分的利用，在這種情況下，資源配置被認為是帕累托有效的。

B. 采購如何降低成本啊

所以的材料都是供應商提供的，只有做好供應商管理，才能降低成本。
供應商管理辦法
一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。 2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.後援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。篩選程序。 1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。 四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。 5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。 6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。

C. 單個物料采購降本率佔比怎麼算

降本率＝∑[本年度采購量×(∑年度零部件采購單價-∑上年度零部件采購單價)]÷∑(本年度采購量×∑上年度零部件采購單價)×100% 註：1、單一物料年度存在多個單價的，需加權平均後，進行核算； 2、單一物料降本率核算後，進行加權平均後的出的總降本率作為降本考核的衡量依據；

D. 如何降低采購成本

1、要學會核價，不管采購任何一種物料，在采購前應熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的准確核價打下基礎。這樣談判時，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自己公司發展的供應商，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩．（判斷一個好的供應商主要從其質量、價格、服務、技術力量、應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧也是控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間）。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立公司的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。（除非你的公司有很大誘惑力）
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。可以激勵采購員的工作積極性。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產（調整要求）的風險及積壓物資的風險，無形中控制自己企業的采購費用。

E. 采購成本降低如何計算

尤其在采購佔平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業附加值最直接的方式 二、降低采購成本的十大手法 根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由於各手法的執行成效因企業而異，以下十項並無優先順序可言 1. Value Analysis（價值分析，VA） 2. Value Engineering（價值工程，VE）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用於新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 3. Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 4. Target Costing（目標成本法）：管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然後再來制定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是採用價格引導成本（price-driven costing）的結果 5. Early Supplier Involvement（早期供應商叄與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叄與新產品開發小組。經由早期供應商叄與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的 6. Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會 7. Consortium Purchasing（聯合採購）：主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務 8. Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自製與外購（make or buy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標准製程與技術，以及使用工業標准零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自製所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本 9. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會 10. Standardization（標准化）：實施規?用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，組織應擴大標准化的范圍至作業程序，及製程上，以獲得更大的效益。 三、影響采購成本策略的因素 以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況 1. 所采購產品或服務的型態 2. 產品所處的生命周期階段 3. 年需求量與年采購總金額 4. 與供應商之間的關系 首先，所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能 接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與產品所在其生命周期（Proct Life Cycle）所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。以3C產業為例，非常明顯的，產品生命周期有逐漸縮短的趨勢 最後，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到 四、降低采購成本的策略-依產品生命周期來訂定 采購專案在其產品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法 1） 導入期（Emergence）：新技術的制樣，或產品開發階段。供應商早期叄與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法 2） 成長期（Growth）：新技術正式產品化量產上市，且產品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優勢，進行杠桿采購獲得成效 3） 成熟期（Maturity）：生產或技術達到穩定的階段，產品已穩定的供應到市場上。價值工程、標准化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，並做到節省成本的目的 4） 衰退期（Decline）：產品或技術即將過時（obsolescence）或將衰退，並有替代產品出現，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義 五、降低采購成本的策略-依采購特性及於供應商之關系來訂定 采購的特性 LeveragePurchase 橫桿采購 StrategicPurchse 策略性采購 Low-ImpactPurchas 影響性較小的采購 CriticalPurchas 重要計劃的采購 常態性 一次性 與供應商的關系 1）影響性較小的采購（Low-Impact Purchase）：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於采購的實際金額 [策略]：採用快速、低成本的價格分析（Price Analysis）方法 1. 比較分析各供應商報價 2. 比較目錄或市場價格 3. 比較過去的采購價格記錄 4. 比較類似產品采購的價格 2）杠桿采購（Leverage Purchase）：杠桿采購指的是長期持續性的隨機采購，但卻不願意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析 [策略]：採用價格分析並以成本分析為輔助工具 1. 價值分析（Value Analysis） 2. 分析供應商提供的成本結構 3. 進行成本估算（Cost Estimates） 4. 計算整體擁有成本（TCO） 3）重要計劃的采購（Critical Purchase）：重要計劃的采購包括一次性，或非經常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等 [策略]：採用成本分析為主要方法 計算整體擁有成本 分析整個供應鏈的成本結構 如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法 4）?常重要的持續性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關系。

F. 采購降低成本的措施有哪些

眾所周知，對毛利差異影響最大的就是原材料的購買，就是很大程度上你的門店能不能賺錢，很大原因來源於你的門店是否成本控制的合理。在上個月，有一家開在四五線小城市的店，純利潤能高達三萬多，那真的非常恐怖，然後就去找老闆細聊了一下，那麼老闆分享的一個點，我覺得蠻有意思的，給大家分享一下這期內容。如果你正在開店，或者你正准備開的小夥伴，一定要聽完，你的門店為什麼不賺錢，那麼你是否還在菜市場買菜分享一下這三個APP，幫你節約很大一部分的食材成本。

這位老闆，之前是個餐飲小白，剛開始呢，基本也都是每天起大早去菜市場去買菜，把自己搞得非常累，後來他學會去附近的菜市場去選擇供應商，雖然能供貨上門，但是有的由於量不是很大，那麼它的價格跟零售價差不多。後面呢，這個小夥子發現了性價比非常高的線上平台，快x和x菜。那麼一般來說，x菜的貨品會更全，但是快x的生鮮類質量會更高，這兩個平台呢，都是需要滿100塊錢起送，而且你只需要提前一晚下單，然後第二天一早就配送到了門店。今年叮咚剛出來的時候就發現，叮咚的菜品質量還不錯，而且價格也很優惠。

這些跟大家分享完以後，還可以有一些跟大家分享的。

第一，就是干貨，可以在淘寶購買，但是，記住一定要貨比多家啊，然後再選擇一家長期合作，還有壓價的空間，不要覺得長期合作就一直按著這個價了，你只要長期合作，你就有議價的空間，因為沒有一家供應商想放棄一個長期合作的合作夥伴。

第二，就是生鮮類，剛起步的時候，建議就從附近的菜市場拿貨，也可以讓他們給你送貨，這樣的即時性就會高很多，當我們的量起來以後，我們就需要轉移戰場，x菜、快x、x咚都是不錯的選擇。

第三類就是凍貨類，凍貨的話，一定要從本地的凍品的這個批發市場去購買，一定要整箱整箱或者多幾件，然後一起，買，這樣會更加實惠。咱們這些小店進貨是根本沒有人能夠代替了，如果你身為一個老闆，連進貨你都要去指望著別人來進或者說是省事兒，然後不去研究，那就完蛋了，做餐飲，尤其是小餐飲，一定要去摳，不斷的去摳細節啊，去摳每一個點，那麼你從十個點每一個扣100就是1000塊錢對不對？每個扣500那就是5000塊錢，即使你讓別人買的話，就供應鏈這一段啊，真的有很多的這個灰色地帶還有很多價差，大家一定要去注意，所以說，如果你不做好這些的話，即使是你每天生意都很好，你都會發現不掙錢。

以上就是我分享給大家的一些經歷~

G. 采購部如何降低成本

企業采購部降低成本應該採用以下一種或者多種方法：
1. Value Analysis（價值分析，VA）
2. Value Engineering（價值工程，VE）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用於新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用；
3. Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 ；
4. Target Costing（目標成本法）：管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然後再來制定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是採用價格引導成本（price-driven costing）的結果；
5. Early Supplier Involvement（早期供應商叄與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叄與新產品開發小組。經由早期供應商叄與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的 ；
6. Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會；
7. Consortium Purchasing（聯合採購）：主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務
8. Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自製與外購（make or buy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標准製程與技術，以及使用工業標准零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自製所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本

9. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會
10. Standardization（標准化）：實施規格的標准化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，組織應擴大標准化的范圍至作業程序，及製程上，以獲得更大的效益

H. 采購如何降低成本如何才能做好采購

如何才能降低采購成本，它是一項長期的系統性的工作，要把采購成本降低工作納入工作常態，時時跟蹤，定期檢查，下面我就采購成本如何控制談談看法：

一、掌控所采購物料的實際價值及供應商的狀況並定位------知已知彼,百戰不殆。

1. 熟悉公司的采購物料特性,了解相關的物料行情；

2. 分析采購物料的成本，掌握采購物料的價值，核算物料的價格組成；

3. 了解物料供應商的綜合能力（供貨能力、品質控制、研發、財務狀況等）；

4. 做好供應商的定位，多找幾家供應商以供選擇，貨比三家。

二、控製成本的方法

1. 與現有的供應商議價：在確認物料的市場價格後，及時的與原有供應商議價(磋商采購單價，延長貨款結算時間，開具增值稅發票等)，做到物料與市場行情接軌；

2. 開發新供應商：在供應商資源不足的情況下，適當開發供應商，並優化供應商，讓供應商能和公司共同發展，節約采購成本；

3. 批量采購：規劃好物料的年度采購計劃，以年度采購量與供應商議價，可採取競標的方式與供應商簽定長期供貨合同，分批供貨，分批結算；

4. 策略采購：公司常用且與市場行情關系密切的物料，可參考往年的物料行情，結合公司近期用量，在行情價低的時候，適當加大采購量（做部分庫存），以降低原材料成本；

5. 了解市場信息，尋求新產品：現在是電子化信息時代，多收集相關采購信息，關注行業動態，尋求能替代的物料；

6. 在實施采購基本運作的同時，結合公司物料情況，制定合理的采購降價目標；

7. 定期檢討降價目標達成情況，做好應對措施；

8. 將采購降價工作納入采購工作常態。要相信，通過長期的不間斷的工作良好的采購管理方式，采購降價也一定會有成效，這是一個合格采購人員應有的工作責任，也是采購人員績效考核的一部分。當然，要做好這份工作，公司的物管、財務等相關部門要給予支持，個人的力量是有限的，團隊的力量才是無窮的！

想要做好采購員的工作，除了工作上的努力，還應注重自身積累，從最基本的出發點上看，應具備以下的能力：

1. 成本意識與價值分析能力
   采購支出是構成銷貨成本的主要部分，因此采購人員必須具有成本意識，會精打細算， 不可大而化之；其次，必須具有「成本效益」所謂「一分錢一分貨」，不可花冤枉錢，買了品質不好或不堪使用的物品，並能隨時將投入（成本）與產出（使用狀況--時效、損耗率、維修次數等）加以比較。此外，對於報價單的內容，應有分析的技巧，不可以「總價」比較，必須在相同的基礎上，以原料、人工、工具、稅捐、利潤、交貨時間、付款條件等 ，逐項加以剖析評斷。

2. 預測能力
   在動態經濟環境下，物品的采購價格與供應數量經常會調整變動，采購人員應能依據各種產銷資料，研判貨源是否充裕，再與供應商接觸，並可從其「惜售」的態度，揣摩物品是否可能供應日絀。從物品原料價格的漲跌，也能推斷采購成本將受影響的幅度有多少。總之，采購人員必須擴充見聞，具備「察言觀色「的能力，才能對物品未來的供應趨勢預謀對策。
   

3. 表達能力
   采購人員無論是用語言或文字與供應商溝通，必須能正確、清晰表達所要采購的各種條件，例如價格、數量、規格、交貨期限、付款方式等等，避免語意含混，滋生誤解，龍其是忙碌的采購工作，采購人員更必須具備」長話短說，言簡意賅「的表達能力，以免浪費時間，而以」說之以理，動之以情「來獲取優惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達技巧。

4. 良好的人際溝通與協調能力
   由於采購業務牽涉范圍廣，相關部門多，使采購業務能順利進行，而獲得良好的工作績效，除了采購人員的努力外，尚需企業內部各有關部門的密切配合。

I. 如何發揮采購工程師在技術選型中降成本的作用

要降低成本，首先，你應該找出哪些是更好的有利於公司成功的關鍵采購目標。先於大處著眼，再落到細節。在決定有利於公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務，以及其它反應供貨商表現的方面等。然後，決定幾個對企業成功來說很重要的關鍵目標。這些信息應該用來制定供貨商評估的標准。標准來源於公司對市場的價值定位，也就是公司的戰略基礎。確定你的公司需要做什麼來滿足客戶的需求，將引導你決定實際需要去做什麼。這將引導你思考應該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標准又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯系的。現在，我們來看一個典型的方法，就是根據崗位說明書來評估采購人才。如果戰略改變了，崗位說明書會隨之而變嗎？可能不會。采購人才的評估應該以某個標准為基礎，這個標准應來自於公司的戰略、價值定位、客戶滿意度、營運的重點目標，以及供貨商對於這些目標的支持程度如何。把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，並對業績的提高和業績目標的實現進行獎勵，而這些業績目標都是來自於公司的關鍵目標。七大原則1.首先必須建立完善的供應商評審體制：對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。2.完善采購員的培訓制度。3.價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效。4.規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。5.不定期的監督，使采購員形成壓力。6.建立獎勵制度，對下調價格後應對采購員進行獎勵。7.加強開發能力，尋求廉價代替品。還需懂得投機和延遲如何降低采購成本1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。采購流程1、依據企業的性質、規模建立完善的采購架構及公司的采購流程式控制制。2、分工明確，確定崗位責任制。簽訂月度個人業績目標考核表。3、確定采購的審批許可權，做到有效的監控。這樣做最好1、完善采購基礎管理包括采購物資的分類、分等與資料庫建立；合格供應商評價標準的確定與供應商等級的劃分及資料庫建立；各類物資標准庫存量的制訂、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金佔用十分重要）；庫存管理信息化與數據准確；滯呆料的防範與及時處理。2、大宗采購要建立招標制度。3、零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱、采購地點、聯系電話等信息要詳細向公司稽查部門進行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進行抽查。4、采購流程分權運作，相互制約由供應部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，對其資格進行認定，價格由財務部門負責監督與控制，付款由公司主要領導審批。5、通過采購人員整合實現采購渠道整合，明確各采購人員所負責的采購物資，同一類物資須由同一人員、經同一渠道采購，除非是有計劃的進行供應商的變數。6、規范采購合同采購合同明確規定供應商不得為銷售其產品以不正當競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關采購返利的約定。7、與供應商建立穩定的合作關系穩定的供應商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應有一定的優先安排，能確保其供貨的質量、數量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應鏈的競爭優勢，要盡可能與優秀的供應商建立長期、穩定的合作關系，鼓勵供應的產品與技術改進，支持供應商的發展，必須時可與其簽訂戰略聯盟合作協議等等。要從管理開始工廠管理這四個字可能您是聽多了，不願意聽了。但我還是要淺談兩句。像您所說的那種無非是作的不到位，管理水平不高，企業文化沒有聚具力造成的。工廠管理：（如果單從采購著手是難以提高的）1.建立一個可持續改善體系。年年有人審，月月有人審，天天有人審。2.建立一個可目視化或透視化管理的平台。做到{看到，知道，做到]如果人人參與的話，會有一種「競爭」關系的存在，就會有提高。不要擔心你的價格會讓別的公司知道，在世界大市場的今天，擁有「采購」價格優勢的企業，也只是一些特定的一些行業或企業。除了這些行業，大家采購的價格都差不多。3.組織結構必需明確，誰管誰，管什麼，什麼目標，什麼時候達成，結果要怎麼樣。組織結構是死的規定，但它在生產活動中起著重要[職能]作用，它必需[活[起來，如果總經理總只認為「我只把直接下屬管好了就沒有問題了」那就要看你怎麼才能管理好自已的直接下屬，「管好」的標準是什麼。要知道，下屬展現給上司的一面只是可以誰您看到的一面。所以要單從{管}的方面下手，顯然是不夠的。舉例說明吧！比如說：通過每月舉行各方面例會，明確會議的目的等，通過明確各部門目標來進行。4.總經理必需要認識到：錯誤是必然存在的，采購人員中飽私囊也是不可必免的它就像「感冒」一樣，是不可能根除的]，問題是怎麼通過管理使其降到最低。並且讓其「少數化」，讓一個人受賄100萬與比10個人每人受賄10萬要好的多。5.企業文化的建設（內部、內在的企業文化）。所謂「內在的企業文化」是指職員對公司內部工作氛圍的一種認知。如果員工每天都在談論：張三干這項目可以撈多少多少錢……等，那麼采購價格是永遠下不來的，品質也無法提高。也就是說要讓「中飽私囊」的行為成為真正的潛規則。6.公司賺錢的方式。如果不是新產品、新技術產品。那麼絕對是內部管理有部題。說太多也不好寫。總言之：產業的利潤就在於：消除工序與工序間的浪費、消除人與人協作間的浪費、消除空間與空間的浪費，消除錯誤的浪費、消除思維差的浪費。再言之：消除浪費。