公司如何打造拳頭產品

Ⅰ 什麼叫拳頭產品

拳頭產品就是產品中的佼佼者。也比喻企業特有的、別人難以勝過的看家產品。

【詞語】：拳頭產品

【注音】：quán tóu chǎn pǐn

【釋義】：比喻企業特有的、別人難以勝過的看家產品。

【用法】：作主語、賓語、定語；指看家產品

【英文】：knock-out procts.

【事例】：我們企業的～在國際上久負盛名。

(1)公司如何打造拳頭產品擴展閱讀

拳頭產品具有的基本特徵：

競爭力強

一個區域的拳頭產品，無論在質量上還是市場佔有率上，都應在全國同類產品中名列前茅。具與其他任何區域的同類產品相匹敵乃至壓倒競爭產品的實力。

效益好

一個區域的拳頭產品自身應具有較高的經濟效益，或者雖無較高的自身經濟效益。但有較大的社會效益，能帶動其他產品發展而產生整體效益。

地位重要

一個區域的拳頭產品應在本區域經濟中佔有舉足輕重的地位。即在區域工業總產值、凈產值或利稅中佔有較大比重。

Ⅱ 服裝品牌如何做 戰略是關鍵

導語: 大家也都清楚地知道，企業需要有總目標，然後根據這個目標制定企業的戰略，把企業的目標分解到每個具體的階段、每個具體的指標、每個具體的職能部門，然後才進入執行階段。現在我們的服裝企業最大的問題往往是企業總的戰略目標就已經缺失，更談不上細化分解到每個職能部門了。 有人說做企業戰略很重要，也有人說執行力是企業的生命，老闆經常到處去學戰略、學執行，可是至今很少見到服裝業出現依靠戰略營銷或者優秀執行力贏得市場的品牌，這里究竟出現了什麼問題?本期三劍客通過實戰案例，結合戰略營銷的特點，解析企業應該如何做品牌。 對話嘉賓：寶雯國際企業顧問公司首席執行官：吳鋼 知名服裝企業副總經理：談致強 蘇州大學服裝專業博士研究生：孫菊劍 戰略缺失的緣由 孫菊劍：今天我們還是接著上期的戰略話題來談吧。大家也都清楚地知道，企業需要有總目標，然後根據這個目標制定企業的戰略，把企業的目標分解到每個具體的階段、每個具體的指標、每個具體的職能部門，然後才進入執行階段。現在我們的服裝企業最大的問題往往是企業總的戰略目標就已經缺失，更談不上細化分解到每個職能部門了。那麼，在這樣的情況下，企業的執行究竟會是一個怎樣的局面呢? 談致強：我認為主要的問題在於，企業多數只看重產品的設計，再者就是市場的拓展和終端的銷售，而忽視了很多更加關鍵的前置問題。這自然導致了品牌在實際操作中遇到了很多困難，這可能是我們今天要講的主要話題。 孫菊劍：嗯，那兩位能不能先講講，他們忽視了哪些最不應該忽視的問題。 吳鋼：我最近在中小企業做調研，從這些企業的情況來看，目標不清晰、戰略模糊導致企業目標無法解析，從而引發一系列的經營管理問題。然後老闆又缺少系統運營思維和解決策略，這應該是比較突出的問題。 談致強：我這次到杭州看了很多品牌企業，感受也很多，最大的問題是品牌的整體運營能力不足。 一是重視產品但對產品的企劃做得不夠細;二是對數據的研究、分析不夠，甚至根本就沒有數據;三是品牌定位問題，定位既不專業也不清晰;四是品牌運營的每個環節銜接不夠，有脫節的現象;五是忽視執行中的細節問題，沒有細節的考慮和細節的檢視;六是渠道的維護問題，很多企業為了銷售而遷就代理商，渠道維護能力很弱，自主開發市場能力更弱;七是人才的問題，企業總說招人難，一說要加強運營就說沒有人;八就是企業管理的問題了，流程模糊，事無巨細都由老闆拍板是最突出的。 孫菊劍：嗯，我看這些問題的根源應該還是出在老闆身上。 談致強：我不是全部認同孫老師的觀點。中國的服裝企業很多是從批發和加工的模式轉型過來的，對品牌的認識也就是這十年的事，不能一下子要求太高啊，所以不能把這些事都怪在老闆的身上。大家想想就知道了，就算現在很多的職業經理人，又有多少全面了解服裝品牌的知識呢?那我們又怎麼能要求老闆是全才呢? 吳鋼：是的，整個服裝行業缺少全面人才和專才也是不爭的事實。往往零售出身的，就只懂零售;拓展出身的，就只懂拓展;最明顯的，例如懂得市場的設計師仍是鳳毛麟角。 到底如何做品牌 孫菊劍：我想結合戰略營銷的特點，舉兩個實際的例子來談談企業應該如何做品牌。 第一個例子關於戰略營銷的導向，戰略營銷首先要求企業的戰略導向應當實現從「生產為導向」到「以消費者為導向」的轉變。我認為這個觀念的轉變恰恰是目前國內大量有志於從事外銷加工型服裝企業轉向內銷的最大障礙。長期被動接單的生產模式，已經使很多服裝企業養成了一種生產為導向的思維模式，這種思維方式一旦進入內銷市場，就會處處碰壁。 案例一：「工廠」思維模式 有一家服裝生產型企業，在做了20年的生產加工之後，看著當初和自己一同創業的兄弟做品牌做得春風得意，而自己的工廠越做越沒利潤，於是也決定要做自己的品牌。由於這個企業一直以來從事褲裝的生產加工，因此自然而然地選擇了褲裝作為自己的主要經營品種。剛開始所使用的一系列策略看起來一切正常：請一個廣告策劃公司給自己的品牌起了一個洋氣的名字，做了一個與眾不同的定位——「商務牛仔」，邀請國內某二線男影星做代言人，拍攝廣告畫冊和廣告片，產品發布的同時開招商會招省代理商，省代理商再去招各地的加盟商。 一切似乎都是按部就班地進行，讓人覺得這似乎即將成為一個成功的轉型案例，然而事情很快就變得越來越壞了。首先，公司由於缺乏足夠的運作經驗，加盟商的貨架模特遲遲無法到位。緊接著，原本產品發布會上搭配齊全的貨品發到代理商手裡的時候，只剩下了牛仔褲，產品發布會上那些漂亮的上裝全部消失了。原來，公司在組織發布會時的搭配服裝都是臨時從各個品牌的店裡買來的。再後來，品牌的後續產品更新遲遲不見，原本的「商務牛仔」定位也很快走樣了，產品中開始加入「市場上好銷的西褲、休閑褲」，產品定位變得越來越模糊，先是牛仔的概念沒了，再後來連商務的概念也沒了。由於缺乏明確的品牌定位，銷售也很快落入低谷。 從我所接觸和了解到的情況來看，目前存在兩種普遍的思維方式。一種是典型的「工廠和產品」的思維模式，這種思維模式會堅持認為產品才是硬道理，我生產的產品質量過硬，所用的材料貨真價實，而銷售價格不比同類競爭對手貴，那麼我一定就具備競爭優勢。至於品牌和形象，只需要花點錢，象徵性地做做就好了。這種思維方式的企業不在少數。 在案例一中還有一些小事，可以給這類生產型企業是怎麼運營品牌的做個注腳。當面臨銷售困難，這家企業首先不是檢討運營的問題，還是習慣性地想到怎麼去降低成本，又回到了多年的成本競爭思維上，以為銷售不好就是價格的問題。於是，公司通過承包監獄工廠，確實降低了一部分加工成本，可是，在銷售已經出問題的情況下，1000多個工人依然每天源源不斷地生產著，其結果就可想而知了。 我也曾經私下裡和這個企業負責營銷的副總溝通過，請教他們品牌名字的含義，這位營銷老總竟然都不知道品牌有什麼含義。 談致強：哈哈，我現在的企業也遇到同樣的問題。 吳鋼：依靠價格競爭已經成為一種思維習慣了，服裝企業老闆無論是思維模式還是經營管理模式都需要一個轉變的過程。 從孫老師講的第一個例子來說，這種現象具有普遍意義，甚至可以說是生產型企業轉品牌的通病。這些企業一上來就沒有搞懂品牌的戰略、定位、營銷以及品牌運營和生產經營之間的本質區別，只會延續著價格競爭思維。我有時最怕聽轉型中的老闆講品牌要「洋氣」一點，甚至什麼都以「洋氣」為標准，一聽就暈了。「洋氣」是什麼啊?「洋氣」怎麼衡量?根本就沒有弄明白品牌不是商標，品牌是要運營的、營銷的，是要管理維護的。 談致強：從孫老師的第一個案例中可以看到很多問題。 首先，生產企業在轉型過程中，准備的時間不夠，過於匆忙，沒有認真對市場、對企業員工、對品牌運營能力和企業資源進行科學的分析、調研。其次，沒有嚴謹的商品企劃，定位不清晰。再者，沒有進行品牌的戰略規劃、市場布局策劃以及銷售模式、銷售策略的設計。說白了，匆匆忙忙、隨隨便便地就做了，出現問題是很正常的。 孫老師，我們再講講第二個案例吧。 案例二：「機會型」思維模式 一家一直做戶外運動風格的針織服裝出口加工的企業，由於產品加工難度高、附加值也較高，日子還過得去。但企業老闆出於長遠發展的考慮以及在當地政府的鼓勵下，最近果斷地進入了內銷市場，打造自己的品牌。老闆本人通過考察和了解市場發現，目前女裝市場發展空間很大，感覺某女裝品牌的銷售情況不錯，於是決定全面模仿。 可是，老闆考慮到前期直接按照品牌運作風險較大，出於降低風險以及試探市場的考慮，決定先採取批發的方式試水內銷市場。於是，在設計製作了首批服裝後，就找了幾個檔口批發商來代銷自己的品牌服裝。出於降低人力成本的考慮，公司只聘請了一位服裝設計專業應屆畢業生。產品設計一方面來自深圳的一個設計工作室提供的一些款式，一方面自己也設計了一些款式，另外還采購了一些現成的樣衣，就這樣拼湊出一盤夏季貨品來。由於整盤貨品缺乏整體的企劃，風格非常凌亂，沒有辦法相互搭配、組合。生產的脫節又導致上貨時間比較晚，幾乎是在夏裝已經上市的情況下，他們的貨品才發到批發市場，銷售情況自然非常糟糕。 孫菊劍：前面講的是一種「工廠」思維模式，第二種是「機會型」的思維模式，或者叫「偽市場導向」。具體做法是先打聽目前市場上什麼類型、什麼風格的產品好銷，然後就跟著做什麼，完全跟著「市場」來。這樣的做法表面看起來是市場導向，實際上只能算是一種「機會主義」。事實上，在當前競爭日趨激烈和成熟的市場中，幾乎每一大類的產品都有比較固定的市場份額，同時也都面臨比較激烈的市場競爭，很難說有哪一大類的產品還存在著很大的市場空缺可以被不斷填補。如此機會主義，企業沒有自己的主見和核心競爭力，最終只能是「邯鄲學步」。 戰略營銷強調的是圍繞企業競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。企業必須首先考慮自身具備哪些優勢資源和相對劣勢，再考慮下一步的戰略決策。 案例二中這家企業和多家歐美服裝企業有常年的加工合作關系，並且一直以來以戶外、街頭風格的針織服裝為公司的拳頭產品，積累了大量這方面的產品設計、加工經驗以及經典的款式。同時考慮到目前該企業設計基礎匱乏，地處安徽、遠離時尚產業中心的供應鏈等問題，我提出建議：與其跟風市場上自己不擅長的時裝，還不如踏踏實實發揮自己的獨特優勢，就以自己目前的強項產品作為拓展內銷市場的主打產品，將產品定位成運動、個性化、街頭風格的針織服裝系列。這樣生產上可以發揮企業的優勢，設計上既有足夠的資訊又有現成的積累，不需要做大的投入，而且還有一定的市場空間。 最終公司採納了我的建議，將之前所做的產品定位完全推倒重來。但是目前仍然存在一個很大的問題——企業家本人依然存在習慣性的工廠經營觀念，始終不願意在產品研發和市場營銷上做大的投入。盡管上個夏季由於營銷戰略的失誤已經積壓了數十萬元的貨品，公司卻寧可花費數百萬資金去擴大廠房，也不願意花費10萬、8萬的資金去建立會做品牌營運的營銷隊伍。 吳鋼：這個案例也是典型案例。一些企業看到別人做品牌很眼紅，就自己跳進了內銷市場中，可是跳進來了又不願意做營銷投入，你說這是不是很讓人郁悶。這切實地反映了他們骨子裡就沒有「營銷也是生產力」的意識。 孫菊劍：吳總的這句話很精闢：營銷也是生產力。生產型企業的老闆對於有形資產的投入都捨得，因為這些資產看得見摸得著，但是對於無形資產的投入(例如品牌建設、人力資源)非常吝嗇，就因為這些東西看不見摸不著，總是讓他們心裡不踏實，這是觀念的問題。 談致強：上述兩個案例和大環境以及服裝企業的本質有很大的關系。首先，加工型企業的利潤很低，而企業本身是要追求利潤的，生產成本的不斷上升對原本就很薄的利潤形成巨大的壓力。其次，我國很多服裝企業在發展初期都是傳統的家族式企業，可以講是從作坊式的模式走出來的。再有就是，中國市場前幾年發展速度很快，供大於求，服裝的技術含量不高，門檻很低，上手又快，難免容易形成急功近利的思維習慣。 品牌建設實際上是這幾年才有的事，大家對品牌的認識不夠，國內整體對品牌建設的理論知識也不夠，所以，出現這樣一些現象可以說是難以避免的。比如大家可以看到，現在的中國服裝院校主要都在培訓設計師和工藝師，而對品牌的運營、品牌的營銷等方面的人才培養缺乏，更沒有比較系統的理論形成。 最後我要說的是，中國市場的份額大、消費力強、機會多，同時競爭也正在加劇，我們前面的路還很長。 很多品牌企業存在的最大問題是品牌的整體運營能力不足。一是重視產品但對產品的企劃做得不夠細;二是對數據的研究、分析不夠;三是品牌定位既不專業也不清晰;四是品牌運營的每個環節銜接不夠;五是執行中沒有考慮細節和檢視細節;六是渠道維護能力很弱，自主開發市場能力更弱;七是人才的問題;八就是企業管理流程模糊。——談致強 戰略營銷首先要求企業的戰略導向應當實現從「生產為導向」到「消費者為導向」的轉變。我認為這個觀念的轉變恰恰是目前國內大量有志於從事外銷加工型服裝企業轉向內銷的最大障礙。長期被動接單的生產模式，已經使很多服裝企業養成了一種生產為導向的思維模式，這種思維方式一旦進入內銷市場，就會處處碰壁。——孫菊劍 有些企業一上來就沒有搞懂品牌的戰略、定位、營銷以及品牌運營和生產經營之間的本質區別，只會延續著價格競爭思維。我有時最怕聽轉型中的老闆講品牌要「洋氣」一點，甚至什麼都以「洋氣」為標准，一聽就暈了。「洋氣」是什麼啊?「洋氣」怎麼衡量?根本就沒有弄明白品牌不是商標，品牌是要運營的、營銷的，是要管理維護的。

Ⅲ 科技創新改變世界，對於企業而言該如何創新

現代企業嚴重依賴拳頭產品，但是，一個盈利產品的生命周期只有幾年，所以，企業要延續和生存，必須依靠產品創新，增加企業盈利點和盈利能力。
企業要創新，從以下6點著手：
1、時刻關注企業生產領域的最新專利，爭取在專利的啟發下，有所創新；
2、引進有潛力的專利，進行產品開發；
3、完善獎勵制度，在企業內重獎激勵創新人員；
4、形成企業的崇尚創新，大膽改進的企業文化；
5、向社會招聘有創新能力的人才；
6、有財力的公司，要建立強大的研發部門，要有嚴謹的考核和獎勵制度。

Ⅳ 恆大集團都有哪些支柱產業

1、地產

恆大地產在中國280多個城市擁有870多個項目，與全球860多家知名企業戰略合作，實施精品戰略，打造高品質、高性價比產品，開創行業「全精裝修交樓」「無理由退房」「網上銷售」先河，讓600多萬業主實現宜居夢想。

2、新能源汽車

恆大新能源汽車秉持「核心技術必須世界領先、產品品質必須世界一流」的戰略定位，整合全球頂尖資源，已構建覆蓋先進整車製造、動力總成、動力電池、汽車銷售及智慧充電的新能源汽車全產業鏈。

3、旅遊

恆大旅遊全方位構建文化旅遊綜合體版圖，著重打造填補世界空白的兩大拳頭產品「恆大童世界」和「恆大水世界」，打造全球人最嚮往的頂級文化旅遊勝地「中國海南海花島」，打造全國農業現代化與觀光農業標桿「恆大高科農業」。

4、健康

恆大健康積極踐行「健康中國」國家戰略，創新打造拳頭產品恆大養生谷，搭建會員制平台，整合一流養老養生、健康管理、醫療保險等資源，為會員提供全方位全齡化養老養生健康服務。

(4)公司如何打造拳頭產品擴展閱讀：

恆大健康的項目：

1、恆大養生谷

創建全方位全齡化健康養生新生活、高精準多維度健康管理新模式、高品質多層次健康養老新方式、全周期高保障健康保險新體系、租購旅多方式健康會員新機制，獨創四大園，提供852項設施設備867項服務。

2、恆大國際醫院

恆大國際醫院（布萊根和婦女醫院在華唯一附屬醫院）與恆大養老院整合國際國內優秀醫院、養老院等資源，打造國內規模大、檔次高的養生養老勝地，開啟全方位全齡化健康養生養老新篇章。

Ⅳ 羅麥公司拳頭產品的核心技術是什麼

放棄很久了，不是那麼簡單的保健品

Ⅵ 如何打造具有競爭力的產品

作者：梁小平 一個手指打人不疼，兩個手指打人也不疼，但是，將手握成拳頭，打人就會疼了。同樣，中小企業打造產品，目標也是想形成拳頭產品。既然品牌代表著品類，那麼，就要讓這個品類的產品明確化，凡是成功的品牌，都代表著一個明確的、單一的產品。 產品不是越多越好 代理商、經銷商以客戶需求為說辭，要提升產品競爭力產品款式越多越好，結果造成企業有多少個型號的產品自己都不清楚。代理商、經銷商、業務人員及客戶還會抱怨，說企業產品款式太少了，多幾種款式一定會好賣的，殊不知，產品越多，客戶選擇就越混亂。 研究客戶購買心理決策會發現，當客戶面對越來越多的款式時，在有限的時間內選擇，必然會茫然、不知所措，這樣客戶在購買時便會再三考慮。 我們指導過的一家企業，有很多型號的產品，老闆連自己企業有多少款產品都不知道，只知道有很多，我們馬上根據產品的特性、使用的場合，劃分為三個系列產品，每個系列只有三到五款，調整後的一個月，銷售馬上就提升了。 不做比對手更好的產品 其實，問客戶一個簡單的問題——是否知道你的產品比對手更好，得出的答案一定不是中小企業想要的。 我們做過很多的調查，中小企業自認為自己的產品做得比對手更好，這是企業一廂情願的想法，除非企業已經在客戶心目中建立起認知的優勢。不然，客戶是不會這樣認為的，客戶會說，我不知道哪個產品好。 比如，購買彩電，不會有人真的拆開彩電看看再購買。一般只是看畫面或者聽聲音，就可以知道哪個產品好，所以東芝火箭炮的產品就突出「聲音好」，松下畫王就說畫質好。一個突出新型音響技術，一個突出顯像技術。難道東芝火箭炮的新型音響技術就比松下的好，相反，松下畫王的顯像技術就比東芝火箭炮的好?未必。 所以，我們不做比對手更好的產品，而是要做和對手不同的產品，從而在預期客戶的認知中突出我們才是最好的產品。 提升產品適用度 提升產品適用度，是中小企業打造奉頭產品的必要作法，而很多中小企業的產品適用度極低。 谷歌無疑擁有更好的技術，並且以豐富的產品來滿足預期客戶的需求。但是，在中國，產品的優勢無法保證谷歌贏得了網路，關鍵的核心還在於產品是否真正適合預期客戶。 從音樂搜索服務來說，網路在產品設計方面已經超越谷歌了。我們可以去問下身邊的人，在搜索音樂或下載MP3時，大多數的人都會點擊網路提供的鏈接。在網路首頁可以看到「MP3」，用戶點擊就可以了;而在谷歌首頁里是看不到的，所以不習慣使用的用戶肯定不知道谷歌的音樂搜索藏在「更多」選項里，從而就放棄使用谷歌了。

Ⅶ 如何打造專利組合，給創業者五點提示

創業者初次創業並非易事，因為創業至少要過三道關：一是資金關，至少擁有啟動企業的資金；二是關系關，要有平衡各種社會關系的能力；三是心理關，要有承受創業之艱難的能力。就創業者的心理而言，應該說是極其復雜的，可能害怕賠錢，可能想拚命賺錢，可能想一口吃個胖子，還可能想一開始就以高起點運作公司，想把公司做出個形象來......米盧說過「心態決定一切」，這句話用在創業者身上似乎更為恰當，正是初次創業的老闆的種種心態導致了很多企業老闆在經營管理企業過程中踏入誤區，大大降低了初次創業的成功率。根據相關統計資料，我國初次創業的企業成功率不足5%，要低於西方發達國家。當然，有些問題看似簡單初級，但創業者往往「不識廬山真面目，只緣身在此山中」，當事者迷，不能果斷而科學決策，進而貽誤企業發展。因此，在此有必要對老闆初次創業的誤區進行歸納、分析並加以診治，讓創業者把握成功要素，盡快踏上財富之路。
誤區一：過度強調程序和標准
1、症狀表現
部門林立，分工過細，人浮於事；
規章制度過於嚴格過於苛刻，甚至違背法律法規；業務程序過於復雜煩瑣，存在諸多不必要的中間業務環節。
2、處方提示
對於一個企業而言，基礎工作必不可少，包括組織機構、規章制度、計量標准、業務流程等方面。如果規章制度建立健全，無疑會起到強化企業管理的作用。需要強調的是，剛剛處於創業階段的企業，對於基礎工作而言，可以堅持「適合就是最好的」這一原則。因此，建議如下：對於組織機構，只要管理上沒有跑冒滴漏等管理漏洞，事有人做就可以，但要因事設崗而不要因人設崗，要注意員工所分管事務的關聯性；對於規章制度，要保證起到激勵與約束員工的作用。對於約束員工部分，要堅決執行相關法律法規，做到有法可依，以保護員工的積極性，同時要摒棄以「罰款」震懾員工的想法，因為創業初期的企業凝聚力至關重要，甚至可以說是一種生產力；業務流程應清晰簡化，不要以為報表多、台帳多對企業管理就有益，否則既使員工處於復雜的程序之中，也容易給企業領導人掌握生產經營情況帶來難度，甚至影響決策。
誤區二：過度地追求產品完美
1、症狀表現
為追求最優的產品質量，把原輔材料檔次提高，使產品成本增加；不考慮市場容量與潛力，把產品目標客戶定位於高端，與市場脫節；低擋產品高檔包裝，「內容」與「形式」不統一。
2、處方提示
可能對大多數有形產品而言，材料成本是產品成本的最核心部分。質量也是有成本的，過高的質量成本，對開發市場很可能會起到相反作用。最好的辦法就是從市場的角度去定價，然後再回過頭來研究成本，再選擇與成本相對應的原材料；產品要與目標客戶群體相對接，要考慮目標客戶的消費心理、消費能力與消費形態，確定最適銷對路的產品；產品與包裝要匹配，核心產品與附加產品（形式產品）要高度統一，注意的是不能「掛羊頭賣狗肉」，只有華麗的外表而沒有實質的內容最終也難於打動消費者。
誤區三：沉迷於追求高額利潤
1、症狀表現
以高利潤行業的利潤標准衡量本行業；
定價脫離市場，價格虛高，有價無市；
不能根據市場變化靈活調整價格，一味地謀求厚利。
2、處方提示
剛剛開始創業，給自己和員工樹立信心最關鍵，因此第一桶金對老闆自己來說或對員工來說都是至關重要的，好的開局是成功的一半。建議老闆們不要只看到眼前的利潤，形象、品牌、市場份額似乎更為重要。因此建議如下：各行業都發展成熟時，都會有一個平均利潤。在此之前，每個行業都有自己的利潤點，如房地產可達15%—40%，零售業可達到10%—25%，因此不應以其他行業的利潤率作為確定企業目標利潤率的依據；市場會懲罰那些不尊重市場價格規律的企業，沒有賣不出去的產品，只有賣不出去的價格；競爭會使企業的價格趨向一個更能為廣大消費者接受的額度，因此不適市而動，只有死路一條。
誤區四：創業過程中半途而廢
1、症狀表現
在創業困難時期，便做決策解散企業；
因其他事業牽扯精力而放棄創業，使創業中途夭折。
2、處方提示
在創業過程中，難免有一個爬坡階段，心態、恆心和毅力至關重要。企業和產品一樣，都要有一個成長、成熟與衰退的過程，因此在困難時再堅持一下，可能就是勝利的彼岸；建議創業老闆要分清自己的主業與副業，初次創業不要同時運作多個項目，否則就難於集中精力打「殲滅戰」。史玉柱在這方面就是一個優秀的策劃人，腦白金的操作成功就與其使用「集中優勢兵力」策略分不開。
初次創業跨越十大誤區
誤區五：運做非能力所及的項目1、症狀表現無資金基礎卻運做資金密集型企業；無核心技術卻想在市場上跟風，追逐其他企業；上馬政府法律法規明文規定限制或禁止的經營項目。
2、處方提示
做事業不能搞「大躍進」，也不能搞「浮誇風」，更不能學牟其中「沒有做不到的，只有想不到的」那一套。在融資能力范圍內，有多大能力辦多大事；在技術上盲目跟風是很危險的，因為競爭對手可能已有專利、商標等知識產權方面的保護，仿冒跟風可能要惹上官司，乃至「賠了夫人有折兵」；創業要考慮政策風險，沒有哪家企業有改變國家相關法律法規的本事。因此，國家對私營企業進入的領域都加以了界定。
誤區六：把希望寄託於職業經理人
1、症狀表現
老闆完全放權，對自己的事業過問過少；僅僅注重職業經理人資格與歷史，而忽略了職業經理人與企業結合；忽視對職業經理人的激勵與制約機制，尤其經營業績考核。
2、處方提示
倡導企業所有權與經營權分離，但應理順所有者和經營者之間的關系，即建立約束與激勵機制。在大多數的情況下，創業者所開展的事業都是自己所熟悉的行業或者已經模式化的經營項目（如特許經營），而職業經理人卻未必對該行業或項目有足夠的了解，盡管職業經理人綜合素質較高。另外，職業經理人對企業的運作可能因過於強調正規化、標准化、制度化，進而在經營管理企業過程中出現急於求成的心理。要知道，這對於正在成長中的企業未必適合，可能會使企業與職業經理人產生雙向不適應，也就是說企業在經營管理過程中出現了矛盾，不利於企業發展。對上述症狀，建議如下：理順決策層與執行層的責、權、利關系，各司其職、科學運作；要讓職業經理人與企業融合、與文化融合、與員工融合，這是合作的前提；用業績說話，可以少看過程，多看結果，只要職業經理人的運作合法、合理。
誤區七：任人唯親而排斥「外人」
1、症狀表現
創業者把重要崗位（如財務）都安排自己的親屬；聽信親屬的有關諫言，偏信親屬；以親信做耳目，監督其他員工工作；親屬在企業內為所欲為，仗勢行事；夫妻對唱，里應外合，不分主次。
2、處方提示
很多私營企業在創業過程中都有一個特定階段，即家族化階段。應該承認，很多企業在開辦初期，受企業的經濟實力、工作環境等方面制約，難於吸引一些人才加盟，因此企業家族化有其客觀性因素。當然，也有其主觀性因素，如企業老闆認為家族成員可靠，值得信任等等。要知道，企業家族化對經營管理是一個難題，尤其將來企業做大後更是一個難題，會引發企業家族「元老」安置的問題。那麼如何應對上述症狀呢？
以德為本，量才使用，給家族員工與家族外員工以平等的競爭與上崗機會；要知道「兼聽則明，偏信則暗」。「讒言」不能作為考核員工的依據，人品和業績才是考核指標；管理要有層級，但不排斥員工間的相互監督，可是把親屬都當成「千里眼」和「順風耳」卻不夠恰當，有時會錯怪好人；在家族企業內部，家族成員不能「以善小而不為，以惡小而為之」，否則企業所立的「規矩」將被打破，容易使企業散作一盤沙；夫妻共同創業本是正常事，但是也要職責分工，否則在決策時難於出個結果。夫妻之間也要能者上、庸者下，做自己擅長的工作。
誤區八：做市場四面出擊
1、症狀表現
企業沒有主打產品，產品線過廣、過深，產品全面上市；產品全面進入全國市場，如通過成立分之機構或選擇經銷商；廣告遍地開花，全國上下一盤棋。
2、處方提示
任何一家成功的企業都應有其主打產品（或拳頭產品），這個產品的市場成長性好並且是企業利潤的主來源。如果與競爭對手攀比產品種類，那樣企業在做市場時將失去重點，甚至市場份額；選擇重點區域進行試銷，如腦白金、黃金搭檔，待試銷取得成功後再全面推廣，這樣可以減少進入市場的風險和降低資金、人員風險，這也為調整後期銷售策略奠定基礎；全國各區域的實效媒體各不相同，並且消費習性（包括消費心理、消費特徵）、購買能力、市場環境等因素也不盡相同，因此應採取差異化的區域性市場營銷策略，而不是全國上下一盤棋。
誤區九：進入不熟悉的行業領域
1、症狀表現
創業不是跟著市場走而是跟著厚利行業走；與朋友或其他合作方共同開發自己不熟悉的市場領域；盲目地同時啟動多個項目，包括自己不熟悉的行業。
2、處方提示
生意不懂不做，這是一個法則。行業間雖然有一定的共性，但每個行業都有其深度所在，這個深度構成了企業進入這個行業的（關鍵）門檻。不懂就會帶來盲目與浮躁，使經營管理膚淺而泛化。針對上述症狀，提示如下：每個行業的厚利都有其階段性，因為規范的市場環境下將打破壟斷，充滿了競爭，競爭會促進各行業最終平均利潤的形成。因此，應跟著市場走，而不是跟著利潤走，更何況創業者並不是對每個厚利行業都熟悉；即使與朋友合作，也不要盲目，因為一旦牽扯到自身的經濟利益，就會產生利益分配上的矛盾或經營管理上的分歧，這種情況下「不懂」就意味著「吃虧」；集中精力做好一件事，這是成功的法則。先從自己熟悉的行業做起，這樣更有利於資本的原始積累，這樣更有利於企業發展。
誤區十：不去創造機會而等待機會
1、症狀表現
企業前期准備時間過長，總是覺得時機不成熟，不敢去承接業務；對市場面前習慣於持徘徊觀望，決策速度緩慢；開發市場缺乏主動性，往往被動應變於市場變化；重生產而輕營銷與產品研發，企業經營管理重心失衡。
2、處方提示
過去有句話：「有條件要上，沒條件創造條件也要上」，創業者對這句話應該充分「咀嚼」一下。很多企業都是邊創業邊完善，邊完善邊發展，乃至最後企業形象和品牌效應都形成了。針對上述症狀，建議如下：機會不等人，可以邊干邊摸索，錯了不怕，怕的是猥瑣不前；市場形勢瞬息萬變，需要創業者果斷決策、及時應對；市場屬於開拓著，市場是有容量的，但卻是相對容量，哪家企業主動，哪家企業就有更多的機會獲得更多的市場份額；如今企業不應是「紡錘型」（輕研發、營銷，而重生產），而應「啞鈴型」（重研發和營銷），抓住市場和技術進步，這是企業的兩把成功鑰匙。

Ⅷ 如何打好企業降低成本「組合拳」

市場容量:新進直銷企業的產品以具有相當大的市場容量為好。例如蛋白粉，因為它屬於廣泛人群適用的營養補充劑，可以混合於幾乎所有的食品中服用，沒有嚴格的服用量要求，屬於重復易耗品，所以，在安利的營業額中佔了30％的份額。
實際功效:新進直銷企業的產品，最好在即時功效有所突破，有即時功效方面的顯著特點。例如，腦白金在當天促睡、男士性保健品的快速效應；再如具有可檢測性的降血糖血脂類產品；而化妝品的美白、除皺也屬於有即時功效的產品。
機理模型:機理模型特質既是指產品具有通俗易懂的治療機理說明，一定是運用了最新科技手段、原料等。
差異性:企業拳頭產品的差異性表現在原料產地的特殊性，發明人的權威性，高科技含量等方面。
口味:產品一定要產生愛吃、愛用的效果，而不要有吃葯那樣的痛苦感覺，一定要讓顧客吃了還想吃，讓顧客感覺吃你的產品是一種享受。
演示性:產品的演示性是目前各實力性直銷企業產品最普遍的性質。國人信奉眼見為實，擁有良好演示性的產品能促進現場購買，顧客會即時下決心加入。直銷產品的強演示性，也是直銷產品與其他產品最大的區別。（具體演示技巧，參照各大直銷龍頭的產品示範大全。）
性價比:直銷產品和同類產品比較，另外一個大的特性是，單位使用價格和性能的對比，如服用一天、一月的花費遠比傳統產品來得實際，從而消除價格障礙，實現品牌替換消費。
從以上對於直銷龍頭企業的產品結構分析和特質分析，讓我們明確一點，產品做到無可挑剔，你就至少贏了一半。而我們的新進企業是否在設置產品時考慮到了這些呢?尤其是那些單純以銷庫存產品來做直銷的轉型企業們，以及靠單一產品就殺進直銷市場的企業們，是否根本沒有考慮到長遠發展的問題?想要長遠經營，請在產品線設置上深思！

Ⅸ 什麼是拳頭產品什麼是龍頭產品

簡單可以這么理解的，拳頭產品是企業內部的，亦可稱之為企業拳頭。。龍頭產品是行業的，亦可稱之為行業龍頭。

Ⅹ 為什麼打造卓越的企業品牌

正是因為品牌在企業發展中具有的重要作用，因而早在1992年，鄧小 平同志在視察珠海時就曾講過：「我們應該有自己的拳頭產品，創造出自 己的世界名牌，否則就要受人欺負。」因此，企業必須建立自己的品牌戰 略，這是企業在市場競爭中立於不敗之地的根本。如果你打算創業成功， 就要打造屬於自己的品牌，就要構建一套系統的品牌戰略。 那麼，企業究竟如何創立自己的品牌戰略呢？

1、企業領導首先要樹立現代品牌戰略意識。

作為企業的領導者，一方面要樹立現代品牌戰略意識，重視品牌工 作；另一方面，要對品牌戰略有一個正確的認識。企業在激烈的市場競爭 中靠什麼來生存？靠的是產品。產品靠什麼打入市場？靠的是品牌。只有 品牌搞上去了，產品才會有好的銷路，企業才能在激烈的市場競爭中站穩 腳跟，才能在消費者心裡留下良好的印象，最終樹立起企業良好的品牌形 象。

2、要重視樹立自己的品牌。

企業在制定品牌戰略時，一定要把設計、注冊商標當成一件大事來 抓。商品未出，商標先行，世界上的知名企業沒有一個不重視商標注冊 的。英荷聯合利華公司就擁有在各國注冊的商標證7萬多件，美國在華注 冊商標是2萬件，日本是11500件，德國是6100件。只有擁有了屬於自己的 品牌，企業在競爭中才不會落敗。

3、要努力用好自己的品牌。

商標注冊之後，雖然在法律上獲得了承認和保護，但這並不意味著企 業就已經有了自己的品牌。只有商標跟隨商品一起進入市場被廣泛使用， 被消費者認識後，經營者再輔以良好的質量、服務、信譽和宣傳，才能形 成屬於自己的品牌。

4、要大力宣傳自己的品牌。

創品牌需要通過媒體大力宣傳自己的產品，提高產品的知名度。我們 的一些企業在資金緊張時，首先想到的是削減廣告費，而不做廣告往往又 會使經營更加困難。因此，作為一個初創的企業，要想樹立自己的品牌， 通過媒體宣傳提高知名度是非常重要和必要的。

5、要積極保護自己的品牌。

要培育一個品牌不容易，要保護好一個品牌更不容易。企業要積極 打擊侵權、假冒行為，這是培育品牌不可缺少的一環，也是維護企業良好 品牌形象的重要工作。

6、要通過取得更多產品「通行證」來強化品牌。

企業領導應當重視國際通行的質量體系認證，如ISO9000質量體系認 證，此外還要注意ISO14000環保認證及各種專業性、地區性的產品認證。 這是企業產品打入國內、國際市場的通行證，也是企業在激烈的市場競爭 中制勝的有力武器。 總之，企業在創立品牌的過程中，既要樹立對品牌的正確認識，又要 真正重視企業的品牌戰略工作，只有這樣，企業才能始終保持頑強而旺盛 的生命力。