小批量多種類產品怎麼管理

1. 真對小批量，多品種的生產怎麼進行質量控制呢

1.工作者技術要夠好,

2.對工作要細心膽大,可不能膽大心細哦,

3.管理者最好不要經常去看工作員工作,這樣會給工作者帶來恐慌.

4.多測量,如數量少,要求每件測量

5.將測量結果以表格形式寫出並在對應產品上編號,以應領導人員和檢驗

人員測量抽查,

2. 對於多品種小批量的產品怎麼做精益生產

受多批次小批量生產環境的影響,造成了上述的約束條件,在生產過程中要克服約束條件的影響,可以從以下幾個方面進行探索.
1.加強橫向設計管理及工藝
方法的多樣化研究目前的設計T作都是基於縱向鏈條建立的,就是項目從上至下,單一產品、單一設計、單一生產,而實際上目前航天產品或多或少存在相似或相通的地方,無論結構設計、電器設計甚至整個系統的理論要求都有相似的地方,變相似為相通就町極大地降低生產管理的難度,這就需要建立橫向設計管理系統,進行"基本模塊"設計.例如在底盤的設計製造過程中,企業通常是以某一型號底盤的設計為主線開展工作,而實際上各型號的底盤在大體功能一致的情況下存在著一些結構相似的部、組件,如用於不同型號底盤的轉向系零件之間僅存在外觀尺寸的差異或僅是零件上一些孔位的差異,到了模具設計階段,如果只考慮縱向設計,則每個零件都要進行一次模具設計,而如果進行橫向設計,那麼只需要設一套模具,通過加工消除多餘尺寸即可.
要對加工方法進行多樣化研究,保證一種產品在生產現場有多種可選擇實現路徑,如在目前的工藝理念中,為提高產品產出速度,通常會選擇通過加工中心設備一次成型來實現,但實際上如果普通設備的精度可以保證,那麼當出現資源沖突時,通過調劑一部分產品實現分流是最穩妥的辦法.
當然,不能等到產品到達某工序時才考慮其工藝方法的可替代性,而是在投產前就提出可替代的方法,這樣能較大地化解資源沖突的矛盾,促進生產有序推進.另外,要加強成組技術研究,使不同型號相似模塊成批、成組加丁來保證加工效率和質量.比如工裝是加工產品的輔助手段,通常設計工裝的目的是為了滿足某一個產品的加工需求,而如果多個產品的加工需求具有通用性,在產品投產前先生產出具有通用性的工裝,將會事半功倍.
2.抓住關鍵核心
虛擬製造所帶來的一系列問題主要表現在質量、進度不能完全滿足需求,在過程中往往只提設計技術要求,產品設計製造出來後由於沒有掌握核心,驗收難度較大,有時候即使驗收合格又存在不滿足使用要求的情況.因此,要保證虛擬製造滿足需求必須進一步吃透技術,設計人員提出設計要求後,相關檢驗人員要對產品、實物進行詳細分析,掌握關鍵數據和驗收標准,如果短期內無法掌握,則要對虛擬製造產品進行跟產,摸清其關鍵數據保證產品滿足需求,提高虛擬製造的符合性.
3.建立虛擬庫存空間.加強外協及計劃管理
提前介入是保證物料及時供應的最好辦法.在目前的情況下,物資管理人員如果能提前了解產品的構成及主要性能,就能提前分析出影響生產的關鍵元素,提前做好相關准備.通常的習慣是設計人員在設計開始前提一個長周期物料備料清單,但對其它物料(非關鍵卻是重要的物料)需求卻相對滯後,然而這類物料町替代性相對較強且多型號均用,因此可考慮建立一個虛擬庫存.分年度、季度對此類物資進行分析,根據不同型號共用的特點進行預訂、預購,並列出物資明細,在到貨周期上進行分段設計,等產品正式圖紙下達後,可通過平衡計劃的方式進行物資管理,降低因小批量、單件訂貨增加的成本及管理難度,保證物料的及時供應.
多項目並行帶來的最大問題是在一定時期內存在資源的漂移瓶頸.根據年度、季度策劃和能力平衡,不同項目長期看是均衡的,但因某一項目出現技術上、質量上、管理上的失誤,造成各關鍵路線周期、節點變化,使原有的資源瓶頸發生變化,就是所謂的資源瓶頸漂移問題.此時即使設備、人力資源滿負荷也無法滿足需求,資源在短期內也無法得到補充,外協的方式能夠在很大程度上緩解資源瓶頸帶來的挑戰.因此,要保障均衡生產就要加大外協管理的力度,要充分利用市場資源,做到各環節相互協調,保證生產需求.在外協管理中要積極注意市場環境的基本情況及其變化,保證做到"拿的出去,帶的回來".

3. 多品種小批量采購庫存控制與管理如何實現

采購周期12周？是進口件嗎？如果是，是在是沒有什麼好辦法。如果不是，為什麼要12周呢？庫存高的根本原因是采購周期長，所以解決方法就是縮短采購周期。從現狀來說，不知道貴公司是什麼行業，處理的辦法是首先要做的是對供應周期和客戶要求交付周期之間的關系，在此基礎上制定生產策略和庫存策略。對於這個問題, 我想談五點：

4. 提高多品種中小批量生產運作效率的途徑有哪些

1．加強生產管理，推進生產專業化和協作
在全面規劃、統籌安排的原則下，積極發展工業生產的專業化和協作，包括產品專業化、零部件專業化、工藝專業化和輔助生產專業化以及相應的各種形式的生產協作，為減少重復生產、增加同類產品產量、簡化企業的生產結構和提高企業的專業化水平創造條件。
在工藝設計方面，積極開展工藝過程典型化工作，使同類零件或結構相似的零件能具有相同或大致相同的工藝加工過程，減少工序數目，提高工作地的專業化水平，增加工序的加工批量，為採用成組加工工藝或先進的生產組織形式創造條件。在生產組織方面，加強訂貨管理，在保證訂貨的前提下，合理搭配品種，以減少同期生產的產品品種。
2．積極推行「三化」，減少零件變化
即進行產品結構分析，改進產品設計，加強產品系列化、零部件標准化、通用化工作。推行產品系列化可以減少產品的品種數，用戶的多種需求可通過產品系列得到滿足。如腳的尺寸是一個連續的量，但製鞋廠不可能生產無限多不同尺碼的鞋，但可生產一個尺碼系列的鞋，顧客可根據自身要求選擇合適的鞋來滿足使用要求。零部件標准化、通用化可以直接減少零件的變化，從而可以組織大批量生產來降低成本、提高質量、縮短顧客訂貨周期。
3．提高生產系統的柔性
一般而言，系統柔性是指系統處理外界變化的能力。生產系統的柔性包括兩個方面的含義：一是指能適應不同產品的加工要求，能加工的產品種類越多，柔性越好；二是指轉換時間，加工不同產品之間的轉換時間越短，則柔性越好。提高生產系統的柔性可以採用以下兩種辦法：
（1）提高機床的柔性。20世紀50年代以來，人們一直在研究數控（Numerical Control，NC）機床，即通過由數字、字元構成的指令程序控制工件加工的設備。通過改變指令程序比改變機床或工藝裝備來適應不同產品的加工要容易得多，因此數控機床的柔性較好。
但單台數控機床的生產效率低，利用率一般也低於50%，因此它適合多品種小批量生產。自動生產線生產率很高，但缺乏柔性，適合於大量大批生產。而對於中等批量生產，兩者均不太合適，可以採用柔性製造系統（Flexible Manufacturing System，FMS）。FMS是由自動化物料傳送系統聯結起來的，在計算機控制下運行的一組數控機床構成，能完成多個零件族加工的製造系統。
（2）採用成組技術（Group Technology，GT）。從設計和製造屬性考慮，很多不同零件具有相似性，將相似零件歸並為零件族，採用相同或相近的方法處理，從而減少重復工作，節省設備的調整准備時間，提高效率，使生產系統能較快地從生產一種零件轉向另一種零件。
值得注意的是，將提高機床的柔性和採用成組技術相結合，對提高生產系統的柔性效果最好，如推行GT，可使FMS的利用率提高到80%以上。

5. 如何進行多產品組合管理

組合管理是一個持續的過程，即一個不間斷的評估、優化、平衡產品組合的過程，無論對現有產品、新產品、產品改進、維護和支持還是研發。組合管理實際上是一種投資管理行為，產品組合中一般會有買低風險高回報的產品;也會有高風險低回報的產品;高風險高回報的產品;低風險低回報的產品。組合管理負責人需要創造、設計投資管理的相關策略，從而實現企業投資價值最大化、項目平衡、戰略協同、管道平衡、財務穩健等目標。

產品管理生命周期管理模型不僅適用於單個產品，同樣也可以作為整個產品組合的參考模型。利用產品生命周期組合管理模型可以將產品組合管理拆分成一個個必要的元素，這樣每個元素都能得到評估。圖7-14展示了產品組合管理在企業戰略、產品戰略、營銷戰略指導下，依賴績效度量、財務管理與資源管理，對產品生命周期管理的貫穿：從「新產品計劃」到「新產品開發」，再到「上市後的產品管理」。

圖7-14 產品生命周期組合管理模型

新產品計劃是從眾多新產品想法或產品改進想法中篩選出少數的「產品項目」，這些挑選出來的產品項目通常最具贏得市場的潛力。產品組合中應該源源不斷地有新想法湧入，爭相比鄰，搶奪著有限的資金和人力資源。處於該階段的產品項目是消耗資源的，它們暫時不為公司創造現金收入。

新產品開發包含了新產品定義、開發和上市或者對現有產品的更新升級。從組合管理的角度看，我們將它定義為「開發中的產品」。因為這意味著公司已經決定對這些新產品或產品更新項目做人力和資金的投入，並且准備將它們推向市場。在開發階段和上市階段的產品也是消耗資源的，不為公司創造現金收入。

上市後的產品管理指的是那些已經投放市場的產品，它們根據市場地位，銷售額和盈利能力不同可能處於不同的階段。這個階段的產品會給公司帶來現金流，這些現金流可以用於改善財務狀況、投入運營和員工工資。同時，這些收入也會用於公司繼續投資新產品，這樣企業才能持續增長。

這張圖還體現了兩個重要的觀點：第一，處於新產品計劃和新產品開發階段的工作是不為公司貢獻現金流的；第二，投資的盈虧平衡點通常發生在新產品上市之後。由此，你就會發現，在思考產品組合優化和平衡時，為什麼將整個生命周期都考慮進去是如此重要。

6. 倉庫貨物種類多，怎麼規劃儲存

1、總體布局的基本原則:
1.1利於作業優化。倉庫作業優化是指提高作業的連續性，實現一次性作業，減少裝卸次數，縮短搬運距離，最短的搬運距離;最少的搬運環節;使倉庫完成一定的任務所發生的裝卸搬運量最少。同時還要注意各作業場所和科室之間的業務聯系和信息傳遞。保證倉庫安全。
1.2單一的物流流向，保持直線作業，避免迂迴逆向作業;強調唯一的物流出口和唯一的物流入口，便於監控和管理;
1.3最大限度的利用平面和空間
1.4節省建設投資。倉庫中的延伸型設施——供電、供水、供暖、通訊等設施對基建投資和運行費用的影響都很大，所以應該盡可能集中布置。
1.5便於儲存保管。提高物品保管質量;
1.6保管在同一區域的貨物必須具有互容性，當貨物的性質互相有影響或相互有抵觸時，不能在相同的庫房內保存。
1.7保管條件不同的貨物不能混存。如溫濕度等保管條件不同，不宜將它們放在一起，因為在同一個保管空間內，同時滿足兩個或多個保管條件的成本是非常高的，是不實際的。
1.8作業手段不同的貨物不能混存。當在同一保管空間內，物體的體積和重量相差懸殊時，將嚴重影響該區域作業所配置的設備利用率，同時也增加了作業的復雜性和作業難度。
1.9滅火措施不同的貨物不能混存。當火方法不同的貨物放在一起，不僅會使安全隱患增加，也增加了火災控制和撲救的難度和危險性。
2、
區域規劃的方法
2.1按照倉儲的功能不同進行分區。各功能區的規劃和布局是否合理，將對倉庫作業的效率、質量、成本和贏利目標的實現產生很大的影響。一般使用面積的1/3被用作非倉儲功能。除非受條件所限將物流出入口規劃在一個區域。
2.1.1通道。通道暢通;物流入口和物流出口要掛牌;將通道和功能區域用油漆在地面規劃出來。分為主通道、副通道、檢查通道。需要路面平整和平直，減少轉彎和較差。
2.1.2辦公區。為了增加保管面積，倉儲辦公室盡可能設置在倉庫內的二樓，或規劃在入口處，便於溝通交流和快速反應;
2.1.3生活區。食堂、更衣室、衛生間、休息區。
2.1.4工具區。集中管理，便於維修、養護;規定消防設施存放的位置;車庫;變電室;油庫;維修間;
2.1.5保管區。保管區內功能的規劃。
2.1.5.1驗收區。接待供應商的區域。
2.1.5.2整貨區。主要的倉儲區域。
2.1.5.3散貨區。規模大的企業可以將拆包的整件貨單獨設置區域，貨位與整貨區相對應，便於分揀備貨管理。這一區域的規劃對高效作業和客戶服務起著關鍵性作用。
2.1.5.4備貨區。提前按定單備貨。
2.1.5.5復核區。對出入庫的最後把關，與客戶交接區域。
2.1.5.6退貨區。接受顧客退貨。
2.1.5.7廢品區。等待報廢核銷。
2.1.5.8次品區。有修復或退貨給供應商的可能。
2.2按照庫存（www.chinatpm.net）商品理化性質不同進行分區，確定存入同一庫房的物資品種理化性質相同，便於採取養護措施;如：金屬區、塑料區、紡織區、冷藏區、危險品區等。
2.3按照庫存商品使用方向不同進行分區，如專用品：中葯、西葯、保健品;
2.4 按照庫存商品供應商不同進行分區，便於項目管理。
3、《倉庫平面圖》，顯示倉庫內的通道和區域、門窗、樓梯、電梯的位置，顯示消防設施位置，顯示倉庫所在的地理位置，所處的外界周邊環境;
4、貨位規劃
4.1貨位擺放原則
4.1.1最接近物流出口原則。在規定固定貨位和機動貨位的基礎上，要求物料擺放在離物流出口最近的位置上。
4.1.2以庫存周轉率為排序的依據的原則。經常性的出入庫頻次高且出入量比較大的品種放在離物流出口最近的固定貨位上;當然，隨著產品的生命周期、季節等因素的變化，庫存周轉率也會變化，同時貨位也在重新排序。
4.1.3關聯原則。由於bom表或習慣，兩個或兩個以上相關聯的物料被經常同時使用，如果放在相鄰的位置，就可以縮短分揀人員的移動距離，提高工作效率。
4.1.4唯一原則。(合格的)同一物料要求集中保管在唯一貨位區域內，便於統一管理，避免多貨位提貨;當然，自動化立體倉庫不用嚴格遵守這個原則。
4.1.5系列原則。同一系列的物料，設置一個大的區域，如油品區、半軸區、軸承區、晨新(供應商)區、富奧區、標准件區、橡膠件區、易損件區等。
4.1.6隔離易混物料原則。外觀相近，用肉眼難以識別的物料，在標示清晰的基礎上，要間隔2個以上的貨位，防止混在一起，難以區分。
4.1.7批號管理原則。適用於食品、葯品、化妝品等對有效期比較敏感的商品，一個批號的商品必須單獨放在一個貨位上;通過先進先出，進行嚴格管理，同一批號的商品如果檢驗不合格或者早產不允許放行，要設立紅牌警示，避免混出工廠，產生質量事故;
4.1.8面對通道原則。即把商品的標示面對通道，不僅是把外面的一層面對通道，而且要把所有的商品標示都要面對通道，面對同一方向，使分揀人員能夠始終流暢地進行工作，不用中斷工作去確認標示。不圍不堵。
4.1.9合理搭配原則。要考慮物料的形狀大小，根據實際倉庫的條件，合理搭配空間;避免空間不足多貨位放貨，避免空間太大使用不充分。
4.1.10上輕下重原則。樓上或上層貨位擺放重量輕的物料，樓下或者下層貨位擺放重量大的物料，這樣可以減輕搬運強度，保證貨架、建築與人員的安全。
4.1.11化學品、易燃易爆危險品單獨區域存放原則。重點管理維護，避免影響其它物料的安全。
4.1.12目視化看板原則。繪制《貨位平面圖》，標明商品明確的貨位，即使是臨時人員，也能准確無誤的分揀出正確的商品。
4.1.13「五距」——頂距：距離樓頂或橫梁50厘米，燈距：防爆燈頭距離貨物50厘米，牆距：外牆50厘米，內牆30厘米，柱距：留10-20厘米，垛距：留10厘米。易燃物品還應留出防火距離。
5、貨位的存貨方式
5.1類型
5.1.1固定型。是一種利用信息系統實現將貨架進行分類、編號，並貼上貨架代碼，各貨架內存儲的貨物事先加以確定貨位的存貨方式。要注意設定每一個貨位的容量都應該大於在該貨位儲存貨物的最大庫存量，否則將會出現貨位不足，貨物不能及時入庫的現象;通過設置一定數量的周轉貨位來解決，及時調整到其他臨時貨位上。適用於非季節性貨物的管理，適用於固定的重點客戶和種類多性質差異大的庫存。具有準確性和便利性的特點。
5.1.2流動型。是一種不事先確定貨位的存貨方式，所有貨物按到貨順序擺放在空的貨架中。由於貨物和貨位是不斷變化的，當頻繁變更登陸管理信息系統時，出現差錯的機會就比較高。適用於出入庫頻繁、周轉量大、物流量變化劇烈的貨物，如一些季節性商品。
5.2貨位編碼管理
貨位唯一性：每一個貨位編碼。只能代表唯一的貨位;
編碼順序：庫位、區位、架位、層位、(格位);
系統檢索時，能跟蹤每一批貨物的來源、去向、批號、保質期等各個方面的特點。
貨位盤點：參看盤點方法。
5.3堆碼方式：
就地堆碼—大批量、單一品種的貨物;
貨架存放—小批量、多品種的貨物;
平台堆碼—當庫房凈空較高時，可搭建平台，提高空間利用率;
5.4基本要求：
5.4.1合理。是指性質、品種、規格、批次不同的貨物和不同客戶的貨物，應該分開堆放。取保先入先出。
5.4.2牢固。是指堆放穩定結識，不偏不斜。貨垛較高時，上部適當收小，防止倒垛。不穩定的貨物要使用繩索捆綁固定。
5.4.3定量。是指每一垛的數量保持一致，底數和層高一致。長寬高的數量最好是整數，便於過目成數。
5.4.4整齊。是指垛型整齊，標准化統一化管理，橫平豎直，不壓線，不出肚。
5.4.5節約。是指在規定允許的范圍內盡可能加高，節省貨位，提高倉容利用率;一次性作業，避免重復勞動;
5.4.6方便。是指堆碼方便出入庫、裝卸搬運、盤點作業。
6、規劃的「6不」改善法
6.1不讓等。使員工和設備閑置時間為零。通過正確的安排作業流程和作業量，使其連續工作。
6.2不讓碰。員工與物品的接觸機會為零。利用機械化和自動化的物流設備，減輕勞動強度。
6.3不讓動。縮短移動距離和次數。科學規劃，優化物品設備的位置，減少物品和人員的移動;或者物品移動人員不動。
6.4不讓想。操作簡便。按照專業化、簡單化和標准化的原則，分解作業活動和作業流程;大量應用計算機和自動化控制設備等現代化手段。
6.5不讓找。通過現場「5S」管理，使工具、物品、文件等放置的位置一目瞭然或通過簡單的查詢記錄馬上能夠找到。
6.6不讓寫。無紙化作業。應用條形碼、無線射頻等信息技術，使作業的記錄自動化。
7、公司倉庫規劃管理制度
第一條
庫位規劃
物料管理室應依成品繳出庫情況、包裝、方式等規劃所需庫位及其面積，以使庫位空間有效利用。
第二條
庫位配置
庫位配置原則應依下列規定：
1.配合倉庫內設備(例如油壓車、手推車、消防設施、通風設備、電源等)及所使用的儲運工具規劃運輸通道。
2.依銷售類別、產品類別分區存放，同類產品中計劃產品與訂制產品應分區存放，以利管理。
3.收發頻繁的成品應配置於進出便捷的庫位。
4.將各項成品依品名、規格、批號劃定庫位，標明於「庫位配置圖」上，並隨時顯示庫存動態。
第三條
堆放
物料管理室應會同質量管理室的質量管理人員，依成品包裝形態及質量要求設定成品堆放方式及堆積層數，以避免成品受擠壓而影響質量。

7. 多品種小批量企業的庫存管理模式

一汽-大眾汽車有限公司正式成立於1991年，是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資89億元人民幣組建的合資企業。近年來，該企業在中國汽車行業中一直 名列前茅，佔有較大的市場份額。其名牌產品捷達轎車和奧迪轎車已成為中國年輕 汽車一族所追求的目標，並擁有越來越多的客戶。1997年一汽-大眾捷達轎車的產銷量與去年相比增長70%，在全國轎車行業中名列第三。一汽-大眾所取得的成功除了在 市場的開拓與投入、技術創新等有效舉措之外，另一重要的因素就是引入了現代化的計算機 管理模式和技術--企業資源計劃(ERP)。

ERP的內涵

ERP是Enterprise Resource Planning的英文縮寫，它是在傳統的製造資源計劃(MRP-Ⅱ，Manufacturing Resource Planning-Ⅱ)的基礎上擴展了管理范圍，給出 了新的結構，把客戶需求和企業內部的業務活動以及供應商的製造資源組合在一起，體現了 完全按用戶需求製造的思想。它將製造業企業的製造流程看作是一個緊密連接的供應鏈，其 中包括供應商、製造工廠、分銷網路和客戶等；將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持 子系統，如財務、市場營銷、生產製造、質量控制、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。ERP是一種面向企業供應鏈的管理，可對供應鏈上的所有環節有效地進行管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務 管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。它可以將企業所有的製造場所、營銷系統、財務系統緊密結合在一起，實現全球范圍內的多廠、多地點的跨國經營運作。隨著 改革開放的不斷深化，我國的產品市場形勢發生了顯著的變化，計劃經濟體制下的一套管理 模式已無法適應市場經濟的要求，企業正面臨著國內外劇烈競爭的大市場，客戶對產品需求 越來越趨於多樣化，紛紛從單一的生產方式向混合型生產發展，小批量柔性生產勢在必行， 產品的生命周期日趨縮短，要求交貨期亦變得越來越短。在要求准時交貨的同時，客戶還要 求高技術、高質量和低價格的產品。這些要求對傳統的管理方式提出了嚴峻的挑戰。目前， 我國宏觀經濟環境正日趨完善，企業的興衰存亡將主要取決於企業自身的競爭能力。因此， 革新企業管理制度和方法，採用新型的管理手段，已成為我國廣大企業的當務之急。

ERP在一汽-大眾顯身手

一汽-大眾集團正是認識到了現代化管理的重要性和迫切性，為了提高自身的競爭 能力，求生存、求發展，在我國汽車整車行業中率先引進了SAP的R/3--一整套完整的ERP 系統來對企業進行管理，為企業管理方式的探索走出了一條新路子。由於汽車市場需求的變 化，要求製造商從小品種、大批量的生產方式轉變為多品種、小批量生產方式，在一汽-大眾，僅捷達車的品種就有59種，批量小、生產批次多，如果不採用先進的信息管理系統，必 會導致庫存量大、生產效率低、生產成本高的情況。但採用了先進的ERP管理模式和管理工具後，企業從制度上規范了公司業務的各個環節，改善了企業的經營決策功能，實現了采購訂貨及時、庫存量降低、生產計劃安排合理，均衡了生產，穩定了質量，跟蹤市場更加靈 敏，提高了企業的應變能力和競爭能力，從而使企業在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營 水平大大地提高。具體表現在以下方面： 采購管理--首先，在采購上根據主計劃和物料清單對庫存量進行查對 ，計算機快速計算出所缺物料的品種、數量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然後由采購人員從系統中查看各供應商的歷史信息，根據其價格、供貨質量、服務等指標來選擇 供應商。這既能准確、高質量地實現物料采購，又大大縮短了采購周期。 庫 存管理--采購的准確和及時，使庫存量大大地降低。以前，庫 存資金佔用嚴重，僅國產化件資金佔用量就高達1.2億，使用R/3系統後降低到4千萬左右，同時系統對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統就會給出報警 信號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時，系統也會提醒采購人員立即補充庫存，起到 了自動提示和監督的作用。在庫存檔點方面也節約了大量的人力和時間，以前每天最多可清 查四個倉庫，而採用計算機管理後，四個倉庫的盤點僅用10分鍾就可完成。

生產管理--在一汽-大眾集團的生產裝配線上生產計劃一旦形成，就立 即下達到各個生產部門，並分解到工位。同時，物料供應部門也根據計劃要求准確及時地將 各種物料送往各個工位，每一種物料都有各自的條形碼作為標識，一旦某個工位的物料低於下限，就立即由計算機發出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至於發生停工待料的現象；而 供貨部門接到信號後，根據其條形碼信息可及時將物料送到所需工位。在生產和組裝過程中 ，每一道工序都由系統嚴格地進行監控，如每個工位都進行了哪些工作、是否合格等信息都將准確無誤地存入計算機內。

質量控制--由於每道工序都記錄了工作質量的合格與否，所以系統 如實地反映了產品和配套零件的質量情況。當整車下線時所有這些信息都被掃描存儲在計算機資料庫中。這樣，質量管理信息的採集與處理、質保的定期跟蹤都變得方便和容易，較 好地實現了全面質量管理。 成本核算與控制--在ERP系統中，一汽-大眾的每個部門都是一個獨立 的成本中心，都有一個預算指標，實施嚴格准確的成本控制。在使用計算機管理系統以前由 於汽車的零部件繁多，每一個產品的成本都較難計算得很准確，現在利用R/3系統可對企業業務流程中的每個環節的成本變化進行跟蹤，每個工序、每個環節，只要產生增值，就立即 動態地進行成本滾加，並可實現對產品的成本按月進行分析，加以控制。整個年度的經 營計劃都非常好地控制在企業的經營者手中。

財務管理--實現了財務電算化後，及時准確的成本跟蹤使成本核算實 現了自動化，財會部門的職能和工作重點也發生了重大的轉變。過去那些忙於記帳、核對、 做報表的人員現在的任務是隨時對成本進行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。

由於將財務的分塊處理變為工作流管理，有效地控制了資金流的流向，提高了財務工作效率 ，保證了財務數據的准確，加強了財務分析功能，大大縮短了財務處理業務量和財務結算周 期。以前，完成月報需要一周的時間，年報則更長；而現在標準的資產負債表，從產生到打 印出來僅僅需要一分鍾的時間。同時，系統中多貨幣及外匯、匯率的管理也為企業的財務運 作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要動用4～5億德國馬克的外匯，僅在匯率管理上就 為企業節約了大量的資金。

一汽-大眾自從1996年1月開始使用ERP系統，至今已超過兩年的時間。在這兩年多學習、 掌握和使用的過程中，企業上下已形成了一種新的管理思想和觀念，企業員工的素質和 精神面貌有了很大的提高，也加強了他們的責任心和責任感，使企業更具凝聚力。同時將管 理人員從繁瑣的重復勞動中解脫出來，致力於更具創造性和實質性的工作。

用戶評價

管理服務部中方高級經理吳維--"現在，一汽-大眾在財務及相關管理 方面的狀況發生了很大的變化。財務人員不再用手工記帳，加強了財務的准確性、及時性； 應收和應付帳目明確清晰、一目瞭然，十分便於查詢；資金運作科學有序，減少了資金的積 壓；財務報表的運作十分規范，公司總體財務狀況得到了有效的控制。在資產管理方面，固 定 資產折舊費的計算十分准確，達到了與國際同步的水平。""從對管理軟體的選項論證到確定選用SAP的R/3系統，以及後來的安裝、調試和使用，我幾乎參加了全部的過程。我感覺到，伴隨著這個過程的 完成，我自己也發生了很大的變化，感覺到自己更接近現代管理和現代技術手段，我想這就是SAP的 魅力所在。"

一汽-大眾總經理陸林奎--"過去沒有計算機管理系統時，一個產品的成本都很難算得很准確，現在我們可以對多種產品的成本每月進行分析。我們每個單位都有一個成本中心，每年都有預算的指標，對他們進行控制。現在，整個年度的經營計劃都非常好 地控制在我們經營者手裡。""現在各個部門、各個業務員都通過計算機來非常有效地、有條不紊地進行合作，這樣就提高了我們的效率。我們的采購部門相當於一汽本部四至 五個部門的職能，我們每一個部門都是單一的首長負責制，只有一個領導，所以這樣的機構 非常精簡。""原來我們測算了一下一汽-大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術詳細測算了我們汽車成本的構成後，積極開發了一些贏利高的汽車產品，最後實際生 產3.5萬輛就可實現保本，所以我們去年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底贏利了2個億 。

8. 多品種小批量生產對企業管理提出了更高的要求，試述企業如何去面對和處理

我們公司就是這種情況,每個產品量上每天都不超過100個,一條線每天至少生產8個品種,多的可以到12個,這種情況下只能採用混流生產.講講我們的做法,由於每天生產的產品種類多,數量少,採用傳統的人很多的生產線就不好用了,所以必需將人員減少,人少了更靈活了,所以採用小的U型單元,人員不要超過10人.另外一個就是換型時間要少,最要做的工裝比較通用,如果不能通用,需要換的部位也要做成標准模塊,最好做成工裝都在現場,只需要換個方向就行了.
物料控制方面,每天按單發料,每一個品種用一輛專用的車,做完一個產品,立即換另一個品種.
積極面對這種形勢吧,估計這種情況會越來越多.

9. 公司進行多品種小批量精益生產有哪些對策和方法呢

企業進行多品種小批量生產的對策和方法：

1、按不同的產品類別組成扁平化的結構組織
把銷售、設計、采購、生產、檢驗組合在一起，加強相互聯系，縮簡訊息交流的時間和空間距離，運用並行工程把設計、製造及相關過程的多項工作交叉進行，縮短產品開發和投入市場的時間。

2、產品設計時，盡量進行標准化模塊設計
謀求材料、零部件、工裝、設備、檢具等方面共有的、常規的規格或參數。找出產品的通用部分和按顧客要求的變動部分分別設計，這樣在常規產品上追加一小部分個性設計就能滿足顧客需求。

3、用滾動計劃法編制生產計劃
對近期的生產作詳細明確的安排，對遠期的生產作較粗的安排，由近及遠滾動，既保證整個生產系統的持續性和相對均衡性，又能保證當期生產的按時完成。

4、推行精益生產方式
首先運用工業工程的方法進行標准化設計，把設備分組，所有組按U形布置，組成能進行多種產品生產的混合生產線，分配具有多種操作技能的操作工操作機床組，用看板方式從後序向前序傳達生產指令，進行拉動式的准時、准量生產。

5、流程再造
徹底打破原有的生產流程，將原來細分的幾道相關工序有機合並，把完成幾道工序的人員組成小組或團隊來共同工作，將連續式和平行式流程改為在互動情況下同步進行，提高流程運行效率，縮短流程時間。

6、用6S治理生產現場
6S就是整理、整頓、清掃、清理、素養、安全。用6S治理生產現場，徹底清除與當期生產無關的東西，減少佔用，安頓好生產所用，養成良好生產習慣，打造一個整潔、高效、安全的生產平台，提高生產效率和品質。

7、運用成組技術
根據結構、形狀、尺寸、和加工工藝等方面的相似性將產品或零件分組，然後按標准化、合理化的原則進行分組工藝設計，按組選擇機床和工裝，把相似的組歸為同一批進行加工，形成近似大批量生產。

8、專用化工裝
根據不同的產品規格品種，設計製作簡易、實用、易於裝卸的工裝，在同一台機床上大量使用專用工裝，擴大機床使用范圍，適應多品種生產，同時平衡機床負荷。

9、按經濟批量的生產周期安排生產
對多品種小批量，雖不能按經濟批量來進行生產，但可以按經濟批量的生產周期集中生產一個品種，然後再集中生產另一個品種，達到降低成本的目的。

10、積極的零件庫存方式
對於系列產品，雖然種類多，但組成產品的零部件總有一些是通用的，可按市場預測，將相同的零部件先加工好，形成積極的零件庫存，一旦有訂貨，只需盡快將部分特異零部件生產出來就可裝配成產品，縮短了加工周期，也減少了成品庫存。

11、尋求必要的外加工
小規模企業適合小批量生產，可以利用其資源來承擔一部分零件加工，或可按品種將他們培養成一個個專業化的生產單位來為本企業配套，進行專業化、協作化生產。

12、自動化柔性生產
有財力的企業，可以建立以計算機控制的數控機床和加工中心為基礎，與其他設備組成的柔性製造單元、柔性製造系統或柔性生產自動線，利用數控機床的高度自動化、程序化柔性地適應多品種小批量生產。