怎麼區分班組產品

⑴ QC小組和班組有區別嗎

QC小組是指的質量管理小組，是一個群眾性的、為了改進產品質量、提高工藝質量、服務質量、改善環境、降低成本等方面，運用P--D--C--A 的循環法則處理問題為目的組成的，可以使一個部門的也可以是聯合相關專業和單位的，有時也可以需要領導參加。大家相對都是平等的。
班組是一個組織，使企業的細胞、最小的單元，所有的制度、辦法的落實都需要在班組內實現，班組內有級別之分。

⑵ 想知道製造企業中的車間和班組究竟是什麼樣的概念

你的理解基本上是正確的,工段和班組的區別在於分類方法.班組是按人分的,只要這些人是做同一個工作的,可以把他們分成幾組,並可以按組輪流工作.工段是按生產類型分的.比如一件產品需要好幾道工序,一個工序可以說成一個工段.

⑶ 什麼是企業班組

企業班組是企業中基本作業單位，是企業內部最基層的勞動和管理組織。在一般企業里，班組長不算「幹部」，但實際上，班組長基本具備了「幹部」的管理職能。因此，班組長也被稱為「兵頭將尾」。 現代企業的管理結構一般都是三角形樣式，基本上可以分為三層，即決策層（高層）、執行層（中層）、操作層（基層）。高層「動腦」，中層「動口」，基層「動手 班組是在勞動分工的基礎上，把生產過程中相互協同的同工種工人、相近工種或不同工種工人組織在一起，從事生產活動的一種組織。

⑷ 怎麼做自己班組產品的標識

班組建設是指通過現場管理工具運用，使班組的產量、質量、成本、交貨期、安全、士氣、勞動嘩碃封咳莩糾鳳穴脯膜情緒、全面提升

⑸ 您對優秀質量管理小組和質量信得過班組區別講解很透徹。我們公司開展質量班組活動，三個名詞區別是什麼

1、「優秀質量管理小組」說明該小組在生產活動過程中對質量管理控制的比較好，側重過程管理控制；
2、「質量信得過班組」說明該班組的產品質量穩定，側重於生產出來的產品結果，過程並不一定管理的好，也可能是個人能力比較好；
3、「質量班組」應該是二者的結合，是個統括的概念，可以包含過程和結果，也可以單獨對過程或結果進行活動展開。

⑹ 班組管理的生產體系

1、 傳統生產方式體系企業中是廠長權力大，班組長權利小；精益生產體系（日企）中的班組長個人的權力大，工廠廠長權利小。
2、 傳統生產方式體系企業中的班組長聽領導布置任務，遇到問題必須及時請示。精益生產體系（日企）中的班組長自己拿出方案，遇到問題必須獨當一面。
3、精益生產體系（日企）中的班組長是產品質量的總責任人，班組不設置質檢員崗位；傳統生產方式體系企業中一般都設置專職質檢員，出了質量問題班組長會推卸責任，埋怨指責質檢員沒有仔細檢查。
4、 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產計劃，是計劃的執行者；精益生產體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產計劃命令下達者同時也是執行人。
5、精益生產體系（日企）中的班組長都是自己親自做工程分析、工序分配、生產線布局、人員安排；
傳統生產方式體系企業中的班組長都是技術部門做工程分析、工序分配、生產線布局。
6、精益生產體系（日企）中的班組長都非常擅長快速培養多能工；
傳統生產方式體系企業中的班組長不懂或者不善於快速培養多能工。
7、精益生產體系（日企）中的班組長都必須用父母的心態去對待自己的員工（「孩子」），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責任；
傳統生產方式體系企業中的班組長通常都認為員工的錯是他自己的責任。
8、精益生產體系（日企）中的班組長全部是全能工，本班組和本廠內的所有工序和設備都能熟練操作；
傳統生產方式體系企業中的班組長通常只能操作少數設備和工序，全能工很少。
9、精益生產體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認質量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。
傳統生產方式體系企業中的班組長極少這樣做。
10、 精益生產體系（日企）中的班組長都會保養本班的設備和維修排除常見故障；
傳統生產方式體系企業中的班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。
11、精益生產體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權利大，責任大
傳統生產方式體系企業中的大部分班組長工資比科室人員低，權利小、責任大（執行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊。
12、精益生產體系（日企）中的班組長反對加班，認為加班是班長無能的表現，特殊情況加班必須支付雙倍工資給員工，同時加班必須完成規定的工作指標；
傳統生產方式體系企業中的大部分班組長都加班加點無私奉獻。
13、精益生產體系（日企）中的班組長從不罵人和說臟話，對員工分派任何事要說「請」和「謝謝」等用語。
傳統生產方式體系企業中的大部分班組長經常訓斥員工或者用語言侮辱員工，甚至罵人。（經調查有三分之一員工辭職是因為這個原因）
14、精益生產體系（日企）中的班組長都拚命利用業余時間學習外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。（這點特別受客戶的喜愛，經常帶來以外的大訂單）
傳統生產方式體系企業中的大部分班組長認為學習外語無用，從而很少有人學習外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。
15、精益生產體系（日企）中的班組長都會製作技術工藝書和編制設備工序排列圖。
傳統生產方式體系企業中的大部分班組長很少有人學習運用這些基本工作技能。
16、精益生產體系（日企）中的班組長都會設計生產節拍和熟練平衡調整生產節拍
傳統生產方式體系企業中的大部分班組長絕大部分不知道節拍對生產效率的決定性意義，甚至沒有聽說過什麼是「節拍」？
17、精益生產體系（日企）中的班組長「護犢子」，下屬犯了錯主動自己「抗」；傳統生產方式體系企業中的大部分班組長不願意替下屬承擔責任，有時甚至推卸責任給員工。
18、傳統生產方式體系企業中的班組長僅僅是班組計件工資的統計人；精益生產體系（日企）中的班組長是班組團體計件工資的分配人。
19、精益生產體系（日企）中的班組長每天都要親自給班員講課做培訓；傳統生產方式體系企業中的班組長幾乎沒有人這樣做。
20、傳統生產方式體系企業中的班組長批評人一般都是當眾羞辱員工。精益生產體系（日企）中的班組長都是個別批評，耐心啟發教育。
21、傳統生產方式體系企業中的班組長碰到問題喜歡馬上尋找解決的辦法，很少從制度的角度思考今後如何徹底避免同樣問題再次發生。
22、傳統生產方式體系企業中的班組長遇到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調查處理。現代企業生產體系（日企）中的班組長遇到問題習慣問題在現場解決，找出對策再吃飯。

⑺ 影響班組產品質量的主要原因是什麼

生產的連續性，決定了某一個班組不可能獨立完成產品的全部生產過程，而只能完成其中一部分質量指標或是為了達到某一個質量指標而進行的指標控制，這種對部分或某個質量技術指標控制的好壞，將直接影響到下道工序或整個產品質量的優劣，這就說明班組的工作質量是產品質量的基礎，因此，班組產品質量如何，也集中反映在工作質量上，即操作波動和質量檢測。

生產波動一般分為正常波動和異常波動，正常波動一般因原料質量差異、設備磨損、操作調節微小變化、工藝指標控制范圍的正常變動等因素引起，對產品質量影響不大。異常波動一般因操作不按規程進行、工藝監控不嚴、設備帶病運轉、溫控測速不準、原料不符合質量標准等因素引起，對產品質量影響較大。

影響班組生產異常波動的主要原因是操作波動。操作波動是指操作過程中發生的各種異常操作因素，影響班組生產質量的主要因素是人、設備、工藝、材料、環境，切實有效地把這五個因素控制起來，及時消除異常波動，就能生產出優質的產品。而五個因素中最主要的因素是人，因為班組生產是靠人監控的，監控者（班組長）的工作質量直接影響產品質量的最終結果。

⑻ 怎樣劃分生產班組

提問不明確，可不可以詳細點，如什麼樣的廠什麼樣的產品及生產水平等。

⑼ 班組劃分的依據是什麼

班組劃分主要以相同或者有相關聯的工序共同組成一個班組，實際上有個概念要澄清一下，班組實際上是兩級組織，班是個較大的單位，是指的相關或相鄰的工序共同組成，一般班內人數控制在7-20人之間，如果人數較多，可以在班內將相同工種的員工再細分成專業組。有時，班組的劃分還有習慣的作用，有的單位將某一個工序稱為組而不稱為班，這純粹是個習慣問題。主要的劃分方法是:先將整個生產廠劃分成不同的車間、如果車間小，三班生產，就有三個班。如果車間較大，可以在車間內再劃分工段，工段中再劃分三班，其他的專業班，如電工班、維修班等可以單獨劃分。

對照班組定下的目標來對組內工作進行側評，是向全體組員顯示班組的成績和差距、增強班組凝聚力的有效辦法。若不能定期地開展這種側評，組員們也許對本組己經取得的成績茫然無知。我發現，測評決不只是填寫幾張匯報卡片的事，而是增強小組戰鬥力的重要手段。對班組取得的成功要進行慶祝--而且要定期地進行!慶祝活動雖小，但他是成功的一種標志。花點時間考慮下哪些地方做對了，今後可以發揚光大。我們都需要銷售圓滿成功的喜悅，使事業不斷前進。

⑽ 班組產品質量管理怎們推行

1、明確班組在質量管理體系中的班組責任。

視不同的班組而定。

如果說是正常的生產班組，那麼涉及到的就是生產過程中包括人員有上崗證、設備日常點檢、按照作業指導書的要求進行操作、班組6S管理、產品自檢以及記錄、遵守企業的各項規章制度、完成領導交辦的其他任務等等。

2、明確班組人員、結構。

比如說班組共10人，其中一名班長一名副班長。那麼班長就是第一責任人，副班長負次要責任。

3、落實各項責任。

比如說每人都要持證上崗，每班開始前設備檢查，產品做自檢記錄等等，同時副班長、班長有領導責任，負責日常工作的檢查。

班組質量管理體系是質量管理實行的最基礎的組織，只有每個班組都做到了，企業的質量管理體系才能有效的開展。所以班組質量管理建設非常重要。

希望可以幫到你~！