哪些創新產品是失敗的

A. 互聯網創業公司最常見的失敗原因有哪些

一般來說，從創業初期的資金分配與調度、人才招募、營銷策略、管理技巧，以及繼之而來的市場潮流變化、競爭、應對策略……等都會導致企業公司失敗。

以下便是最常見的失敗原因：

1、資金短絀。創業者低估了財務上的需要，財務預算有缺失，同時在營運或生產上也無法有效運用資金，因此難以創造盈餘。許多人在創業之初並沒有考慮到流動資金的重要性，所以在沒有足夠的流動資金的前提下就貿然創業。

如果創業者在創業時沒有充足的流動資金以維持半年以上的運作，最好不要輕易去創業。

4、管理不當。創業者管理經驗不足，朝令夕改，常常在錯誤中學習，但卻耗費了公司的許多資源，無法建立一套合理、具彈性與有效率的制度。

以上差不多是創業者在創業過程中最容易創業失敗的因素。

B. 新產品開發失敗率為何高居不下

新產品開發是企業遠離殘酷競爭、獲取持續經營優勢和實現績效目標的不二法寶。通用電氣、微軟、思科、英特爾、3M、寶潔和杜邦等獲得持續成功的國際性企業無一例外都在產品創新方面成為行業領導者。我國的許多企業也正在逐步擺脫低水平模仿的紅海，開始走上自主創新之路。但一項國際權威研究表明：在大多數企業進行的新產品開發活動中，平均每7個新產品創意，有4個進入開發階段，有1.5個進入市場，只有1個能取得商業化成功。新產品開發的失敗率之高可見一斑。很多企業在新產品開發過程和市場推廣活動中投入了大量的人力、資源和金錢，但回報卻差強人意，甚至有的企業由此失去了再次卷土重來的本錢。縱觀眾多失敗或成功的案例，新產品開發成敗的關鍵無非在於三個方面：戰略、流程和團隊。 一、 戰略方面 對於企業新產品開發而言，戰略是指路明燈，其決定了企業新產品開發的方向和范圍。一些企業在新產品開發方面朝三暮四、淺嘗輒止或者遍地開花、廣種薄收，其最根本的原因就是戰略的缺失。有效的戰略定位能使企業專注於自己的事業而不受其它短期誘惑的干擾；能使企業為其目標顧客創造出獨特的價值；能使企業將有限的資源聚焦在能產生最大績效的少數幾件事情上。缺乏清晰明確的戰略定位的企業在新產品開發方面可能「贏得一場戰斗，但很可能輸掉整場戰爭」。戰略的缺失導致新產品開發失敗主要表現在如下三個方面： 1、目標顧客定位不清晰。一些企業將目標顧客定位為渠道商或者是購買產品的人，而未能充分考慮最終的消費者的行為特徵及需求。我們可以期望連為誰開發產品都未能達成共識的團隊將會開發出什麼樣的新產品？「准備、射擊、瞄準」的程序是不太可能打出10 環的成績的。目標顧客定位的目的就是要在對目標顧客群的地理范圍、行為特徵及心理需要進行充分了解和分析的基礎上，提出獨具特色的新產品創意。 2、顧客價值定位沒特色。一些企業清楚自己的目標顧客是誰

C. 銥星計劃的失敗原因

銥星事件給了我們很多思考，高技術帶來的高風險即使在摩托羅拉這種跨國巨人面前也顯得這樣殘酷無情，任何產品最終都要接受市場的檢驗，盲目發展以及對市場錯誤估計的代價是慘重的.銥星失敗的原因是多方面的：管理 公司的基本組織結構是一個聯合體(合夥人結構),由世界15個地區性的閘口(gateways)組成。所謂閘口是指地面上的信號傳輸系統，可以收發和轉送銥星電話訊號.各地區閘口負責在本地區范圍內行銷銥星的電話和服務。銥星的市場運營構架無法建立起一支整體的銷售隊伍，設計完整的行銷計劃，建立各地區的分銷渠道，形成統一有效的行銷攻勢.很多合夥人嚴重缺乏電訊業經驗，比如委內瑞拉的投資者除了從事手機業務之外，還經營著奶製品。
銥星運營總部，不能過多地向地方閘口施壓，因為閘口的主人都是董事會成員，.在運營的過程中，銥星的行銷計劃受到了個地區閘口的質疑，因而也就難以指望獲得很好地配合。 摩托羅拉的企業文化可以說是永不言敗的工程師精神，在實驗室內,這種精神確實令人敬佩，但是在向市場推進，或當一系列問題發生的時候，卻容易導致嚴重失誤。
事實上，更早的時候，有意向的投資者們早就發現了工程師的創意和市場現實之間的脫節.一位地方貝爾公司的高級管理人員回憶說，90年代初他們觀看摩托羅拉的銥星演示時，被一張幻燈片驚得目瞪口呆。他回憶說，用戶必須首先將自己置於在電話天線和衛星之間沒有任何障礙物的地點，才能順利地使用電話(不能在室內和車內使用),現在你告訴我，我怎麼能出售這種玩意兒他的公司最後拒絕投資於銥星計劃. 從科技創新的角度看，高新技術產業的發展常常遇到技術已經成形，市場卻尚未存在或開發的境界。高科技企業所要負擔的經營風險和市場風險是十分大的.根據美國學者M.J.Meldrum 和A.F.Millman 風險構架，科技創新過程中最易造成新產品失敗的十大因素是：
1．科技水平不足：能力不夠，不能將新科技充分應用在新產品的設計和製造上；
2．替代性不強：新產品的附加價值不強，而原來的產品功能不錯，顧客不願意改變購買習慣，使得市場滲透慢，連帶的使產品的轉換成本高漲；
3．規格的漂移：新型科技產品發展之初，技術尚未成熟，市場標准尚未建立，產品規格又彼此不同，顧客在使用時常有無法相容的困擾；
4．科技跳蛙：新產品所引用的科技過於先進，以致顧客因陌生而有抗拒心理，且相關周邊產業因技術尚未成熟而無法支援;
5．信譽不夠：一是對產品使用的科技的信任度；二是對生產廠商的專業形象,財務，經營能力的評價。過於先進的產品和知名度不夠的廠商通常難以獲得一般消費者的青睞；
6．引入市場的前導期過長：在高科技產業，研發時間經常超過預定計劃的長度，因此如何在這一時期獲得穩定的資源和公司高層的承諾是計劃生存與否的關鍵；
7．品質標准不一：創新產品由於沒有具體的評價標准，顧客難以判斷其好壞，力求趨避風險，自然不敢貿然嘗試；
8．顧客對科技的不當使用:因顧客缺乏專業知識，使其對科技產品的篩選，裝設和使用不當，進而影響到對產品的評價和在此購買的意願；
9．缺乏基礎建設：科技過於先進而周邊環境卻沒有可供發揮功效的基礎設施；
10．成本與時間超支：由於上述各項因素，使得計劃耗用的金錢和時間超過預定界限，新產品若無高層主管的支持，常面臨夭折的命運. 銥星計劃是一個空前絕有的創新構想，在它還沒有完成之前，誰也不敢說一定會成功或失敗，在它失敗之後,也不能說原有的創新構想是錯誤的。但從失敗的原由來看，引入市場的前導期過長，失去了市場機會(1990年代初國內購買一台手機的成本是4萬元人民幣);替代性不強，到1998年，地面移動通信的手機價格，款式和區域覆蓋程度已經非常成熟，銥星移動手機的優勢不是十分明顯；科技蛙跳現象，銥星系統的科技過於先進，以致相關周邊產業因技術尚未成熟而無法支援，出現手機生產數量不足產生手機缺乏和價格昂貴；由於成本和時間的超支，運行不好，不能給新的投資人樹立信心，不能吸引新的投資資金來不斷調整其目標市場和提高系統的運營手段，造成銥星計劃的失敗.

D. 談創新：為啥微軟的平板註定失敗

如果人們不能拋開一切外在顧慮，沖著產品本身完成購買，那麼人們就永遠也不會去購買。微軟生產了一個毫無驚喜的平板，然後指望用戶和開發者蜂擁而上，建立生態系統。但是，沒有偉大的產品，這件事將永遠不會發生。沒錯，是我說的。微軟的平板註定會失敗。不僅僅是今年的產品會失敗，而且明年推出的新平板也會失敗；不僅僅是硬體廠商推出的平板會失敗，而且微軟自己量身定做的平板也會失敗。對於微軟來說，創新的根本不是產品。比爾·蓋茨太聰明了，他是個天才，但是他把注意力放在了商業模式、而非產品上。因此，在DOS時代，他可以把基爾代爾的DOS買來再高價賣給IBM；他可以偷走麥金塔什的界面，再聯合硬體製造商幹掉蘋果；他可以用壟斷的方式幹掉競爭對手，而不是創造更好的產品……他在商業模式的各個環節創新，這些創新替代了產品創新，使早期的微軟依靠壟斷和商業模式創新，就可以坐享其成。只要在微軟的生態系統里，微軟就無可替代。所謂的WinTel聯盟，不過是微軟拉來的利益共同體。如果微軟說以後只支持AMD，英特爾會立刻倒閉——電腦可以換晶元，但不能沒有操作系統。但是，微軟根本沒有意識到，出了微軟的生態系統，它的把戲就不再靈光了。創新為啥能成功？微軟已經忘記了。創新為啥能成功？不是因為你未來有一個生態系統的宏大計劃，而是因為你有一個無與倫比的產品。微軟打造平板電腦時，一定是這么想的：我們有了一個和別人相比並不差的產品，然後微軟振臂一呼、應者雲集。微軟左邊是蜂擁的用戶，右邊是蜂擁的開發商，大家在這個平台上快樂的建立了一個生態系統。然後微軟才發現，他們的如意算盤落空了。他們總想著自己是高端品牌還想著賺高溢價。事實上，即便他們把價格降得比蘋果低，然後把硬體配置比蘋果高，他也同樣賣不掉。因為，生態系統是產品成功的結果，而不是產品成功的理由。雖然在一個已經成功的生態系統里，你偶爾可以強買強賣一些東西。一個想像中的生態系統，不能幫助賣掉現實中的產品。無論這個想像多麼豐富，無論微軟比蘋果強大多少（當然，這是過去的事兒了），微軟的平板都不能因此而多賣掉很多。因為想像是虛擬的，而產品是現實的。蘋果在推出新產品的時候，從來不會把成功寄希望於生態系統（Well，it helps.）。實際上，創新的秘訣是：做出一款絕對有吸引力的產品。一款革命性的產品，既是創新的起源，也是生態系統的原點。要打造生態系統，就必須先生產出這樣一部產品，它自身就足以吸引消費者的目光——除去任何外部支持，僅憑產品自身的支持，就可以銷售出去。此後，用戶會拋開顧慮，渴望擁有一部產品。再然後，開發者才會到來。偉大的產品是第一步，而第一步是一切（The first is everything）。比如，Apple II推出時，並沒有生態系統；微軟的DOS推出時也是如此。iPhone推出的第一年裡，並沒有任何外部應用，但人們僅僅憑借iPhone自身的優越性，就渴望擁有一部。打開iPhone的應用商店，你會看到，憤怒的小鳥不必聯機你就想玩玩看；印象筆記最開始不必聯網你就喜歡用它；Instagram拍攝的效果，單機時你就愛不釋手。你能想像Dropbox的創始人告訴你說：嘿我們的產品很糟糕，但是等有了生態系統，一切問題都解決了。如果那樣，你還會用Dropbox嗎？當你擁有了產品以後，產品才會變得更加豐富。微軟的問題在於，他們生產了一個很普通的平板，人們並不想擁有的平板，然後他們自我安慰說，平板只是工具，只要有了生態系統，微軟平板就和其他平板沒有什麼區別了。但是，如果人們不能拋開一切外在顧慮，沖著產品本身完成購買，那麼人們就永遠也不會去購買。生態系統也就永遠無法形成——即使微軟自己開發應用，付費讓應用搬到微軟也無濟於事。這一點，微軟做得甚至不如亞馬遜。至少，亞馬遜可以讓部分用戶為其平板電腦買單，因為亞馬遜的書庫、音樂和服務可以滿足用戶特定的需要。而若使用微軟的平板，除了吐槽，你什麼也得不到。

E. 新產品開發方面的失敗案例

新可樂的失敗

自從1886年亞特蘭大葯劑師約翰·潘伯頓發明神奇的可口可樂配方以來，可口可樂在全球開拓市場可謂無往不勝。1985年4月23日，為了迎戰百事可樂，可口可樂在紐約宣布更改其行銷99年的飲料配方，此事被《紐約時報》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一。

在80年代，可口可樂在飲料市場的領導者地位受到了挑戰，其可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%下降到只有2%。

在巨人躊躇不前之際，百事可樂卻創造著令人注目的奇跡。它首先提出「百事可樂新一代」的口號。這一廣告活動抓住了那些富於幻想的青年人的心理。這一充滿朝氣與活力的廣告，極大地提高了百事可樂的形象，並牢固地建立了它與軟飲料市場上最大部分的消費者之間的關系。

在第一輪廣告攻勢大獲成功之後，百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續強調百事可樂的「青春形象」，又展開了號稱「百事挑戰」的第二輪廣告攻勢，在這輪攻勢中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即在不告知參與者在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然後說出那一種口感最好，試驗過程全部直播。

百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗後，品嘗者都認為百事可樂更好喝，「百事挑戰」系列廣告使百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%。

可口可樂公司不相信這一事實，也立即組織了口感測試，結果與「百事挑戰」中的一樣，人們更喜愛百事可樂的口味。市場調查部的研究也表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮。

70年代18%飲料消費者只認可可口可樂這一品牌，認同百事可樂的只有4%，到了80年代只有12%的消費者忠於可口可樂，而只喝百事可樂的消費者則上升到11%與可口可樂持平的水平。而在此期間，無論是廣告費用的支出還是銷售網站，可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。

它擁有兩倍於百事的自動售貨機、優質的礦泉水，更多的貨架空間以及更具競爭力的價格，但是為什麼它仍然失去了原屬自己的市場份額呢？

面對百事可樂的挑戰，1980年5月，可口可樂董事會接受了奧斯丁和伍德拉夫的推薦，任命戈伊祖艾塔為總經理。在戈伊祖艾塔於1981年3月成為公司的董事長之後，唐納德·基奧接任總經理。

不久，戈伊祖艾塔召開了一次全體經理人員大會，他宣布，對公司來說，沒有什麼是神聖不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人們必須接受它。

於是，公司開始將注意力轉移到調查研究產品本身的問題上來，證據日益明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的惟一重要的因素，已經使用了99年的配方，似乎已經合不上今天消費者的口感要求了。在這種情況下，公司開始實施堪薩斯計劃——改變可口可樂的口味。

可口可樂公司在研製新可樂之前，秘密進行了代號「堪薩斯工程」的市場調查行動，它出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受一種全新的可口可樂，問題包括：可口可樂配方中將增加一種新成分使它喝更柔和，你願意嗎？

假如可口可樂將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？你想試試一種新飲料嗎？調查結果表明只有10%-12%的顧客對新口味的可口可樂表示不安，而且其中一半表示會適應新的可口可樂，這表明顧客們願意嘗試新口味的可口可樂。

但是另外一些測試卻提供了一些相反情況，大小不同的消費者團體分別表明了強烈的贊成和不贊成的情緒。

1984年9月，可口可樂公司技術部門決定開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂，並且最終拿出了樣品，這種「新可樂」比可口可樂更甜、氣泡更少，因為它採用了比蔗糖含糖量更多的穀物糖漿，是一種帶有柔和的刺激味的新飲料。

公司立即對它進行了無標記味道測試，測試的結果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可樂的滿意度超過了百事可樂，市場調查人員認為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場佔有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。

為了確保萬無一失，在採用新口味之前，可口可樂公司投入400萬美元，進行前所未有的大規模口味測試。在13個城市中約19.1萬人被邀請參加了無標記的不同配方的可口可樂的比較。55%的參加者更喜歡新可樂，這表明可口可樂擊敗了百事可樂。調查研究的結果似乎證明，支持新配方是不容置疑的了。

新可樂投產之前，一系列輔助性的決定必須相應地實施。例如，必須考慮是在產品大類中加入新口味的可樂還是用它來替代老可樂。在反復考慮以後，公司的高級經理們一致同意改變可口可樂的味道，並把舊可樂撤出市場。

1985年4月23日，可口可樂公司董事長戈伊祖艾塔宣布經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統配方，原因是的消費者更偏好口味更甜的軟飲料，為了迎合這一需要，可口可樂公司決定更改配方調整口味，推出新一代可口可樂。

為了介紹新可樂，戈伊祖艾塔和基奧在紐約城的林肯中心舉行了一次記者招待會。請柬被送往全國各地的新聞媒介機構，大約有200家的報紙、雜志和電視台的記者出席了記者招待會，但他們大多數人並未信服新可口可樂的優點，他們的報道一般都持否定態度。新聞媒介的這種懷疑態度，在以後的日子裡，更加劇了公眾拒絕接受新可口可樂的心理。

消息迅速地傳播開來。

81%的美國人在24小時內知道了這種轉變，這一數字超過了1969年7月知道尼爾·阿姆斯特朗在月球上行走的人數。

1.5億人試用了新可口可樂，這也超過了以往任何一種新產品的試用記錄，大多數的評論持贊同態度，瓶裝商的需求量達到5年來的最高點。決策的正確性看來是無可懷疑了，但這一切都是曇花一現。

在新可樂上市4小時之內，接到抗議更改可樂口味的電話達650個；到5月中旬，批評電話每天多達5000個；6月份這個數字上升為8000多個。由於宣傳媒介的煽動，怒氣迅速擴展到全國。對一種具有99年歷史的飲料配方的改變，本來是無足輕重的，可如今卻變成了對人們愛國心的侮辱。

堪薩斯大學社會學家羅伯特·安東尼奧論述道：「有些人感到一種神聖的象徵被粗暴地踐踏了。」甚至戈伊祖艾塔的父親也從一開始就反對這種改變。他告誡他的兒子說這種改變是失敗的前奏，並開玩笑地威脅說要與兒子脫離關系。公司的領導們開始擔心消費者聯合起來，抵制其產品。

他們看到的是災難性的上市效果：「我感到十分悲傷，因為我知道不僅我自己不能再享用可口可樂，我的子孫們也都喝不到了……我想他們只能從我這里聽說這一名詞了。」人們紛紛指責可口可樂作為美國的一個象徵和一個老朋友，突然之間就背叛了他們。

有些人威脅說以後不喝可口可樂而代之以茶或白開水。

下面是這些反應中的幾個例子：「它簡直糟透了！你應該恥於把可口可樂的標簽貼在上面……這個新東西的味道比百事可樂還要糟糕。」「很高興地結識了你，你是我33年來的老朋友了，昨天我第一次喝了新可樂，說實話，如果我想喝可樂，我要訂的將是百事可樂而不是可口可樂。」

在那個春季和夏季里，可口可樂公司收到的這樣的信件超過了4萬封。在西雅圖，一些激進的忠誠者（他們稱自己為美國喝可口可樂的人）成立「美國老可口可樂飲用者」組織來威脅可口可樂公司：如果不按老配方生產，就要提出控告。

在美國各地，人們開始囤積已停產的老可口可樂，導致這一「緊俏飲料」的價格一漲再漲。當7月份的銷售額沒有像公司預料的那樣得到增長以後，瓶裝商們要求供應老可樂。

公司的調查也證實了一股正在增長的消極情緒的存在。新可樂面世後的三個月，其銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。

最終可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產。這一消息立刻使美國上下一片沸騰，當天即有18000個感激電話打入公司免費熱線。當月，可口可樂的銷量同比增長了8%，股價攀升到12年來的最高點每股2.37美元。但是可口可樂公司已經在這次的行動中遭受了巨額的損失。

(5)哪些創新產品是失敗的擴展閱讀：

新產品開發策略

1、服從企業總體經營戰略的要求

包括新產品開發策略的產品決策是企業經營決策的一個部分，而戰略性的經營決策應當並已經在企業資源與外部環境之問做出了最佳選擇．所以制訂新產品開發策略首先應該服從總體經營戰略的要求。

2．准確定義新產品開發的目標

只有準確定義新產品開發目標，才能約束和限定開發工作的方向，並有助於在開發過程中對執行情況作自身評價，制訂正確的新產品營銷計劃。

3．對開發過程中所需的協調、控制和決策給以原則性的指導 這樣做的目的是為了避免在具體開發中出現過多的爭執和沖突。

F. 企業新產品開發失敗的原因有哪些

把分追加一些吧

1、產品定價過高；
2、廣告不到位；
3、市場消費培育不夠，產品太超前；
4、競爭產品打壓；
5、渠道模式不利
6、人員開發不力
採納下啊

G. 蘋果公司曾有哪些失敗的產品

從 Mac 到 iPod 再到 iPhone 和 iPad,蘋果公司的產品數次成為科技行業的風向標，影響著科技界產品的潮流趨勢。

但是即使如此，蘋果也不是次次都能成的。有那麼一些硬體、軟體和服務，或因為定價過高，或因為功能沒有競爭力，而最終被不得不以失敗而告終。

1、商業電腦Apple III

Apple III 很可能是蘋果歷史上的第一次失敗。當時的蘋果還是個人電腦領域的老大，而蘋果公司當時希望藉助 Apple III 進軍商業市場，並最終由它取代 Apple II。可惜的是，Apple III 本身就是一台問題多多的機器。史蒂夫喬布斯在設計時要求 Apple III 不能加入任何散熱風扇，因為他覺得風扇既吵鬧又不優雅。但這直接導致了各種因為散熱不佳而出現的問題。

不僅如此，軟體方面的問題也非常嚴重。Apple III 的系統非常不穩定，很容易在使用保存功能時死機，加之當時針對 Apple III 開發的軟體也少之又少。即使蘋果對 Apple III 寄予厚望，包下了整個迪士尼樂園進行大張旗鼓的發布宣傳；但最終因為種種缺陷讓 Apple III 最終聲譽掃地，蘋果為其虧損了將近6 千萬美元。

2、以喬布斯女兒的名字命名的電腦Lisa

Apple Lisa 是歷史上第一台採用圖形用戶界面的個人電腦，與它的交互方式同樣出名的，或許是喬布斯用他女兒的名字為其命名的軼事――盡管蘋果當時解釋為本地集成式系統架構(Local Integrated Software Architecture).

Lisa 不僅首先將滑鼠帶到了大眾眼前，並且其的硬體配置和一些功能特性，比起後來的 Macintosh 還要更為先進。但是由於系統軟體所需的資源過多，Lisa 的處理器難堪重負，從而導致電腦的運行速度被極大地拖慢。

但最直接影響 Lisa 銷售的原因，恐怕還是價格過高。當時一台 Lisa 要價9,995美元（相當於如今的2萬多3萬美元），比起價格低廉的 IBM PC 來說，實在是毫無競爭力。

最終也以失敗告終。

3、掌上電腦Newton

Newton 系列掌上電腦是當年蘋果 CEO 斯卡利麾下的力作，他甚至還為其發明了一個新短語：個人數碼助理，也就是 PDA (Personal Digital Assistant).

雖然同類產品之前也推出過，但是 Newton 是其中第一個內置手寫識別功能的。這在當時也算得上是創新之一。只是，在首款 Newton 發售之後，用戶發現它手寫識別的准確率實在是低得離譜，遠未達到預期水平。最終的結果自然是銷量慘淡。

4、不能播放電視的Macintosh TV

在 Apple TV 和 iTunes 出現很久之前就有了 Macintosh TV。全黑的 Mac TV 是由14英寸的索尼 Trinitron 電視和和蘋果的 Performa 520組合而成的。Mac TV 1993年推出，最終只生產了1 萬台，一年之後就停止生產了。Mac TV 的失敗是因為它並不能播放電視，只是作為一體化設計的嘗試，一體化電腦的嘗試還包括後來的 G4 Cube，最終在一體化的 iMac 上獲得的成功。

5、Pippin 游戲機

每年我們都能聽到各種傳言說蘋果要進入視頻游戲市場。但是，很少有人知道，早在1996年，蘋果就曾生產 Pippin (Pippin 是一種非常好的蘋果品種)游戲機―進入游戲市場―只不過以失敗告終。當時 Pippin 由蘋果和玩具製造商 Bandai 銷售，蘋果給 Pippin 定位是，一種便宜的即可以玩游戲又可以當作網路電腦的產品。但是 Pippin 由於軟體缺乏，品牌問題，還有當時的游戲市場已經被任天堂64(Nintendo 64)，世嘉(Sega)和索尼的 PlayStation 佔有。最終也沒能成功。

6、Power Macintosh G4 Cube

Power Macintosh G4 Cube 的設計仍然廣受收藏者的好評，但喬納森設計的這個立方體卻沒有誘惑住它定位的用戶群：設計師和自由職業者。蘋果推出這個8 x 8 x 8英寸的立方體，希望能夠填補 iMac G3和 Power Macintosh G4之間的空白。但是由於沒有原配顯示器和價格過高而遭到批評家的痛斥。G4 Cube 的銷售一直很緩慢，也沒有起色―-不過，喬納森因為 G4 Cube 的設計拿到了幾個國際性的設計大獎。G4 Cube 再次證明好的設計並不意味著好的銷量。

當然，可能還沒有列舉完，歡迎在評論區繼續補充。

以及，由用戶認為蘋果史上最成功的產品是iPhone4S，你贊同嗎？

H. 新產品上市失敗的原因有哪些舉出相應企業

1、社會發展的要求
設計和試制新產品，必須以滿足社會需要為前提。這里的社會需要，不僅是眼前的社會需要，而且要看到較長時期的發展需要。為了滿足社會發展的需要，開發先進的產品，加速技術進步是關鍵。為此，必須加強對國內外技術發展的調查研究，盡可能吸收世界先進技術。有計劃、有選擇、有重點地引進世界先進技術和產品，有利於贏得時間，盡快填補技術空白，培養人才和取得經濟效益。
2、經濟效益的要求
設計和試制新產品的主要目的之一，是為了滿足市場不斷變化的需求，以獲得更好的經濟效益。好的設計可以解決顧客所關心的各種問題，如產品功能如何、手感如何、是否容易裝配、能否重復利用、產品質量如何等；同時，好的設計可以節約能源和原材料、提高勞動生產率、降低成本等。所以，在設計產品結構時，一方面要考慮產品的功能、質量；另一方面要顧及原料和製造成本的經濟性；同時，還要考慮產品是否具有投入批量生產的可能性。
3、使用的要求
新產品要為社會所承認，並能取得經濟效益，就必須從市場和用戶需要出發，充分滿足使用要求。這是對產品設計的起碼要求。使用的要求主要包括以下幾方面的內容：
使用的安全性。設計產品時，必須對使用過程的種種不安全因素，採取有利措施，加以防止和防護。同時，設計還要考慮產品的人機工程性能，易於改善使用條件；
使用的可靠性。可靠性是指產品在規定的時間內和預定的使用條件下正常工作的概率。可靠性與安全性相關聯。可靠性差的產品，會給用戶帶來不便，甚至造成使用危險，使企業信譽受到損失；
易於使用。對於民用產品（如家電等），產品易於使用十分重要；
美觀的外形和良好的包裝。產品設計還要考慮和產品有關的美學問題，產品外形和使用環境、用戶特點等的關系。在可能的條件下，應設計出用戶喜愛的產品，提高產品的欣賞價值。
4、製造工藝的要求
生產工藝對產品設計的最基本要求，就是產品結構應符合工藝原則。也就是在規定的產量規模條件下，能採用經濟的加工方法，製造出合乎質量要求的產品。這就要求所設計的產品結構能夠最大限度地降低產品製造的勞動量，減輕產品的重量，減少材料消耗，縮短生產周期和製造成本。
編輯本段產品設計必須嚴格遵循「三段設計」程序
技術任務書
技術任務書是產品在初步設計階段內，由設計部門向上級對計劃任務書提出體現產品合理設計方案的改進性和推薦性意見的文件。經上級批准後，作為產品技術設計的依據。其目的在於正確地確定產品最佳總體設計方案、主要技術性能參數、工作原理、系統和主體結構，並由設計員負責編寫(其中標准化綜合要求會同標准化人員共同擬訂)，其編號內容和程序作如下規定：
1.設計依據(根據具體情況可以包括一個或數個內容)：
(1)部、省安排的重點任務：說明安排的內容及文件號；
(2)國內外技術情報：在產品的性能和使用性方面趕超國內外先進水平或產品品種方面填補國內「空白」：
(3)市場經濟情報：在產品的形態、型式(新穎性)等方面滿足用戶要求，適應市場需要，具有競爭能力；
(4)企業產品開發長遠規劃和年度技術組織措施計劃，詳述規劃的有關內容，並說明現在進行設計時機上的必要性。
2.產品用途及使用范圍。
3.對計劃任務書提出有關修改和改進意見。
4.基本參數及主要技術性能指標。
5.總體布局及主要部件結構敘述：用簡略畫法勾出產品基本外形，輪廊尺寸及主要部件的布局位置，並敘述主要部件的結構。
6.產品工作原理及系統：用簡略畫法勾出產品的原理圖、系統圖，並加以說明。
7.國內外同類產品的水平分析比較：列出國內外同類型產品主要技術性能、規格、結構、特徵一覽表，並作詳細的比較說明；
8.標准化綜合要求：
(1)應符合產品系列標准和其它現行技術標准情況，列出應貫徹標準的目標與范圍，提出貫徹標準的技術組織措施；
(2)新產品預期達到的標准化系數：列出推薦採用的標准件，通用件清單，提出一定范圍內的標准件，通用件系數指標；
(3)對材料和元器件的標准化要求：列出推薦選用標准材料及外購元器件清單，提出一定范圍內的材料標准化系數和外購件系數標准；
(4)與國內外同類產品標准化水平對比，提出新產品標准化要求；
(5)預測標准化經濟效果：分析採用標准件、通用件、外購件及貫徹材料標准和選用標准材料後預測的經濟效果。
9.關鍵技術解決辦法及關鍵元器件，特殊材料資源分析；
10.對新產品設計方案進行分析比較，運用價值工程，著重研究確定產品的合理性能(包括消除剩餘功能)及通過不同結構原理和系統的比較分析，從中選出最佳方案；
11.組織有關方面對新產品設計的方案進行(A評價)，共同商定設計或改進的方案是否能滿足用戶的要求和社會發展的需要。
12.敘述產品既滿足用戶需要，又適應本企業發展要求的情況。
13.新產品設計試驗，試用周期和經費估算。

I. 新產品的開發會面臨哪些風險

在全球經濟化條件下, 技術創新的成敗,對企業的競爭地位具有重大影響。而技術創新過程中包含各種風險, 只有深刻認識並有效防範這些風險, 企業才能研製出質優價廉的新產品, 從而有效改善其絕對和相對經濟效益。

一、企業技術創新風險的概念

技術創新是企業抓住市場信息的潛在盈利機會、以獲取商業利益為目標,重新組織生產條件和要素,建立起效能更強、效率更高和費用更低的生產經營系統,從而推出新的產品,新的生產(工藝)方法,開辟新的市場,獲得新的原材料或半成品供給來源或建立企業新的組織。這個過程可分為五個階段:初始階段,設計階段,試制階段,生產階段和銷售階段。企業技術創新的成敗就取決於以上各階段的工作是否順利進行。由於技術本身具有隱蔽性、潛在性和復雜性,決定了技術創新的影響因素、成功與否以及其所帶來的社會及經濟效益具有極大的不確定性。這種不確定性也就是我們通常所說的風險。

二、企業技術創新市場風險的起因

市場風險主要是針對產品創新和一部分服務創新而言,一般來說市場風險可歸納為兩個方面:

一是技術性風險市場化, 即由於產品技術本身的不成熟,使得新產品在市場推廣過程中有被消費者拒絕或被競爭產品攻擊的風險;

二是商業化風險。,即技術開發是成功的,但新產品投放市場後未收到預期回報。具體來說,造成企業技術創新中市場風險的原因主要有:

1. 企業市場調查和分析方面的風險

(1) 難以確定市場接受的能力。消費者在一項全新的創新產品或服務推出時,由於不能及時了解其性能、質量等,往往心存疑慮而持觀望態度。同時由於慣性消費心理作用,對新產品有一種本能的排斥。因而企業對市場接受能力難以做出准確估算。

(2)難以確定市場接受時間和產品的擴散速度。創新產品市場每時每刻都在變化,由於從研發到問世,到佔領市場,到信息反饋。都具有一定的時滯性,這直接影響著企業管理者對市場最佳接受時間和產品擴散速度的准確判斷。

(3)難以確定創新產品的競爭能力和市場效果。創新產品面l臨激烈的競爭,往往受到現有競爭者、潛在競爭者、替代品等的威脅。如果創新產品成本過高、設計有缺陷、質量不穩定等都將影響其競爭力。再加上有的創新產品上市後發現有副作用或造成環境污染、生態破壞等,則可能受到有關法律的限制,直接影響到創新的成功。

(4)難以確定創新產品的生命周期。創新產品更新換代速度較快,許多創新產品尚未到達飽和期就衰退,有的甚至尚未結束增長即告夭折。研究表明,產品的生命周期越來越短。

2.企業對產品的市場定位方面的風險

(1)創新產品價格定位不準。價格往往是消費者考慮購買與否的首選因素。價格定位不準,往往直接影響著創新的成敗。新產品的定價需結合新產品所屬行業、新產品本身的特點、市場需求的特徵以及企業自身實力等多種因素進行定價,定價太高或太低對創新企業都會造成不利的影響。

(2)目標市場選擇不當。創新產品目標市場的選擇也是至關重要的,它的大小關系著創新的成敗。如果目標市場選擇過大,則市場缺乏針對性;反之,如果目標市場選擇過小,則造成成本高、收益小的情形。現實的情況是,創新企業總是目標市場選的過大,結果造成失敗。亞都加濕器的失敗就在於此。

3.企業的營銷策略方面的風險

(1)新產品推出時機的選擇。推出過早,不但產品促銷費用巨大,且產品各方面還不成熟,使消費者產生等待心理,造成產品積壓。推出過遲則會貽誤商機,直接影響企業的經濟效益。

(2)企業的營銷人員素質。如果營銷人員素質高,適應力和親和力較強,企業在新產品營銷上勢必會有一定的優勢;如果營銷人員素質較差,知識不全面,缺乏對產品特別是高科技新產品知識,企業開拓市場就相應很難。

(3)企業的宣傳力度。當今市場瞬息萬變、產品更新換代速度不斷加快,通過有力的廣告與促銷手段使新產品在黃金時期盡快占據市場,已被許多事例證明是創新成功的有效途徑。如果宣傳力度不夠,勢必會影響創新產品的銷售。

(4)企業的知名度及聲譽。企業信譽與知名度是企業技術創新產品成功進入市場的促動力一種無形的資本。信譽與知名度高的企業,其產品的市場進入壁壘便相對薄弱,即使是企業沒有對創新產品做很好的宣傳,消費者看見生產企業,也會很容易地接受新產品;反之,如果企業的知名度低,或以前曾在美譽度上有問題,消費者對新產品不知道或不認可,企業在公共關系方面又沒有有效的措施,則創新產品很容易走向失敗。 4.來自消費者的風險 消費者是影響創新產品市場風險的決定性因素,因為創新產品最終要走向消費者,只有得到消費者的認可,創頹產品才可能成功。

(1)消費者的數量。消費者的數量是影響市場容量最直接的指標,只有在消費者存在的前提下,才有可能去考慮他們的購買能力和購買慾望。』一個地區人口越多,市場容量則會越大。

(2)消費者的消費能力。只有人口,還不足以構成市場,還必須具備購買力.購買力問題要從消費者的收入人手,除了納稅和維持正常生活所必需的支出外,剩下的那部分收入是影響消費者需求最活躍的經濟因素。這部分收入越多,人們的消費水平就會越高,則企業營銷機會就越大。

(3)消費者的偏好。大部分消費者由於消費慣性,再加上轉換成本過高,往往不願意從熟悉的產品轉移到新產品,這勢必會給技術創新產品的銷售帶來阻礙。漢字輸入法就是一個很明顯的例子。

此外,還有來自競爭者的風險,這包括競爭者的數量、替代品的狀況等等。

三、企業技術創新中的市場風險的防範措施

針對企業技術創新中的市場風險來源,企業應在充分分析外部環境和內部條件的基礎上,通過充分利用信息,建立風險防範機制、保護好創新技術等措施進行預防和控制。

1.充分挖掘市場信息 企業新技術、新產品的開發是探索性很強的工作,潛藏著許多風險。為了防範或降低技術刨新中的市場風險,制定正確的創新決策和刨新計劃,大量高質量的情報信息至關重要。因為,檢驗創新成功與否的最終標準是滿足市場需求,所以技術創新既始於市場,又終於市場,緊緊圍繞市場。只有在掌握大量的准確性高的信息基礎上,才能做出正確的、有把握的決策,企業承擔的風險也就相對減少。反之,承擔的風險就會增大。因此,企業要採取有效的措施,從市場出發,加強情報信息的搜集,通過對市場進行深入的了解、分析,進而發現市場的現實和潛在需求,抓住市場機遇。

2.重視技術創新選題 技術創新成功的關鍵在於正確的選題。企業的技術創新目標不能一味地追求「高、精.尖」的技術,而要滿足市場需求,即從貼近消費者人手,捕捉消費需求信息,了解消費者的願望和要求,並把消費者的願望和要求作為技術創新的出發點和目標定位,制定切實可行的創新決策和計劃。事實上,通過市場調查,建立完善的市場營銷信息系統,採用科學的預測方法,市場風險還是可以預測的。風險預測及營銷規劃須以信息為基礎。信息的取得主要靠企業內部機構來收集。因此,企業必須有一個專門的機構或人員搜集、處理和管理市場信息和創新思想。

3.建立市場風險防範機制 針對企業技術創新過程中的風險,企業應在充分分析外部環境和內部條件的基礎上,通過提高信息獲取能力、改善組織結構體系、建立風險監控機制,採用及時有效的方法進行防範和控制,用經濟合理可行的方法進行處理,以降低企業技術創新風險,提高企業技術創新活動的成功率,以及減少企業技術創新的風險損失。企業在技術創新決策中應對高風險的技術創新領域、項目和方案進行迴避。對於超出企業承受能力,不可控性、不可轉移性和不可分散性較強的風險應以迴避為主。在主觀風險和客觀風險並存的情況下,以迴避客觀風險為主。

4.創造有利的環境,使企業的創新技術得到較好的保護 企業花費了巨大的心血,取得的技術成果,必須採用各種形式對其加以保護,以期最大限度地壟斷該項技術,延長技術的商業壽命,創造最大限度的效益。技術成果的保護取決於制度環境和技術性質。雖然我國已建立起比較好的專利制度,但目前仍有不少企業專利意識差,不知道應該怎樣保護自己的創新成果,致使企業蒙受巨大損失。因此,對於企業來說,除了仍用法律武器保護自己的創新技術成果外,還可依靠技術的特殊性,充分利用自己的優勢開發一些有特色、起點高、易於保護的實施技術,實現創新技術的保護與持續開發。

J. 百度失敗的產品有哪些

網路正在改變。它的路線變化，正直觀映射到了它的產品上。

「All in AI」和宣布回到「內容分發」業務一年後，網路在feed流上的廣告營收開始逐漸逼近今日頭條，日前，網路又推出了「熊掌號」。愛奇藝要用AI打造「大娛樂生態場」的同時，網路新的短視頻App「好看視頻」亮相。

網路也開始涉足智能硬體產品。2017網路世界大會上，網路新推出的渡鴉智能音箱Raven H，因為亮眼的顏值和1699元的售價在朋友圈裡刷了屏。

這不是網路第一次「求變」。在此之前，網路在「搜索引擎」之外，也曾推出過大量產品，但在最後，其中的大多數，卻都難逃最後銷聲匿跡的命運。

昔日網路「失敗」產品的列表中，包括了網路空間、網路有啊、網路游戲、網路Hi等產品，從電商、社交、游戲到軟體平台，不一而足。在網路的「全家桶」中，無論是自行開發還是收購的產品，大多都被冠以網路的品牌名，是網路基於自身的流量，尋求更多變現方式的嘗試。而過重的品牌意識和對網路搜索數據與流量的依賴，也許正是它們失敗的主因。創業家& i黑馬在這些年網路「做死」的產品里挑選了一些有代表性的案例，也許能夠通過它們的命運，讓我們窺見網路產品路線的發展軌跡。

7.網路游戲

誕生日期：2014年4月

結果：2017年1月被第三方收購

失敗主因：並不想做好游戲內容研發，憑什麼打破游戲江湖的壟斷？

與靠游戲賺得盆滿缽滿的騰訊、網易相比，網路游戲的命運實在令人唏噓——甚至很多人並不知道，網路還有過游戲業務。2013年7月，網路花19億美元收購91無線轟動一時，並在2014年4月將多酷游戲業務與91無線的游戲業務融合，正式推出「網路移動游戲」。遺憾的是，在持續的高層人事動盪、內部腐敗中，原本有過優秀發行作品的的福州團隊核心成員（創業家&i黑馬注:原91游戲）陸續離職。 2016年3月，網路移動游戲宣布戰略升級為「網路游戲」，同時裁撤了福州分公司運營團隊。

升級後網路游戲依然不重視游戲內容的研發，而是希望藉助渠道優勢做代運營和游戲分發，而此時游戲行業也已形成騰訊、網易兩巨頭的格局。自此，網路游戲逐漸邊緣化，並於2017年1月僅僅以12億元人民幣的價格被「賤賣」。至於4年前斥巨資收購的91無線，目前已經沒有任何實質業務。

8.網路mall

誕生日期：2015年11月

結果：無聲地消失

失敗主因：網路做電商，三而竭

網路mall最後消失得無聲無息。雖然接連在電商領域折戟，但網路做電商的心依然沒死，只是在2015年11月上線網路mall的時候顯得低調許多。與前兩次不同，此次網路mall定位於中高端品質電商，只和品牌官方直接合作，面向25-40歲的中產階級，頗有些「消費升級」的意味。值得注意的是，此時的背景是網路已經將重點放在O2O上，網路mall也肩負了打通線上線下的重任。理想雖然豐滿，但在執行層面，產品設計依然讓人吐槽不斷，此後長時間停止更新、退換貨無人回應，最終難逃悄悄下線的命運。

9.網路醫生（網路醫療）

誕生日期：2015年1月

結果：2017年4月關停

失敗主因：「KPI文化」遭遇「慢」醫療

網路血友吧被賣、魏則西事件讓網路醫療相關業務臭名昭著，但其實這些都與網路醫生無關。網路醫生是一個醫患雙選平台，是2015年1月8日網路醫療事業部成立後開始重點打造的一款產品，希望從「預約掛號」切入醫療服務。

然而，在後續執行上卻頻頻遭遇困境。首先，掛號業務難以從根本上解決醫療資源短缺問題，也因此一直沒有找到合理的盈利模式；其次，遭人詬病已久的「KPI導向」在醫療事業部里展現得尤為淋漓盡致——所有人都只關注最容易量化的「掛號量」，通過買量等方式燒錢補貼，而不顧醫療本身是個慢行業的事實。此外，涉及醫療相關的業務有7個，很難在短時間內整合，從而造成了管理混亂，醫療事業部也連續幾年被貼上了「業績最差」的標簽。

2017年4月1日，網路醫生正式被關停，醫療事業部也在同一時間遭裁撤。

10.網路外賣

誕生日期：2014年5月

結果：2017年8月被餓了么收購

失敗主因：O2O是場惡戰

網路外賣的興衰一直是被眾媒體津津樂道的好故事。從2014年5月成立開始，網路外賣就機智地選擇建立外賣專送隊伍、攻佔白領市場——這是當時餓了么和美團外賣在校園市場里廝殺正酣時忽略的陣地，網路外賣也因此得以迅速佔領市場份額，最高時達到了33%，一度被美團視為最大的競爭對手。風光無限的網路外賣在2015年下半年正式拆分獨立，幾乎所有人都知道了李彥宏「要拿200個億支持O2O」。

然而，2015年下半年到2016年1月，餓了么、美團點評相繼完成巨額融資，阿里、騰訊分別入局，更大的戰役一觸即發。面對糧草充沛的對手們，網路外賣卻把精力分散到了外賣生態鏈的搭建上，而16年春節後騎手短缺、內部管理混亂等問題接二連三襲來。不得不說，2016年也是網路最為風雨飄搖的寒冬，網路外賣也躲不過這樣的陰霾——在集團持續降低投入的情況下，網路外賣的市場份額急速衰落。2017年8月24日，昔日的對手餓了么正式宣布收購網路外賣，作價為42億元（創業家&i黑馬注:由網路2017Q3季度財報「其他收入」一欄推算）。合並完成後，網路外賣成為餓了么的全資子公司。日前，餓了么召開雙方合並後的戰略發布會，公布融合進展，並且表示，合並18個月後，「網路外賣」這個名字將被新的品牌名代替。

在不同的領域，網路基於自身的搜索流量，經歷了一次次產品變現的嘗試和失敗。而「錯過了移動互聯網時代」之後，網路卻成為國內最先布局人工智慧的互聯網巨頭，並且，在現在的產品戰略中，網路開始了立足AI的產品和商業化的布局。對於網路而言，這是否是一個新的產品時代的開啟？還值得我們期待。