⑴ 怎麼樣管理好一個團隊
導語：做為管理者，不要忽視自己的團隊管理，而只注重業務拓展。當團隊協作出現問題時，也不要因為忙碌而選擇拖延處理團隊問題。那麼大家是否知道要怎麼樣管理好一個團隊呢?下面就由我來告訴大家吧!
1、工作分配
毋庸置疑，只要你有團隊，作為一名團隊領導人，最基礎的一項工作，就是分配工作任務。看似很簡單的事情，大家也都在做著。做好做壞，可能自己也不知道，但是團隊成員他們可是心知肚明。
我們來看看，做為下屬，我們對於上級在工作分配或指導中常見的評價有哪些?
朝令夕改、缺乏魄力、猶豫不決、考慮欠妥、太過武斷、分配不合理、缺乏人性化、不懂亂指揮、反復無常、決策不當等等，這些都是我們在工作容易碰見的上級做事風格，或者是容易在別人嘴裡聽到的言辭。
第一，分配工作必須藉助於一個有效機制，通過什麼樣的方式來分配。
最常見通用的辦法是，開會，會議中分配工作，工作總結匯報。會議有年度會議、季度會議、月度會議、周會、晨會、夕會。不同階段，開會的頻率不一樣。常規下，周會、月度會議、季度會議、年度會議會開。當工作任務多時，或者不同性質的團隊(比方說銷售團隊)，還需要開晨會、夕會，這樣可以增加團隊間的溝通頻率，增進感情互動，最關鍵的是，加強信息傳遞，增加工作分配與跟進的密度，及時傳達指令、發現問題與調整方式。但是，晨會、夕會一定是，速戰速決，目的明確。以工作跟進(業績匯報)與解決問題為主。
會議怎麼開?會議不是簡單的工作匯報，最好是解決問題+培訓模式。會議上拋出來的問題，能在會議上解決的，要幫助下屬及時解決問題;在解決問題過程中，要教下屬碰到類似問題的處理方式、知識盲區、理念認識、價值觀導向，但這些都只講點，不講面，而且不能深入，否則會議時間無法控制。
第二，分配能力
對於工作任務，如何有效的分配給下屬?
講清楚任務的背景條件，任務的目的，你把需要的結果，有哪些注意事情，還有，一定要明確完成時間。對於處理方式，得要有選擇性的決定是提前說，還是事後總結。這不就是STAR嗎?
簡單的工作，簡單分配;有難度的工作，就是分配的細致點，給予指導多一些;會做的`人，簡單分配;經驗欠缺的人，多些指導。如果執行者，有經驗，或者試錯成本低，任務時間不緊急，可以放手讓他去做。做完以後，先讓他做總結，說出處理方式，再給他進行指導。做的好的地方給予肯定與表揚，做錯的，要給方法。而反之，則可以先給出指導意見，讓執行者有方向參考與指導。
還有些小問題，對於一件工作，在分配時，要注意合理性，還有做為管理者本身對於事情的判斷與決策要准確。否則會帶來因為下屬對你的不認可而降低執行力。
第三，解決問題的能力
工作中，會碰到各種大大小小的問題，在下屬被問題所困擾與阻礙時，指責?批評?無動於衷?指點?培訓?教他?幫助他?給他壓力?互相結合?這些動作里，你常用的是哪種做法。
不管如何做，或者什麼方法與什麼方法結合，但一定要能幫助下屬把問題解決了，否則，你無法在下屬面前得到他們的認可，讓他們願意跟著你干，也建立不了信任感與威信。
2、技能培訓
一支好的團隊特徵之一就是有執行力，有作戰能力，有業績輸出，這要求團隊成員都具備一定的業務能力。為了讓團隊成員提升業務能力，有成長的空間，必須給團隊進行培訓。培訓專業知識、提供使用的工具、輔助工具。當你培訓了什麼是工作分析，工作分析有哪些方法，什麼是崗位說明書，包括哪些內容。這樣還不行，要告訴怎麼做分析訪談，怎麼問，給出訪談的問題大綱與注意事項，給出崗位說明書的參考模板，告訴寫崗位職責的編寫原則，常用關鍵動詞。同時，還要教會Word 排版如何更美觀。
第一，能力培養
思考能力是一個人能力塑造中最核心的能力，也可以說是悟性。教給他的東西，他是否能吸收，會不會舉一反三，能不能運用到工作當中去實際使用。遇到問題，是否有自己的思考與判斷、看問題的角度、思考問題的方式、觀注點，這些都關繫到一個人是否能培養及能力提升的速度。這需要在跟對方溝通的過程中，遇事就告知思考方式，每件事情為什麼要這么做，而不是那麼做。假如遇到什麼事情，應該怎麼做。
自我學習是最基本的一項，如果你想幫助一個人，當你伸出手時，但卻找不到他的手在哪裡，這是最無助的。教得再多，一定要對方有自主學習的意願才行。要想成長，必須付出上班8小時以外的時間來學習。上班時間只夠應付工作，話說8小時內求生存，8小時外求發展。夜深人靜時，發奮最好時。
但對於自我學習能力，做領導的，只能督促下屬，給壓力，逼著團隊去成長。可以布置班後作業，讓團隊按照交作業。要求每個人看書後，學習後必須來團隊里做分享。要求每個人必須定期在團隊里做培訓，等等，方法是有的。
團隊里的人需要成長，需要更多的學習機會，所以盡可能的給大家創造輪崗的機會，部門內部也可以輪崗，即使不調動崗位，或者說部門崗位本就不多，也可以給他調整工作內容，只要有機會接觸更多的工作內容，對他也是有幫助的。
對於能力可以的，再合適的階段為其安排帶新人的機會，讓他試著去做師父，做管理，即可以提升他的管理能力，也可以改變他思考問題的角度與方式。
第二，績效管理
別把績效管理看得那麼復雜，我們把它簡單化。根據下屬每一個階段的工作以及他自身的能力，為其明確設定好目標，告訴他應該怎麼做，時間一到，做總結與改善。這樣下來，比一個人忙忙碌碌，沒目標，沒想法一路走下去，成長、收獲得要多很多。
注意漢堡包原則，指出其做的好的，表揚、肯定;指出需要改進之處，給予方法;鼓勵他，設定目標與方向。
溝通可治百病，管理中，贏在溝通，敗也在溝通。這個話題沒法在這深入，溝通本就是門高深的學問。與下屬之間要保持良好的，適量的溝通。沒有溝通就沒有信息，沒有信任，沒有感情。
誰都需要激勵，有激勵才有動力。激勵的方式很多種，團隊內部如果領導人自己不給金錢激勵的話，可以用成長、發展、請客、微信小紅包、還有些不上檯面的都可以。只要能趕著團隊往前走就可以。當然，如果能幫下屬爭取到加薪的機會，是再好不過了。
⑵ 怎樣管理你的團隊
一個人的聰明才智是無限的，但是，一個人的精力卻是有限的；會帶人，會帶團隊，你的工作才輕松。那麼，怎樣管理一個團隊 ?
1、管理的核心是公平
公平，我覺得試著管理者最應該有的態度，無論是新人和老人，只要工作的能力得到肯定和認可，都給與之能力相應的薪酬，無論是私交有多好，獎勵都要按照業績來分配，決不能私心，做到賞罰有道。在能力的允許下盡量為團隊謀福利，遇到特殊情況盡量幫大家減傷薪酬上的損失，才能領團隊的人信服。
2、突出的個人魅力
一個好的管理者，應該是一個英明的決策者，體諒下屬的好上司，而在工作之外，更是一個可靠的朋友。家庭第一，工作第二，家裡有事，馬上放下手中的工作。這樣會讓大家覺得很有安全感，事實證明，但工作和家庭發生沖突時，大家都能處理的很好，不會讓工作做不下去。對家庭不能負責人的人，怎能指望在工作上有所擔當呢。
工作時的嚴謹、認真、負責。生活上親近、友善、擔當。無論在那一方面，都要注重個人魅力的培養，一身作則，公私分明，不貪小便宜才能令人信服。
3、用人不疑，疑人不用。
如果一個員工工作還需要被監督，那就是用錯了人。每個人各司其職，團隊自熱就可以不用花費很大的心思去管理。善於團隊成員的長處，綜合他們的能力和意願，放在合適的位置，展開不同的領導情景，實現超越績效。管理者需要做的就是為他們服務，並且用大部分的時間去想好未來發展的.道路。
4、持續創新
這個世界唯一不變的就是永遠在變，醫院在發展的過程中不斷遇到問題而又不斷解決問題，每解決一個問題，就是創新的過程，擁有創新精神的醫院才能不斷的進步。不能適應創新的團隊始終都會被時代淘汰。所以管理者要鼓勵下屬不斷創新。
5、新人培訓
對新員工合理安排工作，並對其持續跟進。營造學習的氛圍，強化制度，加強激勵與考核。對於醫療管理者來說，團隊新鮮的血液是非常重要的，有助於為團隊增添活力。不少管理者為了鍛煉新員工，安排新員工單獨工作，這只會造成新員工在感覺上被忽視、被冷落、沒有歸屬感，那麼他就會放棄選擇離職。
1、你獲得的不是權力，而是服務！
權力是讓你更好的服務團隊，管理不是看你能管多少人，而是看你能成就多少人。如果你把權力當初鞏固自己地位的基石，那麼往往是事與願違，要麼讓優秀的人才離開，留下奴才，要麼就是你自己等待下課。
2、以身作則。
從第一天開始，就要」以身作則，成人達己「作為修身的最高標准，柳傳志說，員工不會聽你說的，就會看你做的！以身作則不是說服下屬的重要理由，而是唯一理由。如果你做不到這一點，員工當面服從你，背後就會罵你官僚。你的領導力就失去基礎。
3、管理從目標開始，先激發員工的個人目標，然後才能分配工作的指標。
當你管理團隊，就應該盡快和員工溝通他的目標是什麼，員工的目標越清晰，員工就越希望實現目標，你需要做就是激勵他，幫助他實現目標，這樣員工的打工心態就少很多，員工才能把工作的指標當為成長的目標的一部分，他就會覺得為自己干。
4、管理從尊重人性開始，不要高高在上。
管理必須從尊重人性開始，如何做到？就是先從尊重員工開始，不要把自己封閉起來，讓團隊敬而遠之，要和員工達成一片，但又不失威嚴。
5、帶領員工學習成長。
員工在跟你混之前無能是他自己的問題，但是跟你混之後無能就是你的問題。當員工跟隨你第一天開始，你就應該對他的成長負責。這就是己欲達而達人，己欲立而立人。
⑶ 營銷管理百問36:團隊里都是新人，怎麼帶
上一次我們提到說銷售團隊是需要帶人的， 很多銷售團隊的管理者，尤其是剛剛組建的新團隊或者新任的管理者會特別苦惱一件事情，「團隊里都是新人，剛剛大學畢業沒幾年，年輕沒有經驗。業績壓力又那麼大，我怎麼帶我只能自己上。」
聽上去這是一個兩難的境地，不自己上就不能完成業績指標，可自己陷入銷售狀態中之後卻又沒辦法騰出時間來帶新人。但是我想說的是，這是一種對於舊有習慣的合理性保留。為什麼這么說，你看看下面這個管理者是不是你。
我們先稱呼他為王經理吧，王經理的團隊剛剛組建，團隊里除了他自己之外有兩個1年左右的銷售，剩下的4個都是不到半年的，公司的業績壓力很大，人資也很給力的給他招了新人進來。王經理其實很努力的在帶這些小菜鳥們，但是實在是力不從心：
新人1:好幾個客戶需求信息給他了，一周過去了，一點進展都沒有，客戶都打電話問王經理了，為什麼你們公司的銷售還不聯系我？
新人2:已經確認的一個單子，就讓他確認一下合同，一會兒問我怎麼定交期？一會兒問我付款條件是什麼？沒過5分鍾又說合同沒通過，不知道找誰溝通確認，結果合同評審那邊還打電話說我犯低級錯誤！
新人3:一個最基礎的解決方案，快一周了，拿給我一堆的問題，我說她兩句，還說不知道錯在哪裡。
新人4:開項目會帶上他，全程懵。客戶說話聽不懂，客戶需求也不記，自己產品講不清，一問三不知。
就這幾個人，還是留下來的，之前走的不知道有多少個。公司讓主管給新人派任務，定目標，王經理都做了啊。就是不行，他只能自己上。
王經理的現狀是不是多多少少有我們現在或曾經的影子？
問題在哪裡？問題在於我們作為管理者，對於新員工的帶教方式有問題。
1、讓新人聯系客戶，還要明確時間、溝通重點與需要反饋的結果。不然他們不知道該怎樣去做，這不是態度問題是能力問題。解決態度問題的難度是遠大於解決能力問題的，尤其是這種基礎的能力，只要告訴他們具體的步驟和標准即可；
2、讓新人去做商務合同的部分，重點在於讓新人了解公司的內部流程以及相關節點的負責人，這些流程包括生產流程、合同評審流程、財務發票申請流程、客戶到款確認流程等等。這些要在他做合同之前讓他知道，然後再讓他去實踐，而不是簡單的定個任務而已。這不算能力問題，也不是態度問題，這就是知識或者說企業內部通識；
3、解決方案這塊，對於新人來講要求是有些高的，因為新人對客戶、對產品、對通用的解決方案還不是很了解，讓他去做一版新的解決方案是很大難度的任務。如果一定要做，就要先讓對方能讀懂原有的解決方案，再接下來是能講解，最後才是能在通用版本上初步修改。要是怕錯誤多，那就一步一步指導，我們後續的百問中會具體講解如何實現。
4、全程懵的狀態是很正常的。在帶新員工去見世面之前，是要給他一個基本概念的，比如客戶行業、客戶主要產品、客戶需求、客戶此次會面的主要目的，我們的解決方案重點，我們主推的產品，我們相應的解決案例，至少要在見客戶之前讓新人有個了解。當然你也可以把這些問題給新人，讓他自己去收集相關資料，在拜訪前向你匯報。這樣新人就像做過預習一樣，會更能理解整個會面過程。至於說他不記客戶需求，這是需要主管去要求的，並且給出一些記錄重點。
所以，第一年的新人重點就是公司流程、產品、能讀懂並嘗試講解通用解決方案以及案例。切莫貪多。