那什麼是產品線呢

Ⅰ 如何合理規劃產品線

初創企業發現市場的某一需求，手握獨特的技術或者解決方案，往往是單一產品切分市場，因此並不存在產品線的概念。

伴隨企業成長，會發現越來越多的市場機會。任何企業都有做大做強的慾望，擴張產品線便再所難免。

然而擴張產品線時，往往因循原來單一產品的思路開發產品，缺乏對產品線規劃的結構化思考，從而為企業的後續經營帶來諸多麻煩。

市場營銷理論里不是有多元化策略嗎？為什麼我們還要為產品線規劃大費周折呢？主要是產品線過多或者混亂時，常常出現以下現象。

第一，產品線過多，超過消費者心智所能容納的數量。一些調查顯示，同一品類，消費者能夠深刻記憶的品牌不超過3個，在提示情況下，能夠識別的也就7個左右。更有甚者，可能市場部自己都弄不清楚自己的產品線了。

第二，產品線沖突嚴重。有的在功能、價格上過於接近，在同一塊蛋糕內分食市場，浪費資源；有的在渠道上重合，爭搶終端資源。

第三，弱化母品牌形象。不少企業的新產品往往希望借勢母品牌，打開市場，殊不知，很多產品線的賣點和形象設計與母品牌沖突嚴重（產品線太多，往往在所難免），最終稀釋了母品牌資產。

第四，該死不死，缺少產品生命周期管理。大部分企業，都喜歡上市新產品，而在下市老產品問題上，或者「火柴也是草，有比沒的好」，擔心總銷額受影響，或者因考核因素缺少下市動力（上市往往有專項支持，下市可沒獎勵哦），或因感情因素（經營比較久，覺得可惜，也有不願意承認失敗的），往往猶豫不決，讓老產品苟延殘喘浪費資源。

第五，對財務指標不夠重視。雖然不是每條產品線都是為了利潤而存在的，但是建立以產品線為核心的財務機制是很必要的。一條產品線規劃時，要綜合考慮成本、利潤和市場前景。不要錯失市場，但也不要只考慮生產成本，忽視產品的營銷成本。

在產品線規劃前，需要先確定企業的定位或者核心使命是什麼。這決定了企業擴張的邊界。如果這個不確定，企業的產品越多，即便帶來企業的快速發展，也將帶來越來越深的迷茫。

舉個例子，娃哈哈，先是做兒童飲品的，創始人覺得娃哈哈品牌是聚焦兒童市場的，於是擴張的童裝去了；然後又覺得從品類上，娃哈哈是一家飲料企業啊，所以擴張到紅茶、綠茶、營養快線之類的。看著有沒有覺得有點精神分裂？但是很多企業就是這樣的。（娃哈哈後來逐漸剝離了童裝業務。）

樂視的賈躍亭說，互聯網時代的企業將死於專注。這源於環境變化太快了。那我們就肆意擴張嗎？企業定位和使命也可以每年或每3年進行迭代，但是必須要有，因為沒有「前提和假設」，就不會有正確的命題。也就是說，沒有這個定位和使命，你的一切決定都可能是猶疑的。如阿里的張勇所說，比錯誤決策更糟糕的是「不做決策」。

第二，衡量我們要引進的產品線是否與企業能力相匹配。

這里可以細分為幾個問題來思考：

1、如果我們不做該產品，其他企業做了，是否對企業未來的發展形成威脅？

2、我們所要引進的新產品線與企業的既有業務是否有協同作用？

3、引進該產品線，需要企業匹配哪些資源和能力？

以上三個問題決定了是否要引進、引進時機及如何引進。

舉個栗子，阿里巴巴做線上交易，發現誠信問題成為交易的障礙，於是就做了第三方支付——支付寶。阿里巴巴交易平台是支付寶的第一用戶，因此單品風險低。如今支付寶衍生出來的螞蟻金服，現在市值已經超過網路，有望成為把「BAT」變更為「TAM」。

第三，界定產品類別。上述兩個都是宏觀層面的，現在進入到微觀層面來審視。產品類別的劃分標准有很多，比如功能、規格、價格帶。以那些維度為主呢？從消費者的關注點來看，比較核心的是價格和功能。因此，建議以價格和功能為主要維度。以奶粉為例，價格上可以分為中端、高端、超高端；從功能上，可以分為吸收、免疫、智力等。其他的則可以在具體產品規劃時去考量，比如以吸收力為訴求的超高端產品，這群消費者對規格上有什麼特別的需求？

第四，界定品牌歸屬。確定產品類別，需要審視其與既有產品線是否有沖突，其消費群與既有產品的消費群是否一致，從而確定該產品線沿用現有品牌還是採用新品牌。

舉個例子，小米起初是一家手機廠商，後來開始做空氣凈化器、電飯煲等。雖然目的是為米粉提供更多智能家電，但是新產品線還是會對小米品牌帶來稀釋。因此，雷布斯後來決定，小米的跨品類產品線均採用「米家」品牌，而不再是小米。

第五，界定產品的經營屬性。

界定產品類別後，需要對這一類別的市場趨勢做預判。這個時候，我們需要把產品放到企業經營角度來審視，是用它來打造品牌，還是佔領市場，還是抵禦競品？

一般情況下，我們把產品分為四大類：形象產品、主銷產品、創新產品、促銷產品。

【形象產品】形象產品是用來確定（母）品牌形象的產品，它往往具有高科技或其他獨特價值。它可能是高價值高利潤，為品牌創造新勢能的；也可能是創始產品，代表著某種文化記憶。比如惠氏與雀巢合作推出babynes智能沖奶機，這註定是一款小眾的產品，但是在推廣上花費不菲，目的在於為品牌打造科技、安全等形象標簽做助力。

【主銷產品】主銷產品比較容易理解，是經過一段時間的推廣，保持常銷或者暢銷的產品。這類產品的關鍵是通過持續的品牌溝通和消費者互動，盡可能地延長其生命周期。最典型的是可口可樂，通過這個時尚玩法，維持品牌活力，使產品長盛不衰。不過需要提防「學習可口可樂思維」，因為碳酸飲料有一定的「致癮品」特性，另外，這些年可口可樂是在衰退的，它也沒有放棄在茶飲料、運動型飲料市場的掙扎，這意味著什麼呢，不要為了保護你的主銷產品，而遏制創新產品的發展或者喪失投入創新產品的魄力！

【創新產品】長遠地看，任何一款產品都會死的，因為它不可能永久地滿足人們不斷變化的消費需求。因此，我們需要不斷去推出創新產品，引領和滿足消費需求。在創新產品上，有兩點很重要：第一，保持開放性，以降低固有文化的剛性；第二，盡力去尋求更深層次的消費需求。王東岳講文化三大特性，其中一條是「文化的遮蔽性」，就是說人們很難突破自己所處的環境和思維定式，只有通過開放交融，才能催生新文化。另外一個方法，就是挖掘人性深處的消費需求，不斷突破原有的思維假設。

【促銷產品】企業都不是在真空中生存，都面臨著這樣那樣的競爭，因此有時需要有一支產品承擔為主銷產品建立防火牆的角色，或者承擔教育消費者的任務，這就是促銷產品。比如錘子科技的優勢在於軟體的交互體驗特別棒，為了教育市場，推出堅果手機，主打低端人群。

經營屬性的不同，決定了投資方式和對利潤的期待不同，從而形成企業總的策略矩陣。

最後每個產品的經營屬性都不是絕對的，都是流動的。創新產品可能引爆市場，變成了主銷產品，主銷產品也可能因為市場變化需要調整為促銷產品或下市，如此等等。

總結一下，

缺乏產品線規劃，將導致品牌的混亂，產品線間相互沖突，最後導致財務指標的惡化。我們可以通過如下步驟做好產品線規劃：

1、           確定企業的使命和定位；

2、           新產品線與企業能力的匹配性；

3、           界定產品類別；

4、           界定品牌歸屬；

5、           界定產品的經營屬性。

6、           周期性重復以上步驟。

Ⅱ 產品線與產品項目有什麼區別

產品線與產品項目區別：定義不同、參數不同、概念不同

一、定義不同

1、產品線：產品線(Proct Line) 是指一群相關的產品，這類產品可能功能相似，銷售給同一顧客群，經過相同的銷售途徑，或者在同一價格範圍內。 如果能夠確定產品線的最佳長度，就能為企業帶來最大的利潤

2、產品項目：項目是人們通過努力，運用新的方法，將人力的、材料的和財務的資源組織起來，在給定的費用和時間約束規范內，完成一項獨立的、一次性的工作任務，以期達到由數量和質量指標所限定的目標。

二、參數不同

1、產品線：產品線，是指同類產品的系列。一條產品線就是一個產品類別，是由使用功能相同、能滿足同類需求而規格、型號、花色等不同的若干個產品項目組成的。一個產品項目，則是指企業產品目錄上開列的每一個產品。

2、產品項目：項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。

三、概念不同

1、產品線：如果能夠確定產品線的最佳長度，就能為企業帶來最大的利潤

2、產品項目：項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。

Ⅲ 產品運營是什麼

問題一：什麼是產品運營 用戶是誰？用戶對產品有什麼改進意見？下一步產品的方向？什麼渠道是可以與用戶保持良性溝通的？還有最俗也最實際的產品多少錢？是按個銷售還是按license（或者在線時長，如網游）賣？年底能不能完成產品線的營收消明計劃等等。。。如果再說的確切一點，產品運營應該是產品與市場、用戶、用戶反饋、銷售、客服、產品線收入這一系列內容建立聯系並對其有效管理的工作。與傳統的生產運營相似點，都是一個按下葫蘆浮起瓢的過程，要保證這些葫蘆或瓢都在水下正常運轉，最後如期產出就ok了。只不過這個管理可能要靠各種管理工具來完成，比如CRM、經分、市場監測等等。如果非要把這個工作分下類的話，我覺得可以這么分：1.marketing：包括產品定位及相關文案拿棚告（市場化的，不是產品設計的那種）、營銷傳播（有的人認為這兩個是一個事）、銷售話術，這部分主要以營銷有關，也是做運營的基礎，因為首先你的思維方式是市場化的，是可以和客戶交流、保證銷售進度的；2.運營管理：主要與銷售、客服、產品設計等環節進行交互，通過了解市場和用戶的需要及發展趨勢，來影響客服、產品設計和銷售，目標要提高產品的市場佔有率、客戶滿意度，並保證產品規劃與市場同步；3.資源獲取：這個說白了就是要獲取相關的資源，保證產品線各個環節的正常運作或者是超長運作，這塊非常能看出一個人的人品，如果你沒有很好的同事關系，可能在公司內獲取資源的時候都會敗北；如果你沒有很好的人脈網路，可能就得不到很好的業績。第一個是基礎，是能勝任這個職位最應該考察的部分；第二個是可作為初級管理者（部門經理）的一個要求；第三個如果做好了我覺得最少應該是個總監。最後說一下產品運營應有職業背景：營銷和產品，營銷必須要有，其次要有一些產品設計的經驗，最好有技術背景，當然這個不強求；其次要懂數據，最好能自己進行業務分析，這個活是領導做決策前經常看的，所以最好自己能有很好的數據分析、市場分析的能力，這塊可能跟市場的人有些沖突，兼而有之肯定就是高手了；第三是財務和溝通，前兩個活基本算工作量的問題，只要有相關經驗就可以做下來，但有了財務經驗就能給這個產品或項目做最量化的評估，也讓老闆最簡單了解產品狀態的東西，溝通是軟性的，這個能力越高你可能獲得的東西就越多，有人也說職場裡面溝通是萬能的，是獲取資源下達指令的途徑。

問題二：產品運營的日常工作是什麼？ 產品運營肯定跟產品有關，同時運營你的用戶群
1、產品優化：深度體驗你的產品，找bug，找可以優化的用和虛戶體驗細節；去看競品，取長補短；看用戶反饋，都在吐槽啥；然後提需求，推動產品、設計、開發去優化上線，並跟蹤數據是否健康有所提升，循環再循環；
2、用戶運營：了解你的用戶在想什麼，及時解決他們的問題給與反饋，同時想辦法提高用戶活躍度，比如做活動拉，巴拉巴拉；
3、數據分析：前面兩塊都涉及數據，為什麼要單獨拎出來呢？因為運營一般是有KPI的，考核看數據，所以你要對各種數據負責，比如用戶數（注冊、下載、活躍）、收入（ROI、ARPU）、質量指標（轉化率、留存率）等等
每個企業對崗位職責也有自己的定義，具體情況具體分析啦，祝好。。

問題三：運營主要是干什麼的 10分 一、什麼是運營？
從廣義的角度上說，一切圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認為互聯網產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱為產品運營。
細一點的我把運營分為市場運營，用戶運營，內容運營，社區運營以及商務運營幾個大類。
市場運營：以Marketing為手段，通過花錢的不花錢的方式，進行對產品的一系列宣傳，曝光，營銷等行為的干預手段。多見於需要一定程度砸錢的產品，但砸錢和市場行為不是等同的，既有不花錢的市場行為，也有砸錢的其他運營手段。這一點為主要運營手段的往往是一些離錢近的企業，因為只有離錢近，有完整盈利模式的才會在市場運營中不斷擴大投入。
用戶運營：以人為中心的運營手段，常見於UGC社區，以貼近用戶，團結用戶，引導用戶為手段的運營方式。表現在你會發現網站運營人員非常願意和用戶交流，逗比，談天，八卦，有的時候你都分不清這是用戶還是官方工作人員，例如知乎就是這一種， 周源，黃繼新，成遠，ourdearamy…。在一個產品早期，運營人員自己的主動使用和干預非常重要。
內容運營：這有兩種進路，一種是在UGC社區，將用戶產生的高質量內容，通過編輯，整合，優化等方式進行加工，配合其他手段進行傳播。這跟用戶運營往往相輔相成來做的，例如你在知乎回答一個問題，回答的很精彩，知乎的同學會把你的回答和別人的回答拿去整理好，然後通過微博，日報，周刊等手段傳播，這就是以內容為中心的運營。
還有一種是在一些媒體產品，比如澎湃新聞，比如鈦媒體，36kr這種，也是以優秀的內容為核心來運營，和前者不同的是自己采編，整理，撰寫的成分較多，不一定來自於用戶。(當然了，很多知乎回答問題的同學都很憤怒自己的文章被抄襲，不署名轉載等等，但其實做內容運營的那些同學，抄襲就是工作之一，所以大可不必在意。我非常理解你們，所以本文歡迎抄襲，歡迎轉載，不需署名，但經常更新，請記得轉載全了)
社區運營：早些年我把社區運營和用戶運營放到一起跟別人講，但是後來發現這其實有點問題，因為，面向UGC用戶的運營，和面向普通社區消費內容者的運營也是兩個完全不同的工種。所以就單獨拿出來說了。社區運營指的是面向社區消費者進行的干預活動，比如整站做個活動啊，抽獎啊。。投票啊，轉載一些好文章到社區里引發討論啊。。都算。這類的工作玩到極致就是不斷的在社區里煽風點火，引發大家互噴，活躍整個社區。(有興趣的同學可以去研究nga的「噴鬥士競技場」，這個模式近些年也被很多其他的論壇或者社區引用，效果相當不錯。)
商務運營：這類方式多見於一些商務B2B的產品，分為BD和銷售兩種。銷售是直接賣產品，BD是更多是互惠互利的一些合作。這都是手段，目的都是為了弄來用戶，然後留住他們。很多企業級產品都是以這種運營方式為主要手段的，例如BAT的雲服務產品，或者拉商家入駐，拉企業團隊來用自這種。
而圍繞運營，或者運營人員的成長，就先要理解產品技術運營分別在一個互聯網產品之中起到什麼作用。
產品：把東西想出來
技術：把東西弄出來
運營：把東西用起來
嚴格意義上產品和運營也因為公司的不同而有不同的定位和邊界，這就因人而異了。不同的產品，這三個領域的側重不一樣。例如拿BAT來說，網路重技術，騰訊重產品，阿里重運營，這都是大眾心中的普遍概念，某種程度上都是和公司最開始的業務，最核心的業務是什麼有關。當然公司大到一定程度，其他部分也很強，不會差到那裡去......>>

問題四：產品運營，用戶運營，內容運營什麼區別 產品運營包括 內容運營，用戶運營，新媒體運營，策略運營等topic，可以理解為運營類的統稱。
內容運營主要是偏內容方面，這塊一些門戶網站，內容型網站較多，比如：知乎的員工有一些負責： 鹽系列小說、知乎一小時等內容型項目的運營，他們就是在做用戶運營的工作。
用戶運營主要是做用戶方面的事情， 拉新，促活躍，防流失，目的就是為了讓自己的產品有更多的人過來玩，玩更長的時間，但是有很少的人流失，用戶運營的工作相對也比較雜，每天都在跟用戶打交道，但是個人感覺用戶運營對一個人綜合素質提升最強，尤其是管理能力，畢竟管理用戶也是一個很大的考驗。

問題五：產品運營，用戶運營，內容運營什麼區別 你好，樓主！產品運營：對產品做一個全面的解析，提煉出產品的核心賣點或者自家產品高於同行產品的其它特點
用戶運營：對用戶做一個調查，包括年齡、性別、愛好、喜歡聚在哪些地方、有什麼需要
內容運營：綜合上面兩點，策劃一些既可以引入產品賣點的，同時也滿足用戶需要的內容
總結，三者區別在在於，產品運營從產品自身出發，用戶運營從用戶出發，內容運營是兩者的結合
希望能幫到你，滿意請採納！

問題六：運營產品化跟產品運營化什麼意思 產品運營其實都是解決某個問題的手段，一般產品解決方案是通過界面功能、系統去解決，偏穩定，中長期，運營解決方案則通過內容、活動、甚至各種各樣的手段來實現都可以，比較靈活，適合短期。
運營產品化呢，一般是讓運營的一些工作加入產品後更高效更系統，打個比方，汽車是一個產品，然後你來運營開，但是你的運營其實機器可以取代，沒有創造更大價值，於是就會出現無人駕駛，只有在特殊異常下，機器處理不了需要你，則這部分的運營被產品化，收益更大。

問題七：運營是做什麼的 什麼是運營？圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認為互聯網產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱為產品運營。
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運營要做什麼？無論你是初級我，微博賬號管理者，還是運營總監，coo，你最關心的東西，從頭到尾只能有一點弄來用戶，然後持續的留住他們。你做的所有工作都要緊緊圍繞這一點來進行，任何工作(包括你的團隊成員的工作)都必須直接或間接指向這個目的中的一部分，為數據結果負責。
誤解1：運營就是打雜的，運營做的工作的確多，如果做的少，你還不會成為一個優秀的運營人員。
做好運營，除了對用戶要有個應有的態度，你還得站在大局觀上考慮問題，比如做活動，我考慮的第一要素是品牌、活動的質量，而不是數量。
時時思考，多練多實踐多總結，才能具備華山論劍的資格，否則做了很多年，還是渾渾噩噩，對運營理解的不夠深，還出來班門弄斧就是你的不對了。
誤解2：屎一樣的產品，運營也得吞下去
我覺得這是極其不負責的一句話。互聯網已經不是2010年以前運營為驅動的時代了，早年的社區產品、功能其實都很渣，運營硬撐，也能做的很不錯。貓撲是典型的強運營為驅動的產品，我們社區的人數從來沒超過20人，所以做過的運營模塊足夠多。再就是秀場模式，他們的運營強度更大。
誤解3：運營這個工作誰都可以做
運營誰都可以做，這個我不否認，因為門檻低。運營誰都可以做好么?不盡然。
好的運營，是會具備運營的氣質的。這個在面試時，其實就可以感受到。做事認真、踏實務實接地氣、重視細節、耐性韌性好、逆商夠高、執行力強、思維靈活，等等，這些都是一個好運營必備的素質。這是骨子裡面的東西。你說後天能改變，我還真不信。
誤解4：運營就是背黑鍋的
運營做的很多工作，很多都是沒法拿數據來考核的，公司的很多工作，經常把責任和指標算到運營身上。找不到責任人，就是運營來背鍋。運營很多時候是會被很多「負因素」抹殺功勞的，比如廣告。辛辛苦苦做了很多，一個不合理的廣告，你幾個月的功夫就全部白費了。廣告這種事，位置、素材、數量、效果是否合理，有多少真懂的?
誤解5：運營就是扛kpi的、背數據的
關於這點，得看這個公司是否足夠重視運營，這個項目產品驅動的成分有多少，另外也看你個人的擔當。我一直背數據，背了好多年了，從以前當初級運營的時候就是，到現在負責項目還是。
誤解6：運營可以適當吐槽、抱怨
在各種不利的情況下，還能做出東西來，少錢少糧少人，還能做出優秀的運營作品來，這應該是作為一個優秀運營所堅持的一個原則。說白了就是成本意識，給你100萬，你也不見得做的多好，給你1000元，你能做的更好，那你牛逼。有求必應絕對不是所有公司的風格，靠錢堆起來的工作，我覺得應該先把你解僱了。
誤解7：運營就是跟用戶聊天的
存在這種想法，簡直可笑之極啊。運營做的工作實在太多了，和用戶聊天，專業術語叫用戶溝通工作，而且運營應該帶著目的去和用戶溝通，每天和用戶溝通的總時間和單個時間需要控制的。這就是時間觀念。
誤解8：產品做完了，就是運營的事情了。產品也沒有做完的時候，上線之後也需要不斷優化。一個產品最終成為何種形態，是需要跟著用戶需求、運營的需求、跟著時代趨勢不斷演進的。連張小龍都不敢說微信的最終形態是啥樣的，何況咱們這些後輩?
誤解9：運營有方法論
嚴格說來，運營是沒有方法論的。哪個好運營不是摸爬滾打多年才練出來的?
我從來不迷信運營方法論。運營是需要靈活處置的，思維定式已經很......>>

問題八：產品運營和產品的用戶體驗是什麼關系 相輔相成的關系。用戶體驗的愉快與否決定了產品運營的成敗。

問題九：什麼叫運營？ 運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。
運營管理涵蓋企業運作過程中的方方面面，包括供應鏈、產品質量、生產、銷售與營銷、安全與健康以及環保等。運營經理運用諸如績效評估、流程圖、最佳實踐信息和標桿管理等方法發現問題，並找出解決這些問題的最佳方法。 運營管理的角色根據行業的不同而千差萬別，但即使您只是在唐人街開個小吃店，如果用心審視自己的運營狀況也可能從中獲益良多。
正如我們在前言中提到的，「運營」的角色因行業不同而千差萬別。基本上，運營是通覽企業運作的每一過程，對企業的實際情況進行分解、深入分析，最終使企業（及其最終產品）得到改善。最終目的 運營
是使客戶滿意，這一目的可以通過提高品質和效率並盡可能縮減成本來達成。此外，通過對創新產品的調查研究，由一流的生產工藝輔以絕佳的營銷策略，您可以為客戶提供堪稱完美的產品，與此同時您公司的業務也會大幅上漲！當然，這有點過於簡單化了，但是道理就是這樣。 以下是運營涵蓋的內容，即運營經理的職責所在。 新產品研發――運營經理全面參與和生產新產品相關的部署、成本、必要技術、設備以及員工培訓方面的決策。 製造和生產――通常情況下運營經理對此過程的影響力最強（取決於企業類型）。製造和生產過程需要經常性的審視評估。 供應鏈――采購價格和標准以及原材料、庫存和其他產品部件的儲存也屬運營經理職責所轄范圍。從運營的觀點來看，必須經常性地對上述過程進行審視評估並不斷改善。 質量管理――高層次的質量要求不僅是針對產品，同樣適用於生產場所的環境。（也就是說，在良好的氛圍中工作可使員工生產出質量上乘的產品。）運營在企業各方面關於質量問題的分析和改善中起著重要的作用。 銷售和營銷――市場調研和客戶反饋對制定成功的營銷計劃以及研發新產品都非常關鍵。結合營銷過程，有效運營有助於公司更好地滿足客戶需求。 資金――預算信息對公司各部門都很重要。運營經理可能需要估算運營中各階段的福本，目的在於制定合理的預算並精確預測損益信息。資產設備的淘汰更新和維修也需考慮在內。 人力資源――確定各部門最適宜的人數配置以及人員和崗位結構的整體組織也是運營經理的職責之一。 設備管理――環境法規、廢物處理（或者生產過程中的廢料清除）、安放位置、員工安全和健康，這些都是運營經理可能需要考慮的問題。 通過改善業務過程，無論涉及管理、營銷、研發或是其他任何方面，從理論上講，企業可以生產出更好的產品、獲得更高的利潤並且在更大程度地滿足客戶需求進而擁有更忠實的客戶群體。

問題十：產品和運營是什麼關系 區別太大了！策劃針對的主體都不一樣，運營是針對方案、計劃展開策劃的！而產品是針對性能或者用戶使用體驗、產品參數等進行的策劃，這兩者是有明顯的區別的，但實際運營策劃是為產品策劃服務的！因為需要通過產品的體驗來進行實際的運營，如活動開展、銷賣計劃的制定和實施等等，都是關聯在一起的！

Ⅳ 韓束和丸美的護膚品哪個比較好

在當今的護膚品市場中，韓束和丸美都是備受矚目的品牌。它們的產品線豐富，涵蓋了各種類型的護膚品，包括潔面乳、爽膚水、精華液、面霜等等。那麼，這兩個品牌究竟哪個更好呢？本文將從品牌背景、產品線、產品質量、性價比等方面進行比較，並分享個人的使用體驗和評價。

一、品牌背景

韓束和丸美都是中國知名的護膚品品牌。韓束創立於2000年，以「植物護膚」為理念，致力於為消費者提供天然、溫和的護膚品。丸美則成立於2001年，以「科技護膚」為理念，注重研發和科技在護膚品中的應用。兩個品牌都有一定的歷史和知名度，並在市場上擁有廣泛的用戶群體。

二、產品線

韓束和丸美的產品線都非常豐富。韓束的產品線涵蓋了基礎護膚、彩妝、男士護膚等多個領域，而丸美的產品線則包括基礎護膚、抗衰老、美白等多個系列。無論是哪個品牌，都能滿足不同消費者的多樣化需求。

三、產品質量

韓束和丸美在產品質量方面都表現出色。韓束的產品以天然植物提取物為主要成分，注重溫和護膚，適合各種膚質。丸美的產品則以高科技研發為支撐，注重產品的功效和作用。兩個品牌的產品在配方和製造工藝上都有一定的科技含量，使用效果也得到了消費者的認可。

四、性價比

在性價比方面，韓束和丸美各有千秋。韓束的產品價格相對親民，適合大眾消費者。而丸美的產品則定位於高端市場，價格相對較高，但產品的功效和品質也相應提升。消費者可以根據自己的消費水平和需求來選擇適合自己的產品。

五、個人使用體驗和評價

作為一名長期關注護膚品市場的消費者，我曾經使用過韓束和丸美的多個產品。總體來說，兩個品牌的產品都給我留下了不錯的印象。

韓束的潔面乳是我使用過的最溫和的潔面產品之一。它的泡沫細膩豐富，洗後皮膚感覺清爽而不緊綳。此外，韓束的爽膚水和面霜也表現不錯，使用後皮膚感覺柔軟滋潤。總的來說，韓束的產品給我一種自然、溫和的感覺，非常適合敏感肌膚的使用。

丸美的產品則給我留下了另一種印象。丸美的精華液是我用過的最有功效性的產品之一。它能夠明顯提亮膚色，使皮膚變得更加緊致有彈性。此外，丸美的抗衰老系列也給我留下了深刻的印象。在使用過程中，我明顯感覺到皮膚變得更加光滑細嫩，法令紋也有所減輕。總的來說，丸美的產品給我一種高科技、高功效的感覺，非常適合追求高效護膚的消費者。

六、總結

綜上所述，韓束和丸美的護膚品都有各自的優勢和特點。消費者可以根據自己的膚質、需求和預算來選擇適合自己的產品。對於溫和護膚的消費者來說，韓束是一個不錯的選擇；而對於追求高效護膚的消費者來說，丸美則更具吸引力。無論選擇哪個品牌，相信都能找到適合自己的護膚品。

Ⅳ 為什麼很多品牌推出線上專供產品線呢

一些品牌在進軍電商平台時常常推出線上專供款，並根據電商平台的活動吸引粉絲購買。但這一手法卻讓消費者摸不著頭腦，這到底是品牌方推出的偷工減料的正品還是為了清理庫存呢？

其實，從品牌延伸的方向上來看，線上專供品牌是一種垂直品牌延伸的手段。垂直品牌延伸指的是向上延伸至高端細分市場或者是向下延伸到價格敏感細分市場。

那麼向上和向下延伸有什麼好處？

1、向上延伸可以提升品牌形象，因為品牌的高端版本能夠帶來積極的品牌聯想，同時又可以為消費者提供多樣化的選擇，滿足中檔價位品牌的「高端化」需求。

比如：

以商務聚會為主的「第三空間」概念是星巴克的品牌核心文化，而如今麥當勞也開始推出麥咖啡，並越來越注重慢空間氛圍的營造，試圖在吸引不同的目標群體，希望滿足正在消費升級的顧客。

但是研究表明，更高質量的品牌延伸更可能提升母品牌的評價，而相對低質量的品牌延伸也更容易傷害母品牌的評價。所以在進行品牌垂直延伸的時候一定需要通過廣泛的市場調研活動來規避母品牌受損害的風險。

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Ⅵ 軟體產品線的軟體產品線不是什麼

有很多種方法初看起來和軟體產品線似乎很類似。因此，您可能要問：「軟體產品線不就是X的一個新名稱嗎？」盡管我們很想讓您能在以前的知識和經驗基礎之上有新的發展，但是我們更想從一開始就不要令你錯誤地把軟體產品線等同於一些它們所不是的東西。描述「它不是什麼」往往和描述「它們是什麼」一樣有意義。在談及軟體產品線時，我們不是指上下文中所提及的任何一種情況。
誤區一：偶然的小粒度重用
重用，作為降低開發成本，提高質量的軟體策略已經不是新方法，軟體產品線肯定涉及到重用，事實上是最高級別的重用。那麼區別何在呢？以前的重用主要是指相對較小的代碼塊的重用，也就是小粒度重用。有些機構已經建成了包含演算法、模式、對象和組件的可重用庫。軟體開發人員寫的任何東西幾乎都要放到庫里，然後鼓勵（有時是要求）其他開發人員使用庫里所提供的東西而不是創建自己的版本。不幸的是在很多情況下，查找這些小模塊以及將其集成到一個系統中所花費的時間比重新開發他們更長。文檔，倘若有的話，可以說明模塊創建的情況，卻不能說明如何對模塊進行集成或進行適應性的修改。小粒度的重用的成功依賴於軟體工程師是否喜歡使用庫里的內容、庫中的內容對工程師需要的適應性，以及能夠成功將庫中內容進行改寫並集成到系統的其他部分。如果這些條件都滿足，則採取重用，但它具有偶然性，並非總能發生。
在軟體產品線方法中，重用是有計劃的、能夠實現的和強制的（機會主義的對立面）。資產庫包括從一開始就花費大量成本進行開發的各類產品——即需求、領域建模、軟體架構、性能模型、測試用例和組件。所有資產都為重用而設計，並且為了能重用與多個系統進行了優化。軟體產品線的重用是全面的、有計劃的、有經濟效益的。
誤區二：利用重用的單系統開發
您正在開發一個新的系統，它與您以前做過的系統很相似。您可以藉助於以前的工作，做一些必要的修改、增加一些內容，形成新的產品。那麼您所做的就是所謂的「克隆並擁有」。毫無疑問，您充分利用了以前的工作並取得經濟效益；您已經重用了另一個系統的一部分，但是現在您有兩個完全不同的系統，而不是從同一庫中構建起兩個系統。您需要像維護兩個完全分離的實體那樣維護這兩個系統，這又是一個特別的重用。
這種方法和軟體產品線方法有兩點主要區別。首先，軟體產品線重用的資產是明確為重用而設計的。其次，產品線被視為一個整體，而不是可以區別對待和維護的多個產品。在成熟的產品線組織中，多個產品的概念已經消失。每個產品是核心資產的一個簡單定製，只有核心資產才被認真的設計並隨時間演進，只有核心資產才是組織的傑出智力財產。
誤區三：僅僅基於組件的開發
軟體產品線依賴於基於組件開發的形式，涉及到的要素很多。基於組件開發的典型定義是指從內部庫或是市場選擇組件來構建產品。盡管軟體產品線中的產品確實是由組件組成的，但這些組件都是由產品線架構指定的，且按預定義的方式組裝，如在組件中採用內置變體機制，以便將其用於指定的產品。該定義來自於架構和生產計劃，而不是標準的基於組件的開發。在產品線中，組件通常是在資產庫中進行演進和維護的。而在基於組件的開發中，若有任何變化，一般都是通過編寫代碼來完成，其變化部分通常都是分別維護的。單獨的基於組件的開發常常缺乏技術和組織管理方面的支持，而這點對軟體產品的成功非常重要。
誤區四：僅有一個可配置的架構
設計參考架構和面向對象框架是為了能重用於多個系統，並且必須可以重新配置。重用架構的各種結構是個很好的方法，因為架構對任何系統而言都至關重要，而且構建代價較高。產品線架構的設計必須支持產品線中個產品間的不同（變化），因此它必須是可配置的。但是，即便產品線架構很重要，也只是產品線資產庫中的一項資產。
誤區五：單個產品的發布和版本
組織要定期發布新產品和退出產品的新版本，每個新版本的發布一般都是通過使用以前版本的架構、組件、測試計劃和其他要素來構建。為什麼軟體產品線有所不同呢？首先，在產品線中同時存在多個產品，每個產品都有其自己的發布和版本周期。因此，必須在更廣的上下文環境中考慮單個產品的演進——也就是說，產品線是作為一個整體來演進的。其次，在單個產品的上下文環境中，產品一旦被更新，通常不可逆——即認為早期產品生產中的任何東西都不再有價值。但是在產品線中，產品的早期版本仍被認為具有市場潛力，並很容易地作為產品家族中的一個可生存成員保留下來：畢竟它如同其他產品的其他版本一樣，是核心資產的一個實例。
誤區六：僅有一套技術標准
許多組織建立一套標准來限制軟體工程師選擇集成到系統中的組件的種類和來源。他們審查架構和評審設計以確保遵循了這些標准。例如，開發人員能夠從兩種確定的資料庫和兩種確定的網頁瀏覽器中進行選擇，但是必須使用一種指定的中間件或電子數據表產品（需要時）。技術標准可提高協同能力，降低商業組件的維護和支持費用。一個正在推行產品線的組織可能也擁有這樣的技術標准，產品線架構和組件都需要遵循這些標准，但是這些標准僅僅是輸入到軟體產品線中的約束條件。