A. B端產品工作思路：業務閉環與落地實施
作為一個b端產品經理，在工作中我們會遇到非常多的問題，比如業務很復雜，業務的復雜不僅是像c端一樣，先從用戶的角度切入進來再說，而是有老闆、用戶、商戶等多個角色，多個角色之間都會有不同的需求，然後我們要考慮怎麼落地以及這過程中需求持續發生的變化。
實際上需要我們從整個業務鏈路層面上去做考慮，我們的工作思路要怎麼來保證我們能夠持續的去做良性的落地。
破解的核心還是要去破解業務，基於業務的洞察看過去看現在看未來，判斷我們怎麼來去做一個體系，構建一個領域，能夠到支撐業務，不管是現在還是到未來會發生變化都能夠使我們在這個體系當中去玩，這是對B端產品經理核心的能力要求。
在整個工作的方式過程當中我們怎麼來去保證，到最終我們的核心還是圍繞跟經營商業相關的能力，基於這個能力的角度上去考慮，我們怎麼來構建這個體系，所以還是需要以商業理解為基礎，以商業目標為核心的方向 ，再從問題當中去抽象業務、抽象本質逐步拆解、最後落地實施，應該是這樣的一個方法論。
那我們把這個工作思路嘗試去做一些拆解。
首先，不管是遇到大小的需求，一定要先把業務去做一個徹底的解讀理解透徹，基於理解透徹的情況下，我們再做產品視圖 。
產品視圖裡面的話，有可能是一個小的、非常清晰明了的產品的流程 ，如果是大的一個體系的話，可能需要把整個產品體系架構設計出來 ,然後基於這些產品視圖上面再去找關鍵的節點、關鍵的鏈路。
基於這個鏈路我的核心需要提供哪些能力，我的演進路徑是什麼樣子。
最後再去落地實施，實施完之後還要去做復盤的追蹤 。
然後根據復盤追蹤的結果，判斷我需不需要再去做一番解讀 ，然後理解目前的問題再去走流程去做一個迭代和演進，是這樣的一個思路。
我們先來重點講一下業務解讀這件事情,我覺得是這樣子的，有很多的產品經理如果方向沒有想透徹，然後又被所有的事情推著走就很容易變成來料加工型產品。
來料加工型產品經理是什麼意思呢？
就是業務給你提個需求 ,然後很多時候業務直接把產品方案都做了，為啥呢 ？
有一個問題就是業務解讀這件事，業務解讀其實是需要持續的思考的，一直要用腦子去想，如果業務沒想，他直接告訴你一個他眼睛就可以看得到的東西，如果你也沒有拋出問題讓他去想，你自己也沒有去想這個業務的痛點是啥，就很容易眼睛看到什麼就去做什麼東西，但是你有可能根本沒有解決那個背後深層次的問題。
所以來料加工就很容易使大家都偷懶,因為業務沒有想清楚業務到底要幹嘛，然後產品也沒有去想業務做的事情是什麼，也沒有去拋出問題讓業務想清楚，業務做了產品的一部分事情是他直接給了產品一個功能需求說我就要這個東西，產品做了產品經理一部分的工作，就是我把那個需求畫成一個原型圖然後給到研發說你去做吧，這個時候產品的經理的職責是缺失的，這不是一個非常扎實務實、非常靠譜的一個產品經理做的事情，所以一定要請大家拒絕來料加工。
我舉個例子，以前工作中我遇到一個小的需求，一個運營人員提了一個需求說，需要給銷售人員開一個許可權，這個許可權是什麼呢？是他要去做審批，審批什麼呢？如果一個店鋪去做商品的價格修改的時候，需要銷售先審批完之後才能生效。
如果我們現在就通過這個需求去做了功能原型，首先，不知道這個問題有沒有得到解決，因為你不知道為什麼要去做審核的動作，第二，你不知道做審核之後有沒有解決問題，第三個，你明確的知道要增加審核的動作，只要商戶一修改銷售就必須做審核才生效，時間一拉長這個效率其實就變低了。對於銷售而言，他的工作量也變多了，因為只要商戶去修改商品 ，他就要做審核這個動作。
那我們怎麼來破這個局，首先我們要去跟他去聊，聊你為什麼要去審，審什麼東西？比如說，他說我要去審商品的價格，例如商品價格不合規、商戶可能會有虛抬價格的措施。如果是這個問題，可能不是通過審核就能解決的，而且審核不一定能夠真的解決這個問題。
所以 我們要考慮的是驅動運營一起去想清楚，基於商品價格的規則到底是什麼，我們怎麼來去定義商品的價格，怎麼定義什麼樣叫合規什麼叫不合規，什麼時候有風險？風險是不是要分有哪些風險，有哪些是可以直接攔住不需要他在系統層面上去操作的，有哪些是需要在做的過程當中需要去提醒商戶的，有哪些是商戶做了我需要到銷售再做一次確認，確認之後才會生效的。
我需要在整個審批的操作路徑上要去做哪些能力？所以這個問題就不是說我支做了來料加工，而是所有的需求一定要去洞察追蹤持續追問發現背後到底他要解決的是什麼問題，那個問題有沒有最好的解決辦法，所以這是b端產品經理，尤其是在業務結構層面一定要去做深度思考形成慣性。
我們來舉一個具體的案例，把剛剛說的那幾個能力串起來。
在一個在線交易的平台業務下面，怎麼來提升入駐的商戶數？
這是一個命題，怎麼來拆解這個問題呢？
我們的問題是怎麼提升入駐商戶數？首先，先去看我為什麼要做這件事，找到更多的背景，挖掘當前的問題到底在哪，可能會發現說我們基於商戶供給、商戶入駐的層面是真的缺乏入住商戶數嗎？
其實會進一步定位說，他缺乏的其實是品質的商戶、好的新商戶入駐進來，這就是一個關鍵的問題。
當前問題：新店供給缺乏「品質」引導，不利於商結構調優
然後再去做一個分析，如果我缺乏好的商戶，從平台、用戶和銷售的視角上來去看的話，到底會引發哪些問題，有哪些核心的思路。
用戶：店質量不好、品類不多，無法滿足下單需求；
平台：新簽重「量」，輕「質」，不利於商結構調優；
BD：缺乏激勵導向，新簽時缺乏潛在優質商戶引導和激勵。
有這個命題之後，那我們就設定一個目標，這個目標就是我要去把所有的潛在優質的商戶提升上來，所以我是需要驅動BD，給BD一個目標讓BD去多簽，提升整體供給質量，達成所謂的商結構調優，以更好的滿足用戶的需求，這是一個核心的目標。
目標：激勵BD多簽「潛在優質」商戶，提升供給質量，達成「商結構調優」，更好的滿足用戶需求。
我們基於問題進行拆解，然後找到這種核心的目標與目標過程當中，他們的邏輯關系。
那我們怎麼來去達成這個潛在優質的商戶，同時這個潛在優質商戶理論上是在商結構裡面是有體現的和我們能滿足更多用戶的需求，我們基於這個目標到底應該怎麼做？
（1）關鍵問題
先把目標做一輪拆解，我的核心策略其實就是我要去開這個所謂的潛在優質的商戶，我怎麼去開？
【找】
首先，我們先去找找，開潛在優質商戶到底會遇到了哪些關鍵的問題？比如說我從怎麼去找到潛在優質商戶，潛優的維度如何確定？（難）
【看】
如何讓BD感知潛優商戶，並完成開店？
【做】
如何調動BD潛優開店動力？
所以我們先把這個關鍵的面找到，我們有了關鍵命題之後的話，再看看我要去做的這些事情，解決這些問題的核心策略是什麼？
（2）策略
【用戶】
挖掘反饋用戶需求的因子，比如說我可能去通過各種因子來去獲取什麼叫做優質商戶。
【灰測】
小范圍灰測因子准確性，配合數據監控，快速迭代調優。
【透傳】
推薦重點商機+透傳標准
通過灰測的方式跑通後，我們怎麼把這些所有的信息拓展給到BD,讓BD能夠去做，所以這些的話是拆解了具體的策略，那我們還需要哪些資源來去撬動他去做這件事情呢？
（3）資源
【績效】
用潛優績效折算撬動BD新增
【合力】
與POI運營&商業分析&銷售中台合力推廣
一個方面的話就是我要通過績效來去驅動BD去做這個事情，第二的話，我一定要合理去跟很多業務和運營的團隊一起去做推廣，而不僅僅是通過產品的方式慢慢等BD發現。所以我們找到的說這個目標來做拆解，發現問題輸出策略，然後找到需要撬動的資源。
在這個大的背景下，我們的產品能力需要做哪些才能去支撐我們的策略能持續落地呢？那就是叫做分三步走——因子挖掘-->線索遺傳-->績效閉環。
第一步：精細化的因子挖掘
目的：明確新店產能，例如熱門品類等。
我們怎麼樣去定義裡面所謂的潛在優質的商戶，然後把這種因子拆出來，把因子最終包裝出來各種標簽，把這些標簽能夠透傳出去。
第二步：線索透傳
我們怎麼把這些信息透傳到BD這個關鍵的角色，讓BD去開店，所以我們會需要一系列的這種透傳出的一些能力。
· 潛優商機
· 定向標准
· 聚類展示（商選、排序）
· 透傳標准（二類品類、單量）
目的：讓BD明確開店目標
第三步：績效閉環
· 績效激勵
· 看板追蹤
· 線上反饋
目的：確保BD開潛優
閉環就是我不僅讓他看到我，還要讓他去知道，我看到了這些所有的這些商機目前的跟進情況怎麼樣？我可以隨時的追蹤績效目前的情況如何，然後我的績效跟著這個看板走。然後也能做線上的反饋，如果發現一些比如說這個因子反饋它不是一個優質的，我必須能夠獲取，獲取之後我也能向上反饋，然後能把這些數據去做一些修正，所以這是三個部分，就是產品能力怎麼去做衍生。
核心思路：小步快跑，灰測結果與數據監控結合，快速迭代，逐步推向全國
這部分的話是產品怎麼去做推廣，就是我產品出來之後配合著業務怎麼去做持續驅動落地呢，主要會分為幾個部分，
（1）前期：潛優調試
【擒】例如城市：潛優多、配合好
【調】因子：數據監控、迭代標准
【案例】培訓宣導、包裝成功案例
比如說核心的思路就是前期可能就先跑通，所以叫做一個調試，調試的話又怎麼調對吧？上面講到會有一系列的策略。
（2）中期：績效試水
【擴】例如增區域，覆蓋不同競爭態勢
【利】績效—績效折算、監控POI
（3）後期：全面推廣
【改】績效—取代原SABC全面改革
可能先逐步開放區域，然後拿績效來做驅動，跑的比較順暢的情況下，那到後面的話我就全國推廣。
所以他是這樣的一個核心的思路，基於這個思路到最後的話，我們通過這種方式至少能把控說，首先，我前面的問題拆解已經夠清楚，我的目標定義明確，然後經營目標我的策略梳理清楚，再去看我的產品能力，到底怎麼來做建設，關鍵建設哪些能力？產品能力建設能力建設完之後的話，我結合著我的核心的業務策略和業務的資源怎麼來去做產品的逐步推廣和落地，實施的方案是什麼？然後到什麼時候完結，大概的里程碑是如何的，這樣才是相對來講的閉環。
到最後一步開始復盤業務結果，在前期灰測的時候，我就可以開始許多數據的追蹤，基於這些追蹤的話再去持續調優。基於這些追蹤的結果再來看看整個業務的結果如何，包括各個環節上面的一些數據的結果。
【潛游產能】
· 店均單量為非潛優的佔比多少
· 店均GMV為非潛優是多少。
【潛優開店數】
開店佔比從多少提升到多少，月新增多少，共新增多少
【新店產能】
· 潛優月訂單佔比多少
· 凈GMV佔比多少
· 提升新店產能提升多少
【工具使用】
· 新店日均訪問量多少
· PV多少
· UV多少
· 有沒有躍升為使用率多少的TOP10工具
那除了業務的結果，可能的話其實還需要再增加一部分產品能力的升級。比如說我們現在經過這一套能力之後的話，我的產品整個系統能力有沒有升級？
我今天支持這個項目，未來我如果把這個能力賦予給其他的產品，其他的項目我是不是也能夠支撐。這部分的話也是需要在復盤的追蹤過程當中覆蓋到的，所以這是一個相對來講比較有完整工作思路。
我們回顧一下這個工作思路，從業務的解讀，輸出產品的視圖、輸出關鍵的環節，關鍵的鏈路、演進的鏈路，然後具體落地實施的節奏和策略，再到後續的復盤追蹤，再反哺到業務解決方案當中。
B. b端和c端的區別
B端和C端是市場分割的兩個常見概念，分別指的是商業（Business）端和消費者（Customer）端。
1. 目標用戶：B端的目標客戶主要為企業、機構、政府機關等，主要關注的是商業需求和利益；C端的目標客戶主要為普通消費者，關注的是個人需求和體驗。
2. 產品定位：B端產品通常是為了解決企業運營或業務需求而設計的，比如企業軟體、工業設備、批發產品等；C端產品則主要面向普通消費者，如手機、電視、服裝等日常生活用品。
3. 銷售渠道：B端產品的銷售渠道通常是通過與企業或機構建立合作關系、商務談判等方式進行銷售；C端產品則通過零售渠道，如線上電商平台、實體店等進行銷售。
4. 營銷策略：B端產品的營銷策略通常注重專業性和效益，強調產品的解決方案和ROI（投資回報率）；C端產品則更注重消費者的情感需求和體驗感，強調產品的創意、便利性和娛樂性。
5. 交易模式：B端產品的交易通常是大宗批發或長期合作的方式，涉及較高的金額和復雜的合同條款；C端產品則常見的是零售交易，涉及較低的金額和相對簡單的交易過程。
需要說明的是，B端和C端並不是完全獨立的兩個市場，也存在一些交叉或重疊的部分。例如，某些產品可以同時面向企業和個人用戶，或者在銷售渠道上兼顧B端和C端的覆蓋。