㈠ 如何做一個好的產品經理
1、產品經理是公司所有項目的驅動程序--平常要了解管理層們在忙什麼--他們關心的就是你要關心和事先准備的--說不定哪天這件事就成為你的工作內容--
2、產品經理要琢磨公司的生門和死門--公司要生存。但這種問題不能自己悶想--要在適當的時候跟領導交流--如果你能在緩解公司痛苦的地方做些事情--那麼你就不得了--
3、要十分清楚公司的目標和上司的期望--這些都是產品經理工作的最低限--應努力做出超過上級期望的事情--
4、產品經理要對自己的產品負責--要對自己的下線資源負責--要具有成品意識--在一定程度上要追求完美。產品經理提交出來的需求如果是次品--遭殃的最後是自己--千萬不能偷懶--
5、要及時通報事件的進展情況--有兩個好處--一是讓相關人員掌握信息--這是他們的權利--二是發動集體智慧及時發現潛在的問題--做好了可是你的功勞--
6、產品經理要講事實--主觀強勢比軟弱更值得一試--尤其面對不同領導的不同的意見時--不管聽誰最後吃虧的都是自己。產品經理能做的就是按事物的本來面目進行操作--然後從這一角度解釋給領導聽--
7、要學會站在公司利益角度去理解工作--那麼你的高度就不一樣--理解就不一樣--工作的狀態也就不一樣了--
8、注意報告文件的格式--第一頁是精華--要字斟句酌--後面可以有100頁的支撐文件--但第一頁只寫大家都關心的問題--
9、一條顛撲不破的真理--領導都是聰明人--誰幹得多誰幹得少--誰願意干誰勉強干--誰好用誰不好用--他明白得很。有句笑話叫"別跟豬摔跤"--在辦公室不要跟任何人較勁--就事論事--把本職工作做好。
10、產品經理還是老闆的幕僚--有些事你是要懂得及時提醒上司--疏忽這一職責帶來的後果可能是致命的。
㈡ 聰明的產品經理如何提供產品管理效率
1、首先你需要有用戶視角，把自己當做一個小白的用戶，其實想做到這點並不簡單，很多產品經理做來做去都是在自嗨，實際上用戶根本就不喜歡你那些功能。講一個簡單的方法讓你可能獲得用戶視角——自己首先要是自己的用戶，多使用自己的產品，相信你自己會發現很多吐槽點。
2、其次你需要有足夠強的邏輯分析能力。越是簡潔的交互，背後的邏輯越是復雜。產品經理需要把所有的可能性都考慮清楚，才能減少產品出意外狀況。你想的越多越清晰，用戶界面越簡單體驗越好，嗯，這一點，看看微信支付就知道了。
3、接下來，你需要有很強的溝通能力。對接開發不但是個技術活，還是個口活，口活好才能贏得開發哥哥的芳心。我們之前每次開發需求搞不定，美女妹子就上，5分鍾內給你解決。但當你不是美女妹子的時候，你的溝通能力，就要足夠優秀，要知道溝通是有損失的，你需要保證和開發哥哥把需求充分的溝通清楚，到每一個細節。這個過程需要反復的溝通。另外產品經理一定是需要掌握一點開發知識的，至少和開發溝通的時候你要能知道他在說什麼。
4、然後，你要有項目管理的能力，作為產品PM，你最重要的職責就是保證產品按時上線，對各環節的進度一定要嚴格把控。要做到這一點，需要你想的比別人多，因為只有你最了解進度，你需要把可能的風險都想到，避免出臨時狀況，多線程同時進行。project是很好的項目管理軟體，很多人都在用，如果不習慣用的話，也可以用excel代替。
5、再然後，數據分析能力。無論是做產品還是做運營，數據分析能力都是必不可少的。數據分析，關鍵在於後面的分析，你把每天的uv列出來做成漂亮的表格，這個並沒什麼實際意義，你需要分析數據背後的原因，為什麼今天的uv增加了，為什麼今天的轉化率降低了，找到原因，你就可以讓每天的uv都增加，讓每天的轉化率不降低。
6、最後，補充一點，學習能力。產品經理，最需要懂業務，需要有基本的審美，需要懂一點代碼，需要和各種職能線的同事溝通，學習能力是不可避免的，每天保持自己的上進心，不斷地學習，不斷向其他職能線的同事學習，產品經理應該是最有潛力成為ceo的那個。
㈢ 如何做好產品經理
轉載以下資料供參考
產品經理就是企業中專門負責產品管理的職位，產品經理負責調查並根據用戶的需求，確定開發何種產品，選擇何種技術、商業模式等。並推動相應產品的開發組織，她或他還要根據產品的生命周期，協調研發、營銷、運營等，確定和組織實施相應的產品策略，以及其他一系列相關的產品管理活動。
產品經理必備技能
1、一個成功的產品經理的能力中應該有35%的項目管理能力。
在項目管理方面，而且這35%的能力包括團隊合作的能力。好的產品經理首先是成功的項目經理，項目管理的經驗對於產品經理十分重要，可以幫助產品經理更好的進行產品的管理，團隊合作的經驗和能力可以讓產品經理在產品的團隊比較好的處理團隊內部的人員關系和團隊的其他情況。
2、個人的能力佔15%。
成功的產品經理應該是成功的領導人，他的個人能力包括他的領導能力，做人的情況和能力以及他的個人的親和力。個人的能力可以幫助產品經理更好進行產品過程的管理。
3、產品經理的業務能力佔全部的20%。
產品經理的業務能力包括專業的業務管理技能。
4、產品經理的技術能力佔全部的15%。
技術能力對於產品經理是必備的技能，技術能力讓產品經理更好的理解產品的性能和特點，更好的進行產品的團隊管理。
5、產品經理的溝通和處理沖突的能力佔全部的15%。
產品經理應該領導項目組，指導產品從概念設計到市場接受，保證實現設計、收益、市場份額和利潤目標，解決項目組的沖突；同時產品經理還應該管理項目，制定項目的計劃和預算，確定和管理參與項目的人員和資源，同職能部門之間相協調，跟蹤相對於項目基線的進展；產品經理還要負責和管理層進行溝通，提供項目進展狀況的報告，准備並且確定狀態評審點，作為產品的領導同管理層溝通，提供對項目組 成員的工作績效評審的輸入材料。
一個成功的產品經理通常在一個或多個職能部門從事過管理和操作方面的工作經驗，並有管理項目開發的經歷。產品經理可以來自財務、R&D、市場等任何部門。產品經理富有項目管理經驗很重要，產品經理最好具備項目經理的任職資格證書。
產品經理的相關事宜
個人素養
同程序員不一樣，產品經理主要是同人打交道，要組織處理好很多復雜的關系和工作。良好的溝通能力、組織協調能力、資源運用能力、推動和協調各部門的合作和有序進展，是一個產品經理需要具備的綜合能力。所以做好產品經理並不是一件容易的事情，很多方面的素質培養是必不可少的。
產品經理要協調好各種關系，包括研發、測試、文檔、市場、銷售等部門的人，在保證品質的情況下如期的推出產品。任何事情都是靠人實現的，所要協調的主要是人力資源，絕不能因為要完成一個OEM的項目而佔用所有測試人員的時間。不同部門的溝通並沒有多大的區別，但不同部門的Leader做事方式可能不一樣，因此一方面要看對方配合的程度高低，同時要學會在恰當的時候和恰當的人談恰當的問題，只有解決好問題才能有效的將事情向前推進。尤其是在沒有下屬關系的情況下，人與人的互動上，要做的非常好，能夠把自己的想法非常好的表達給其他人，說服這些人配合去做事。
產品經理的工作是相當瑣碎的，要處理各種各樣的關系和進度，不像其他的工作都有自己專注的方向，專業的領域。所以如何在一天之內高效的做事就顯得尤為重要。
圍繞目標市場、市場調查、市場定位、市場細分，通盤考慮產品、價格、渠道、促銷、公關、服務這些因素是開展營銷工作也是產品管理的一項很重要的工作。所謂市場感覺，更為重要的是如何能夠通過市場現象去生成一些戰略，而不是對方降價自己也降價，對方做廣告自己就做廣告。所謂戰略，就是從產品定位、用戶定位、價格和競爭對手入手，了解各自的強項和弱項，找到機會在哪裡，威脅在哪裡，並進行分析，制訂未來的戰略。這些素質不是通過看市場宣傳和匯報就能夠獲得的，它需要很多的信息反饋分析，要靠經驗和感覺。
作為一個產品的負責人，產品經理的壓力是很大的。盡管在某些公司，產品的成敗不一定和產品經理的收益掛鉤，但如果某些方面考慮不周，做出來的母盤存在問題，造成整批產品銷毀，給公司帶來巨大損失，或者因為某些原因沒有和一些人員溝通好或者安排好時間，結果造成問題，產品無法如期交付，產品經理還是有「罪魁禍首」的感覺，這些都是壓力所在。
產品經理需要有獨立解決問題的能力和動力，要把產品看做自己的孩子，懷著熱情和激情去做事。這種熱情決定他是主動的，而不是被動的去做事，是為了不斷提升自己的價值和能力。
技術可以學習，素質卻難以培養，有些素質是成功的產品經理必不可少的。
有這樣一群人，他們對產品有一種本能的熱愛，把自己生活中的一切事物都看成產品，懷揣對優秀的產品的熱愛和尊重。這份熱情是產品經理必備的素質，是他們夜以繼日克服困難、完善產品的動力。這份熱情能感染團隊成員，激勵所有人。
辨別這種特質很容易，可以讓應聘者談談自己最喜歡的產品及喜歡的原因，聊聊不同領域的產品和他討厭的產品，問問對方，如果有機會，他打算怎樣完善自己最喜歡的產品。熱情是難以偽裝的，虛偽的做作容易畢露無遺。
理想的產品經理不一定來自產品的目標市場（這種情況有利也有弊），但是他必須融入目標市場。這一特質對製造大眾產品的高科技企業尤為難得。我們傾向於從自己的角度去理解用戶和市場。事實上，目標用戶的經驗、喜好、價值觀、知覺能力、忍受程度、技術理解很可能與我們的大相徑庭。
可以就產品的目標市場向應聘者發問，讓他談談如何換位思考。了解應聘者對目標市場的感覺，最重要的是看對方是尊重目標市場希望融入其中，還是打算一意孤行改變用戶習慣。
對國際化的產品和針對特定地域的產品來說，換位思考尤其重要。各種文化雖有共通之處，但也存在許多差異。有些差異對產品無關緊要，有些則至關重要。應該考察應聘者是否足夠了解目標市場，能否區分這兩種差異。
人的智力水平是無法替換的。產品管理需要洞察力和判斷力，因此必須具備敏銳的頭腦。勤奮當然是必需的，但從事這項工作光有勤奮還遠遠不夠。
招聘聰明人是項知易行難的任務，結果在很大程度上取決於招聘者的能力和可靠性。常言道，「物以類聚，人以群分」，此言不虛。方法之一是測試應聘者解決問題的能力。微軟令人稱道的、深入而有效的面試，即是考察應聘者解決問題的能力，通常由一位或多位領域專家就一個問題對應聘者進行深入考察。面試官不關心應聘者是否知道正確答案，而看重應聘者解決問題的思路和方法（智力優於知識）。如果應聘者回答正確，面試官會將問題略作調整，詢問應聘者在新情況下如何應付。重復這個過程，直到應聘者被迫處理他不知道答案的情況，說出解決方法。
每種團隊角色承擔的義務和付出的努力都不相同。產品經理肩負著產品的前途和命運，絕不適合貪圖安逸的人擔任。即便掌握了時間管理和產品管理的技巧，產品經理依然要為產品投入大量精力。成功的產品經理能擁有時間享受清閑的家庭生活嗎？只要具備足夠的經驗，我相信可以做到。但是，如果你期望的是一周只工作四十個小時，下班後把工作拋諸腦後，那是不現實的。
成功的產品經理需要付出多少努力？在這個問題上，我對應聘者向來坦率，產品管理工作絕不能用時間來衡量，付出多少都不為過。緊急情況下臨時找來的「救火隊員」多半不是合適的產品經理人選。
在漫長的項目周期里，產品經理需要付出的努力和承擔的義務並非一成不變。有的階段比較輕松，有的階段則很緊張。但是稱職的產品經理對產品的關注和憂慮程度，以及願意為之付出努力的熱情是不會改變的。
在所有產品團隊成員里，產品經理最能體現公司和產品的價值觀。通常產品經理不直接管理團隊成員，不能要求別人執行命令，所以他必須通過行動影響、說服身邊的同事。這種影響基於相互的信任和尊重，要求產品經理必須是個正直的人。
產品經理是產品團隊、銷售團隊、公司高管之間的樞紐，經常要協調處理各種問題，比如提早供貨、滿足大客戶的特殊要求。產品經理如何處理這些難題，同事們都看在眼裡。
信任和尊重需要時間培養，產品經理唯有通過工作展示自己的素質和能力，才能成為真正的團隊領導。如果產品經理對待同事缺乏誠意，懷有私心，一碗水端不平，那麼勢必會影響整體團結的工作效率。產品經理雖然不必事事精通，但應當知道每位成員最擅長做什麼，尊重大家發揮工作特長的意願，充分信任大家。
考察一個人是否正直絕不比考察他的智力容易，考察陌生的應聘者是否正直就更難了。對那些有工作經驗的應聘者，可以問問他們如何處理工作中的壓力，多追問工作細節。
很多人相信經驗可以讓人產生自信。如果僅憑經驗可以建立信心，為什麼許多工作多年的產品經理卻毫無自信？相反，剛剛步入社會的大學畢業生卻往往充滿自信（雖然這種自信通常源自對自身狀況的無知）。
自信是很重要的素質。公司高管、產品團隊、銷售團隊都需要看到產品經理的信心，確信他們投入的時間、金錢、努力不會付之東流。自信的人更有說服力，更容易成為人們願意追隨的領導者。
稱職的產品經理把自己當成產品的CEO，願意為產品的最終成敗承擔全部責任，絕不找借口。雖然他清楚產品按時成功上市要克服許多困難——開發難度大、開發時間長、成本過高、產品復雜等，但他明白預見和解決這些問題是他的責任。
這並不是說產品經理要事必恭親，監督每個人的工作，而是指出現問題時他應該及時承擔責任，進展順利時他應該及時給大家以鼓勵。稱職的產品經理知道，雖然產品的實現離不開大家的協助，但是他應該對自己的產品創意負責。
掌握一些重要的技能是打造成功產品的關鍵。我相信，只要具備優秀的個人素質，所有技能都可以習得。
很多成功的產品經理是工程師出身，因為策劃產品在很大程度上取決於對新技術的理解，以及如何應用技術解決相關的問題。
出色的產品經理並不需要自己發明或實現新技術，但必須有能力理解技術、發掘技術的應用潛力。
培養理解技術的能力有多種途徑，可以參加培訓課程，閱讀相關書籍和文章，向程序員和架構師請教，參加開發團隊的頭腦風暴也不失為一種途徑。
產品經理要優先解決重要問題。研發產品的過程中有很多干擾。能否集中注意力解決關鍵問題、剋制不斷增加功能的沖動、不受關鍵人物或重要客戶的影響，取決於產品經理是否有足夠強的自律性——不但要遵守公司制度，還要嚴格要求自己。
幾乎所有產品都有些不那麼重要的功能——這些功能對提高銷量和用戶滿意度毫無作用。如果去掉這些功能，產品甚至會因為簡單、易用獲得更多用戶的喜愛。
電子郵件、即時消息和手機構成的世界充滿了干擾。你可能一大早就來上班，拚命工作一整天，連吃飯喝水都顧不上，深夜回到家卻發現到頭來沒完成一件重要工作。時間都用來「救火」和處理「緊急」事件了。
熟練、迅速地區分重要任務和緊急任務，合理地規劃和安排時間是產品經理必備的技能。如果產品經理無法集中精力完成真正重要的任務，那產品就難免命運多舛了。
每星期工作七十個小時、累得精疲力竭的產品經理。他們把所有的時間和精力都花在工作上，體力透支到了極限。對他們而言，最可怕的事實莫過於做的都是無用功。為此，我有意在培訓課程中加入了時間管理和合理安排工作任務的內容。產品經理的時間應該用來改變現狀，而不是疲於奔命參加大小會議、逐一回復郵件。有許多事情不值得做。
作為產品團隊的發言人，產品經理要協調團隊與財務部門、營銷部門、銷售團隊、公司高管之間的工作——必須使用這些人聽得懂的概念和術語。
我認為產品經理應該具備雙語技能。這並非指中文和英文，而是指產品經理既能與程序員討論技術，又能與管理層和營銷人員討論成本結構、邊際效應、市場份額、產品定位和品牌。
職業要求
教育培訓
產品經理是要負責產品的整個生命周期的所有事物，因此產品經理需要有產品研發階段相關的技術知識。在軟體開發領域，產品經理一般是研發出身，接受過市場營銷相關培訓。
工作經驗
產品開發及其管理5年以上工作經驗，具備良好的資源整合能力、溝通協調能力和書面報告能力，具備獨立解決問題的能力和較強的市場分析能力，對產品和數據運營敏感，思維清晰而有條理，能承受較大的工作壓力。
職業發展
對於大公司而言，產品經理是一個非常重要的角色。因為產品經理要負責整個產品的成敗，所以從研發到生產到銷售，產品經理都有權進行干涉。但是在小公司境遇就不盡相同，權力會相對小一些，但是產品經理對於提高自己的創新能力，選擇創業是非常有幫助的。產品經理一般由產品專員發展而來。
在戰略層面需要考慮的內容
在產品規劃和執行層面
產品開發團隊管理
產品實施和推廣
因為不同公司對產品經理/產品設計師的職責要求不同，所做的事情也並不相同。但至少要達到所在公司的要求，這才是首先應該做的事情。
㈣ 產品經理如何做好小團隊管理
產品經理開始帶人後，個人職業生涯看起來有些不一樣了。但是有很多挑戰等在路上，比如不小心就變成了高不成低不就。
以下針對小團隊2-5人管理。參考方法如下：
我們從可能遇到的問題來進行講解：
這里涉及三塊：
分開來說：
最好的管理，是管理願景，其次是管理目標。OKR是一整套向上對標企業願景、向下落地達成上下同欲的目標管理方法。O為Object目標，KR為達成目標所需的Key Result關鍵結果。可分為年度OKR和拆解出來的季度/雙月階段性OKR。
微信讀書上有《OKR工作法》，樊登讀書APP對這本書也有講解。簡單描述下：
① 關鍵要務
樊登讀書會在創業初期，面臨APP設計醜陋與卡頓、是否建立微信服務號等一大堆問題，但樊登本人對團隊反復只追問一件事：轉介紹什麼時候上線？這個背後思想，與OKR一脈相承：在一大堆問題中，我們能否抓住關鍵要務？
② 相對KPI
與利益掛鉤的KPI會形成上下級的「博弈」（如何恰當好處地完成KPI而保留一部分潛力)、跨部門的「那不是我的KPI」。相對KPI帶來的被動與壓力，OKR則是：我承諾我付出，我與各個團隊在並肩下一盤大棋。
① 從上而下與從下而上
OKR一定是從公司層面發起，逐級拆解到各部門小組，乃至每一個人。
但並非老闆定下來就行，而是都參與討論，形成每個人自己的挑戰，組織上則達到上下同欲。
② 目標足夠鼓舞人心
目標足夠具體、冗長，已經缺失了基本功能：無法鼓舞人心。
需要的是簡短有力、令人難忘，比如：進入在線1對1賽道第一梯隊
③ 有挑戰的關鍵結果
量化的KR，看起來比較擔心，那才是對的。比如初始信心指數可以定為50%。
其實像谷歌、領英在剛開始使用OKR時，也遇到一開始覺得KR 50%能達到，干著干著就變成30%、20%，越來越差。無須氣餒。
① 有效公示
比如將OKR放到企業內部溝通工具/wiki，目的都是公之於眾，讓大家知道重心在哪。
② 定期溝通
團隊內部每周一開OKR的任務總結與計劃會議。大家盡可能深化對OKR的認識、談及自己的進步，形成不斷進取的氛圍。
了解每個人的專業方向和水平、性格與溝通上的偏好與優缺點、執行力、個人目標（含能力成長和薪資級別等）
將合適的人放到合適的位置。通過OKR工作法，每個人對有挑戰的目標負責，而非對被動接的需求負責。
OKR工作法不同於KPI，OKR本身是不與利益掛鉤。
但沒有獎懲，則無法管控目標執行結果。所以新晉主管對於人事招聘調動、績效考核，需要盡快了解和掌握。
另外對於柔性的表揚、批評，需要拿捏好分寸。表揚不能泛濫、太容易得到，否則最後失之於信。批評不是目的，要看批評後的連環操作，如何幫助對方調整、團隊如何迭代前進。
定好目標開始落地，那是否就會一起快速前進呢？也不一定。
這個時候需要形成【團隊協作規則】，通過一套規則來形成【團隊螺旋上升】的節奏。
按月來，有三個事件比較重要：
沒有經過深思熟慮後的輸出，就沒有成長。所以每月定期召開每月的總結會議十分必要。
這個報告同樣圍繞OKR來，包括當月業務情況、系統運行情況、數據分析、下個月計劃、個人成長與反思。
如果產品迭代採用了敏捷，那每月召開一次回顧會很有必要。目的是在產研設計的內部團隊中凝聚共識，把問題拋出來、把每個人內心的話說出來。回顧會開好了，平時產研設計內部協眾就會順暢許多，磨刀不誤砍柴工。
業務方有大的業績壓力，他們也很迫切想知道對應的產品部門的情況。基於【產品總結報告】，可以形成與業務方的單月溝通會。告知對方我們的總結、規劃。雙方達成一致，為業務按月發展進行賦能。
採用Scrum敏捷迭代的話，時間盒一般是2周（也可不同）。一月大概能有2次迭代的評審會，產品進行2次驗收、上線和培訓/通告。
產品周會主要內容為兩部分
① 工作匯報
不管主管是多麼認真負責，都不太可能了解每一個下屬工作的細節、進展和結果。但主管往往承擔對外各部門溝通入口，又需要掌握許多關鍵信息。
那就需要通過周會來定期匯總信息，讓每個人簡短說下上一周工作和下一周計劃。這個可以結合OKR的定期溝通。
② 輪流分享
首先在OKR里明確要研究的課題。每周輪流的分享，就是為了實現課題的突破，確保每年每人在所負責領域內實現有效成長。
同樣，每周業務與產品進展、下周計劃，也都需要定期溝通。如果沒有參與、或者只是私底下個別業務與產品進行溝通，會導致信息流失。
周報同樣分為2部分：
① 本周工作和下周計劃
這個相當是周會的前奏，給每個人時間來思考、寫作。
② 心得、反思
【產品經理能力模型】中，用戶理解、業務理解、數據分析、產品規劃、產品設計、項目管理、技術理解等，都是通用能力。通過底層的能力——學習與反思，來訓練通用能力。
只有持續地向外、向內反思，才能確保持續性成長。而非陷入工作細節，最後跟不上業務發展、對個人生命也是浪費大好光陰。
如果只是按周同步，那很難凝聚團隊資源去解決重點問題。重點信息需要及時更新到文檔或項目管理工具，有必要則相互同步。
主管意味著更大的責任，這時更加需要快速成長，帶領團隊持續精進。如果只是飄飄然做點管理，一不小心變成對團隊、對業務沒有作用的人。
於是需要實現三個自我超越：
從接手團隊的第一天開始，也就意味著
專業能力反倒比自己做一線更加需要提升。
以前接受很多信息後再出方案，現在則需要舉一反三，面臨很多即興演講，需要在更短時間內給下屬、上級、業務方、技術等講清楚規劃、方案。
怎麼提升？刻意練習。將工作和生活場景利用起來訓練：
不斷積累用戶和競品案例、方法論。付費學習是個好方法。
無論是文檔、表格、PPT、對外文章。
即興演講、匯報、會議等都視為刻意練習場景。
三者結合循環練習，這樣來保證持續成長。
提升團隊產出而非自己忙得要死。
① 當被其他人關注時，人的行為會發生變化。這時可以借力來創造場景。
② 幫產品經理從多個方向獲取信息，引導他們自己做決策。
減少說教，說教帶有居高臨下且迂闊不夠明確。
① 通過提問，讓對方思考
② 通過講故事，讓對方自然意識到問題
以上是分別從團隊目標、團隊執行、個人成長三方面，對於產品經理管理小團隊的思考。
對於新晉主管，團隊上手後不斷提升專業能力尤為重要；等運作穩定，團隊分工形成優勢互補、自己進一步向上突破時，逐漸偏向管理能力提升。