1. 產品思維30講產品筆記
第一講 產品能力是每個人的底層能力，成為一個產品人是一個人
建立認知框架的過程
1、產品能力就是訓練一個人：判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成
一個產品向世界交付，並且獲得回報。
2、基於人和人關系的感知，來講怎麼做產品：
（1）眼睛發現痛點、找到破局點和敏銳之眼;
（2）動手優化，著手改變的行動之手;
（3）洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用戶，懂得一個產品上，每個細微的小點
給到人的滿足感、確認感和依賴感。
第二講 用戶體驗與結婚教練
從結婚教練的例子來說明，如何觀察和判斷一個產品的專業視角，來訓練她的用戶如何去看一
個人，如何在開始之前就去相對完整的，有框架的去觀察一個人，對這個人去進行適配的一個
判斷，相對完整的度量你對一個人的認識到底有多少。
1.人和產品的五個層次
（1）第一層感知層 （ 第一印象）
（2）第二層角色框架層 （職業）
（3）第三層資源結構層 （財富資源、人脈資源、精神資源）
（4）第四層人的能力圈
（5）第五層人的內核，對自己存在感的定義
第三講 同理心訓練：怎樣理解愉悅與不爽
1.四種最基本的生物情緒：愉悅，不爽，憤怒，恐懼
（1）愉悅就是被滿足。
（2）一種被崩了很久的需求，突然間被滿足了，這種感覺叫爽
第四講 同理心訓練：怎樣理解憤怒與恐懼
1.憤怒，就是感覺到自己的邊界被侵犯（人的邊界就是自己存在感的邊界），憤怒其實是
一種恐懼，焦慮也是一種恐懼。
2.恐懼是邊界，是動力，是痛點。
3.要麼做一個讓人愉悅到暴爽的產品，要麼做一個可以幫人抵禦恐懼的產品
4.每個人的痛點都是他的恐懼，恐懼就是痛點。
5.如何找產品的接入點或者怎麼改變自己的人生，其實就四個字：直面恐懼
第五講 同理心訓練：產品要順應用戶潛意識
1.潛意識、防禦、說服
（1）體會各種人的情緒與潛意識
（2）不被一個人基於角色化交流而說出的言辭所迷惑
（3）看到人基於潛意識流露的真是選擇
2.產品經理：根本不讓用戶啟動防禦，一個產品如果引發用戶啟動意識，讓用戶思考，某種意
義 上，就是在推開用戶。因為意識即防禦。一個產品要做到的就是迎合用戶潛意識下的選
擇。
3.銷售：突破別人的防禦，帶有攻擊性，適當地給對方壓力，抓住對方意識與潛意識的抓手，
說服對方。
第六講 警惕「集體人格」的誤導
1.集體就是一堆角色，為了便於管理。形成的五個關鍵性動作：
（1）確定目標
（2）建立恐懼的邊界
（3）放入清晰的標的
（4）給予紅利，然後讓它產生路徑依賴
（5）不斷重復
2.產品經理應該如何看待角色：
去角色化來研究真實的用戶，而不是一堆的應該來預測用戶的行為，要做到真正讓人毫無壓
力的很放鬆的情況下自然的就使用你的產品或者是說你想找到在生活中大家可以彼此放鬆愜
意相處的伴侶都要放棄對人的理想化，放棄角色化預期，去接納真實的人，去角色化的去認
識，去溝通，去交互，才能真正的得到感情。
第七講 自我與自律，哪一種更貼近產品精神
1、良好的產品思維是今天最稀缺的職業能力
2、做產品經理的人善於用右腦思考，而其他流程管理者更需要動用左腦
3、自我的人更適合做產品經理，因為創造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
4、找到自己，接納他人
第八講 機會判斷：點線面體的戰略選擇
1.你在做選擇的時候，要看到你切入的點是在什麼樣的一條線上，這條線在一個什麼面上，以
及整個面又處於一個什麼樣的體上。
2.面打架的時候，點有紅利。
第九講 機會判斷：怎樣找到有勢能的趨勢
1.從你做得到的，能穩定提供的那個點出發
2.在一個點上反復糾結，其實得不出本質結論，不如花時間，從這個點上跳出來，研究一下這
個點下面的大框架——線面體。
第十講 痛點、癢點、爽點都是產品機會
1.痛點是恐懼
2.爽點是即時滿足
3.癢點事滿足虛擬自我（什麼是虛擬自我？就是想像中那個理想的自己，是你自我想像的一個
投射）
第十一講 兩套經典的用戶畫像
1.第一套用戶畫像：羊群與草地（第一隻羊、頭羊、狼）
（1）第一隻羊是最關鍵的角色，
（2）第二個關鍵角色是頭羊。
（3）狼：商家是狼/B端是狼
2.第二套用戶畫像：大明（大明、笨笨、小閑）
（1）大明 對自己的需求非常了解、非常清晰（京東，網路）
（2）笨笨 有大概的需求，但是還沒有那麼明確（女人買裙子）（小紅書，淘寶）（3）小閑
沒有消費需求，就是打發時間的（騰訊，天涯，豆瓣）
第十二講 設計產品時要包括產品的場景
1.場景本來就是產品的一部分,場景要能觸發情緒
2.規劃一個產品，要問自己七個問題：
（1）我的產品解決了什麼問題？（痛點，爽點，癢點）
（2）為誰解決了問題，即刻解決了嗎？（用戶畫像）
（3）給多少人解決了問題（市場規模）
（4）目前大家這個問題都是怎麼解決的？（競爭分析）
（5）我的競爭方案為什麼能夠在市場競爭中贏（看點線面體，看誰給你賦能）
（6）用戶會在什麼樣的場景觸發情緒需要去解決這個問題
（7）當用戶遇到這個問題是會想到哪個名字？
第十三講 怎樣用系統能力提供確定性
1.做產品，首先要考慮的是建設產品的系統能力。
2.產品的本質是服務，而不是產品本身，因此根據客戶的需求制定多種方案。
3.選擇方案之後，再確定系統需要哪些環節，並考慮自己是否有能力支撐這些環節。
4.做產品是建設一套系統能力，提供並保障確定性，而效率則是這個系統能力的一個核心指
標。
第十四講 小米的效率革命
1.互聯網里最關鍵的思維是兩點，第一是用戶體驗，第二是效率。小米就是把單個手機做到了
極致，在單點方面，效率非常高，奠定了它的成功。
2.產品的競爭其實就是產品加流量的競爭。當決定做一個產品，准備搭建自己的系統能力時，
你先問自己一句「我應該從哪個點來建立我系統性的效率優勢？」因為沒有效率優勢，這個系
統是一個沒有競爭力的系統。
第十五講 系統世界觀：微信、米聊、默默
1.產品設計要直指人心，要讓用戶被產品的某個高品質的「點」吸引。
2.產品的系統能力、或者說是質量問題，是提高用戶體驗基礎。
3.產品需要不斷的迭代。迭代中，次序尤為重要，前一個動作是後一個動作的預動作。核心功
能最重要，核心功能附加的功能沒那麼重要，可以一步步來。
4.產品細節尤為重要，微信團隊就消息是否「顯示已讀」討論很久，最終決定不顯示。認為顯示
已讀會給用戶帶來較大心理壓力。
第十六講 系統迭代：微信紅包的意外與刻意
1.想要用戶做什麼事，最好是用舒服的方法去引導用戶。
2.從一個最好的內核開始，一個一個動作的持續迭代和一次一次微小的選擇，就會成就你的產
品以及你的人生。
3.今天你在一個什麼樣的點位上沒有那麼重要，重要的是在未來的幾年裡，你會用什麼樣的方
式持續迭代。
4.平原地帶的競爭，一定是體量大的贏，先到的贏，不要命的贏。
第十七講 系統生死線：獵豹和他的關鍵任務
1.領導力的核心，是甄別「關鍵任務」，然後動員大家穿越生死。
2.所有的產品都是某個系統能力的結果，你要做的不是做一個產品，而是建設一套系統能力，
然後為你的用戶提供確定性。
第十八講 用戶體驗的五個層次
1.厚積薄發：厚積是系統能力。薄發是表面的呈現，就是用戶體驗。
2,用戶體驗的五個層次
（1）感知層（感知層很重要）
（2） 角色框架層（用於網站是框架，用於人世間是角色）
（3）資源結構層（誰是我們的敵人，誰是我們的朋友）
（4） 能力圈層 ：
①我們要做到哪些事情，具體要提供什麼樣的確定性。
②我們不做哪些事情，對這些事堅決不碰。
（5）戰略存在層：
①我們要通過這個產品得到什麼。
②我們的用戶要通過這個產品得到什麼，他們為什麼會依賴我們。
3.你對自己的存在戰略設計是什麼？
你能存在，不是因為你厲害，而是別人需要你，別人能持續依賴你，真正厲害的人，能清醒
的認識到這一點。做一個產品，讓他成為某些人生活中，工作中，可以確定性依賴的存在。
4.網路和Google之爭
網路框架的意義就是能讓用戶在第二個動作得到他要的信息，決不讓用戶多點一層。就中國
市場而言，論能力圈，網路贏，論資源，網路贏。
5.Yahoo為什麼輸給Google？
在資源一致的情況下，Yahoo在表層的框架層就輸了。三個搜索引擎，感知層差別不大，用
戶體驗的差別其實是分別在框架層，資源層，能力圈層。
6.看人的五要素和產品是一樣的
沒有完美的產品，也沒有完美的關系。做一個產品，就是要我做一個東西，讓它成為某些人
生活中，工作中可以確定性依賴的存在。
第十九 講怎樣繪制用戶體驗地圖
1.用戶體驗地圖,怎麼畫用戶體驗地圖?
（1）用戶畫像。第一隻羊有完整的了解。
（2）清晰用戶的目標和預期。
（3）服務用戶
（4）用戶使用路徑
（5） 用戶情緒曲線。
2.為什麼要畫用戶體驗地圖？
為了避免管理員視角，很多初級產品經理都是用管理員視角在設計產品，有什麼產品羅列什
么，而不是考慮用戶要什麼。
3.什麼是用戶故事？
數據是水管里流的水，是一個常態，是一個結果。用戶研究不是總結一個數據，來證明自己
的對錯，要建立一個有代表性的故事。
4.核心觀點：
（1）故事比數據更重要。
（2）一個好產品，從一個好故事開始。
第二十講 服務藍圖的核心要素 峰值 終值
1.服務藍圖的兩個核心概念：峰值 終值
服務設計藍圖，就是介紹如何配置資源結構。以及如何在每個用戶觸達點上來設置角色框
架。簡單的說，用戶體驗地圖是以用戶情緒為中心的而服務藍圖則是以服務流程為中心的。
2.服務藍圖要干什麼？
（1）一眼：第一眼讓用戶看見自己的目標。
（2）一條路：產品有一個清晰的路徑。
（3） 三個點：峰值，終值和忍耐底線。
3.峰終定律：體驗一個事物或產品之後，所能記住的就是在峰值與終值時的體驗，而整個體驗
過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶或者感受都沒那麼大影響。
為什麼要體驗峰值和終值？因為平庸的用戶體驗無法成就你。
4.設計服務藍圖核心就是讓你在資源有限的情況下，配置你的資源，在關節點上安排角色，保
證真題服務路徑不崩潰，盡量不壓到用戶的忍耐底線。集中資源，打造體驗峰值。最後在終
值。
5.亞朵服務藍圖的十二個埠
（1）預定
（2）走進大堂的第一面
（3）進房間的第一眼
（4）向酒店提供服務咨詢的第一刻
（5）吃早餐的那一刻
（6）等人 等車 有地方呆的那一刻
（7）中午 晚上想吃宵夜的那一刻
（8）離開的一刻
（9）點評的那一刻
（10） 第二次想起亞朵的那一刻
（11） 跟朋友介紹的那一刻
（12） 再次預定的那一刻
亞朵資源配置與角色工作都是基於這十二個埠。採取「與其更好，不如不同」的策略。
6.人們對產品服務的體驗，根本就不住全程，只會被這兩個關鍵點影響：一個是體驗峰值，一
個是體驗終值。
第二十一講上癮機制：用戶激勵系統
1.什麼是激勵？
完成預定動作，給他滿足。並且讓他清楚。完成預定動作。就能得到滿足。這就是激勵。
2.怎麼激勵用戶？
（1）內在激勵：讓人能夠找到感覺，持續深入，把事情做到位的方式。
（2）外在激勵：非常強有力的短期改變用戶行為的工具。
3.確定就是依賴，不確定，就是傷害，一個確定性的喪失。不論大小，都是非常難受的。
第二十二講 名字是你的文化資產
1.名字是召喚世界的咒語
（1）當你起一個名字的時候，你要知道你是在尋找一句咒語。通過這個咒語，你和你的同伴
召喚你的產品，把它從無到有召喚到這個世界上。
（2）名字里的文化勢能，判斷一個名字是不是有力，在於能在對方心中召喚出一種什麼樣
的。
2.人為什麼要說話，幹嘛要說話，？
說話就是咒語。為了驅動別人，驅動世界。用錢或者權力來做杠桿，咒語的力量就增強了。
3.什麼是口碑？
（1）口碑就是把事情做過頭。
（2）口碑叫口碑，不叫眼碑。
第二十三講 用「用戶價值公式」衡量創新
1.互聯網是增量競爭；
2.用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本
3.同維競爭：
（1）先發優勢是很高的門檻；
（2）體量大占優，即使後發。
4.小企業唯一活路就是創新，離開存量市場，尋找增量市場。
5.藍海的意義：
速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多用戶體驗到你，這就是給後來讀者的壁壘也是藍
海的意義。
第二十四講 用「交叉視角」跨界創新
1.「未來已來，只是分布的不均勻」
2.創新重要的是面對痛苦，起心動念
3.相鄰可能：我們需要的某種能力要素，他可能已經產生並成熟了，只是他正在另外的某個領
域被使用著，就看這個已經存在的未來，她會不會撞到你的眼睛裡，讓你心起動念，這就是
靈感的瞬間。
第二十五講 怎樣從新要素到新物種
1.互聯網商業簡單抽象為三個要素:產品、流量、轉化率；
2.實體商業簡單抽象為四個要素：產品、空間、流量、轉化率；
3.新產品一定要有新要素，否則沒有競爭力。
4.新要素類型：
（1）在現有體驗的基礎上，運用最新科技等等要素,提升用戶體驗，或者改變成本結構。
（2）用整個社會經濟升級、產業升級所產生的其他領域新要素，變革內在商業邏輯。
第二十六講 三級火箭：深度講解互聯網降維打擊
1.三級火箭的內容：
（1）頭部流量；
（2）沉澱某類用戶的商業場景；
（3）完成商業閉環。
2.三級火箭的必要條件：
（1）第一級火箭一定要高頻應用；
（2）通過第一級火箭獲得大量用戶之後，要快速展開一個能夠沉澱用戶的商業情景；（3）操
盤三級火箭的人，一定是一個勢能積累到一定程度的人；
（4）操盤三級火箭的人，一定是一個狠人；
3.三級火箭是一個成本和可控性平衡後的選擇。
第二十七講 顛覆式創新：成敗價值網
1.一個好的組織結構，他的每一個組織部門，都是為了和某一個社會價值網的分支進行對接而
設計的；
2.一個失敗的企業組織結構，是管理者按照自己的需求設置的。
3.價值網的三個角色：
（1）客戶
（2）對手
（3）投資
4.顛覆式創新最重要的標准就是，是否開啟了一個新的價值網？你是不是得到「新大陸」？
第二十八講 看產品的微觀、中觀與宏觀視角
1.中觀套路：從大公司學習做事招數；
2.微觀體感：長時間聯系，練就高手的判斷；
3.宏觀能力：帶大隊伍，打大仗的能力。
第二十九講 人生邏輯大於商業邏輯
1.做內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯；
2.商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心；
3.「我自個的能力只能到達那個點，如果我想大成，需要依賴機會、環境、勢能。」
第三十講 產品連接客觀世界、過去與將來
所謂自信，是在不斷創造與反饋中建立的。
2. 在高級產品經理眼裡，產品架構是怎樣的
一般來說，搭建產品架構這件事情，只有少數的高級PM才能勝任，絕大多數剛入門的產品經理或產品專員，還涉及不到任務這么艱巨的工作（簡單的產品功能結構不算）。
經歷過需求的採集、分析和篩選，我們對產品的定位和用戶的需求有了越來越深刻的認識，對整個產品方向的把控和版本迭代節奏也會更有感覺。這種感覺你也可以稱之為「產品感」，雖然講得有點懸乎，可又的確存在。以我個人的經驗來看，不斷地了解用戶需求和場景，也是積累產品感的一種良好的方式。有了不錯的產品感，我們要繼續往前走，才能將產品推向一個更高的高度。
產品經理之前已經將產品第一個版本的功能需求都整理好了，也輸出了一份詳細的功能需求列表，這個時候要做的工作就是為產品搭建一個好的架構，也就是產品設計的第三個環節——搭框架了。任何一款互聯網產品都應該有一個產品架構，有了這個強大而堅實的架構作為產品的基礎，我們才能將產品需求給一個一個填充進去，讓產品變的豐富立體，更有血有肉起來。
那究竟什麼是產品架構，產品經理又該如何態純塌來搭建一套好的產品架構，我們來接著往下看。
什麼是產品架構
任何一個產品都有自己的產品架構（也有很多人把它稱為信息架構），就好比每一個人都有自己的骨骼系統一樣，你的骨架大小決定了你大致的身材會是如何，每個人的身材都不一樣，高、矮、胖、褲旦瘦各有不同。
有些產品的產品架構比較繁雜，例如大部分to b 的產品，如客戶關系管理系統、ERP軟體、電商網站的管理後台、物流管理後台、SaaS軟體等；有些架構則比較輕便、簡單，比如絕大多數的to c 的產品，像我最近在玩的圖友、摩拜單車、直播APP映客、花椒等，當然還包括微信（雖說現在功能越來越多了，但大體架構依然是簡單、清晰明了的）。
我們直接看幾個例子：
天貓商家工作後台
這是天貓商家的工作後台，看到左側這一排滿滿的導航菜單了嗎，是不是感覺超級復雜，光店鋪管理就有超過10個二級菜單，要梳理好淘寶、天貓這種量級的電商平台產品架構可真不是一件簡單的事。不過我也常常好奇一點，這么復雜的後台，賣家們都能清楚地知道每一個功能在哪裡么。
復雜架構的產品，對產品經理的能力要求較高，需要產品經理能提供功能完備、結構嚴謹的架構系統，讓用戶能通過操作流程來使用各個功能。所以這樣一個架構的特點是，它會帶來一定的學習成本，有些甚至需要對產品的用戶進行培訓（像淘寶開設了淘寶大學以及淘寶社區）。這種架構產品的用戶群體一般比較聚焦，只針對某一類人群，需要對海量功能進行合理整合、靈活布局來聚焦核心用戶場景。
臉萌官網
再來看一個例子，這是曾經爆紅一時的臉萌app的產品官網，仔細分析一下這個官網的產品架構，是不是超級簡單，簡單到只剩下2個菜單——首頁、關於我們。這里要注意一點，即使是簡單的2個菜單（有些官網只有一個菜單），也依帆圓然構成了完整的用戶體驗，因為通過這個架構，網站的目標和用戶的需求都已經得到了充分的滿足。當然，如果你想要重新定義網站的目標，或是用戶的需求發生了變化，那你就該去准備重新調整產品架構了。
輕架構的產品，它的目標就是提供給用戶一個簡單明了的信息架構，讓用戶使用方便、體驗流暢。對於產品經理來說，設計輕架構的產品，難點在於體驗和創新。我們可以通過給產品做減法來不斷聚焦用戶的核心使用場景，讓用戶簡單易上手，等產品的用戶體量上升到一個新的台階的時候，再去拓展產品的使用場景，延展產品架構。
典型的幾個產品架構模型
Jesse James Garrett在《用戶體驗要素》這本書中，為我們系統闡述了互聯網產品的幾個典型的產品信息架構模型。第一種信息架構模型比較符合我們產品經理對產品架構的理解和定位，後面三種信息架構模型，你可以當作是第一種模型的補充，或者你也可以把它當作頁面級別的信息架構梳理。
第一種，層級結構（hierarchical structure）
層級結構模型
書中原文是這么來描述這種產品架構的——「在層級結構中，節點與其他相關節點之間存在父級/子級的關系。子節點代表著更狹義的概念，從屬於代表著更廣義類別的父節點。不是每個節點都有子節點，但是每個節點都有一個父節點，一直往上直到整個結構的父節點。層級關系的概念對於用戶來說非常容易理解，同時軟體也是傾向於層級的工作方式，因此這種類型的結構是最常見的。」
這種傘狀式的產品架構，恐怕是互聯網、移動互聯網產品中使用最多的一種信息結構，比如我們使用頻度最高的微信、手q，以及各類to c 的移動APP，甚至是復雜的to b 類產品，都是使用這種產品架構進行產品設計。這種架構的特點是符合人類的認知習慣，因為人類天生就有分類的習慣，比如書桌，我們會習慣把書籍放在一起，把錄音卡帶等放到一邊；又比如我們的衣櫃，我們一半會將不同季節的衣服放在不同的位置。在生活中，整理物品是為了更容易地找到自己需要的東西。
下圖是蜻蜓fm早期版本的一個層級信息架構：
蜻蜓fm的產品信息架構
在使用層級結構的時候，需要注意層級的深淺和寬窄這個問題。
大家都有過逛商場的經驗，其實有時候做產品和逛商場很相似，有的商場設計的比較合理，很容易地能夠讓逛商場的用戶找到想要的商品品類，有的商場設計卻經常讓你迷路，來來回回折騰好幾次。在確定產品架構的時候，考慮產品架構的深度和廣度成為了產品經理的一道必選題，就拿淘寶APP和唯品會APP來說，淘寶屬於廣而深的架構，唯品會則屬於淺而窄的架構（相對）。在偏深度的架構中，用戶操作起來效率不高，用戶獲取信息、完成目標任務的路徑增多，但是相對而言，減少了用戶選擇的入口。在偏廣度的架構中，用戶面對的入口增多，在選擇入口的時候比較費時，但是減少了用戶的操作路徑。
廣度和深度的架構模式
寬而淺的產品架構和窄而深的產品架構，各有優勢和劣勢，具體使用哪一種產品架構，關鍵是要結合自身產品的定位、業務特性、發展階段和用戶特徵及使用場景來進行取捨和判斷。
第二種，自然結構（organic structures）
自然結構模型
原文描述如下——「自然結構不會遵循任何一致的模式。節點是逐一被連接起來的，同時這種結構沒有太強烈的分類概念。自然結構對於探索一系列關系不明確或一直在演變的主題是很合適的。但是自然結構沒有給用戶提供一個清晰的指示，從而讓用戶能感覺他們在結構中的哪個部分。如果你想要鼓勵自由探險的感覺，比如某些娛樂或教育網站，那自然結構可能會是個好的選擇；但是，如果你的用戶下次還需要依靠同樣的路徑，去找到同樣的內容，那麼這種結構就可能會把用戶的經歷變成一次挑戰。」
事實上，這種形態的產品架構一般在to c 的游戲、娛樂、資訊產品裡面運用的比較廣泛，例如優酷視頻、好奇心日報等。當然，很多時候自然結構是應該結合層級結構來進行思考的，比如用戶進入好奇心日報這個網站，可能的一種使用方式是，用戶心裡已經有一個明確的資訊目標，想看一下最近商業有發什麼大故事，所以用戶會點擊上方的「全部分類」，選擇電影，選擇商業板塊然後進行瀏覽。也有另一種使用方式，就是毫無目標，直接就是這么從上到下瀏覽下去，看到自己感興趣的文章標題便點擊進去。
好奇心日報官網
自然結構很適合輕架構產品的瀏覽式形式，尤其比較適合to c 類的娛樂休閑類產品，因為這類產品的目標用戶，絕大多數時候的使用場景都是無聊式地瀏覽，並沒有明確的用戶目標，也不需要解決什麼特定的任務。
第三種，線性結構（sequential structures）
依舊來看下原文描述——「線性結構來自於你最熟悉的線下媒體。連貫的語言流程是最基本的信息結構類型，而且處理它的裝置早已被深深地植入我們的大腦中了。書、文章、音像和錄像全部都被設計成一種線性的體驗。在互聯網中線性結構經常被用於小規模的結構，例如單篇的文章或單個專題；大規模的線性結構則被用於限制那些需要呈現的內容順序對於符合用戶需求非常關鍵的應用程序，比如教學資料。」
說的直白一點，所謂線性結構，就是你用一個講述故事的方式去給用戶介紹你的產品，多見於產品專題頁、幫助文檔的設計。其實這部分也沒什麼可講的，關鍵是講述故事或者問題的時候，你的思路是否清晰，很多時候這部分工作也會由運營的同事替我們代勞。
金山快盤專題頁
上圖就是金山快盤做的一個活動專題頁，通過線性結構講故事的方式來將自己「100G空間永久免費」的活動宣傳出去。
第四種，矩陣結構（matrix structure）
矩陣結構模型
書中是這么描述矩陣結構的：「矩陣結構允許用戶在節點與節點之間沿著兩個或更多的「維度」移動。由於每一個用戶的需求都可以和矩陣中的一個「軸」聯系在一起，因此矩陣結構通常能幫助那些「帶著不同需求而來」的用戶，使他們能在相同內容中尋找各自想要的東西。
舉個例子來說，如果你的某些用戶確實很想通過顏色來瀏覽產品，而其他人偏偏希望能通過產品的尺寸來瀏覽，那麼矩陣結構就可以同時容納這兩種不同的用戶。然而，如果你期望用戶把這個當成主要的導航工具，那麼超過三個維度的矩陣可能就會出現問題。在四個或更多維度的空間下，人腦基本上不可能很好地可視化這些移動。」
看了上面這段話，你的第一反應是不是想到了下面這個產品設計界面：
淘寶的寶貝詳情頁
矩陣式的信息結構，需要將多種信息內容放置在一個頁面里，所以它的重點和難點是在於如何做好信息分層，讓信息更加有效率地傳達給自己的目標用戶，這個問題我們放在後面來講。
總體來說，產品經理了解這幾個典型的產品信息架構模型，對於後期自己設計產品架構的時候，會更加明確應該朝哪個方向進行努力。這就好比一個建築師在設計房屋之前，都需要先有足夠的建築設計知識，其中搭建建築物的框架便是其中少不了的重要一課。
在具體的工作場景中，大多數產品經理從事的工作基本會分為兩個大類，一類是C端產品經理，負責和普通用戶打交道，更考驗對用戶痛點和興奮點的把握和拿捏；另一類則是B端產品經理，負責和企業用戶打交道，更考驗對業務本質和行業戰略的思考。那麼，具體這兩種類型的產品該如何來搭建產品架構呢？
To C 類的產品如何搭建產品架構
先簡單介紹下業務背景：
2014年開始變熱的O2O行業，已經迅速從表層變革進入深水區，很多O2O相關商業模式被驗證錯誤或者迅速發展壯大，這個過程無數創業公司創立和倒下。除了商場、吃喝玩樂商戶、線下服務商戶等成為O2O熱點之外，到家模式也成為一個新熱點，美甲的、按摩的、泡腳的手藝人很多都變成了流動作業（典型如河狸家），如果說吃喝玩樂等希望輻射的是商圈流量，那到家服務無非希望搞定社區這塊「富礦」。
15年初，當時我所在的公司正好也看中社區O2O這個行業（當然是老闆有相關資源，又覺得市場前景廣闊），而做社區O2O，有個繞不開的門檻——物業，如果有誰願意費力氣去啃物業這塊兒硬骨頭，就能有機會贏得未來。
於是我們就組建了一個小團隊，先去做了一番市場調研，看一下市面上的這些社區O2O產品都做了哪些連接社區居民的服務，得出了這么一份競品分析報告：
競品分析報告
把玩了幾十款APP後，我們發現只有少數幾家公司的產品做了向業主提供在線支付物業費、停車費的服務，更別談業主可以在線報修，呼叫安保等服務。
總的來說，當時的社區O2O還不算是一片紅海，仍然有市場空間和機會進行切入。以產品的開發背景來說無非是兩類APP，一類是「叮咚小區」「小區無憂」為代表的第三方創業公司，一類便是開發商自有的「住這兒」「彩之雲」等移動端應用。
第一類像「叮咚小區」這種平台模式，沒有用戶基礎，只靠燒投資人的錢來鋪地面工作，當時來看是圈了不少小區，但是由於沒有根基，用戶隨時會被搶走，想要做到成規模的應用不知道要燒多少年。目前傳聞好像已經倒閉了，估計資本的錢也燒的差不多了吧。
第二類應用大都停留在試水階段，扮演配合物業的角色，還沒找到完整的盈利模式。「彩之雲」可以算得上其中的優秀代表了，其垂直電商模式或許可以成為一個突破口，同阿里爭奪「最後一公里」。
而當時的BAT等巨頭還都持觀望態度，沒有太大動作，又或者是等待哪一家創業公司做起來之後再進行投資收購。很明顯，大家都把這塊難啃的骨頭放在了一邊。
由於當時公司在房地產物業這塊有相關資源，所以，我們團隊將產品的切入點定位在了物業公司，物業服務站和物業從業人員這里。而後，通過相關小區的試點，驗證產品可行性後，再將產品的使用場景拓展到進行車位信息化管理、社區商戶平台——商戶通過物業平台入駐小區並投放廣告、為成熟的業委會提供在線管理平台、社區教育等等。當時，產品的名字暫時就命名為「樂業安居」，正有讓社區的老百姓擁有了我們的產品，就能安居樂業的意思。
經過一系列的產品設計准備工作，就要開始搭建APP的產品架構了。結合之前的市場調研及產品路徑規劃，以及團隊對O2O的理解，梳理了一下我對社區O2O產品架構的規劃思考，主要由4個tab組成：
社區：負責連接人與人，這個部分可以滿足鄰里之間人與人的交流溝通，你既可以在這里發布相關信息尋求幫助或需求交換，也可以在這里找到志趣相投的鄰居一起去做一件事情。包括後期的業委會、居委會等等，都可以在這里展示相關信息。
物業：負責連接人與物業，這個部分就是通過移動互聯網來改善業主和物業的連接效率，讓物業的服務成本降低，效率提高，也提升業主的用戶滿意度。
周邊：負責連接人與O2O服務，這個部分就是第三方O2O（如家政服務、維修服務、養老服務、社區教育等）、電商團購的綜合展示舞台，通過整合資源可實現有自己特色的O2O社區服務。
我的：負責管理與」業主「有關的所有信息，如」我的報修「、」我的繳費「、若後面產品拓展做了社區教育，則還可能有」我的課程「等等。
社區o2o的產品架構
當然，第一個產品版本的開發，打算就先做2個部分——」物業「和」我的「，既然是從物業作為切入點，就先把這個點做好，後期在相關小區試點可行後，立即迭代產品，再引入其他功能讓產品的使用場景變得更加豐富起來。
如果你仔細分析，應該可以看出這裡面的框架邏輯——連接。
這里就涉及到對O2O最本質的理解，它的本質是什麼？O2O本質其實就是用互聯網去改善消費者和服務提供者的連接，讓他們之間的連接變得效率更高、成本更低。所以整個產品架構都是圍繞著連接去做的功課，連接人與人，人與物業服務、人與其他服務，這樣對於用戶來說，他們對你產品的認知邏輯就會非常清晰，每一次打開產品的時候，都能夠輕松地找到自己想要的東西。
就這個案例，我們嘗試著來做一點總結：
1. 做好分類
前面我們就已經說過一點，人類天生就有分類整理的習慣，有這個習慣也是為了更方便地找到自己所需要的東西。超市裡的商品擺放也是如此，所有的商品需要按照不同的分類，擺放在不同的貨架上，並且上面還要貼上相應的指示牌，告訴用戶這是什麼商品區域。
我們常用的Windows 資源管理器也是一個極佳的例子，試想一下：如果我們將自己電腦上的所有文檔都歸存在一個盤里，而且這個盤並沒有文件夾的形式讓你分類管理你的文件，word文檔、excle文檔、ppt文檔、pdf文檔、視頻文件、圖片格式文件等都混雜在一起，那你想要找到自己需要的文檔也則太難了。幸好在Windows 資源管理器模式下，我們可以創建文件夾，並且可以按照文件的名稱、修改日期、類型、大小等進行排序和分組，這樣才方便了我們更加快捷地找到自己所需的信息和文檔。
同理，網站或者移動APP應用也是如此，信息越多，就越需要組織和整理。我們可以根據邏輯習慣來對信息進行分類整理，如上面所舉的例子，就是根據社區O2O「連接」的邏輯進行分類的；當然，也可以直接去探究用戶的想法，了解用戶的使用習慣。一個好的產品經理，往往也是這個行業的資深人士，或者稱為行業專家。因為只有產品經理自己本身對所處行業有極深的理解，他才能更准確地命中產品架構的脈門，有時候甚至是一擊而中。
2. 平衡用戶與商業
對產品架構的設計，一方面是要了解用戶的信息需求，另一方面也要了解整個產品的商業目的和訴求。一般情況下，用戶目標和商業目標之間肯定存在著矛盾，比如用戶都不想看廣告，但企業又希望能夠把自己的業務和廣告推薦給用戶（典型如微信的朋友圈廣告）。如果一個產品只滿足用戶的目標，產品體驗當然會不錯，但這個產品也很難走的長遠，畢竟企業的終極目標是要盈利的。
這個時候，如何平衡用戶與商業，就成為考量產品經理的功底的重要一環了。在這方面，我們向微信團隊進行學習，微信在平衡用戶體驗和商業目標這一塊做的非常好。還記得2015年1月份的朋友圈廣告么，當時一經推出，便立刻成為了朋友圈的熱門話題，大家都爭相在廣告底部進行點贊和評論，彷彿品牌一下子就成為了我們身邊的朋友一樣，在朋友圈直接與我們分享故事和內容。而在社區O2O這個案例中，我們也將周邊這種帶有業務、廣告性質的功能，放在了後面的版本進行迭代開發，並沒有立即嘗試進行產品的商業化，這也是一種平衡的體現。
微信廣告
3. 重要的功能設置快捷入口
產品架構應該是結構清晰、合乎邏輯的，讓有明確目標的用戶能夠快速找到所需信息；有不確定目標的用戶，通過瀏覽和尋找，一點點地明確自己需要的信息；沒有目標的用戶，則可以在探索中激發需求。所以，對於後兩者用戶來說，如果重要功能和常用功能隱藏地太深，則很有可能會讓他們對產品喪失興趣。
為重要功能和常用功能設置快捷入口，就好比在原有的產品架構上搭了一個「快捷通道」，典型如微信將「購物」放在了「發現」這個菜單里，手Q的「購物」入口改成了「京東購物」，京東和騰訊的「聯姻」，由微信和手機QQ社交應用入口、朋友圈、朋友群、公眾號、廣點通，以及線下推廣共同組成了多場景的京東社交購物生態，匯聚了龐大的社群流量，為京東帶來了不少的新用戶和成交增長。
當然，快捷入口的設置也是一個需要權衡的過程。必要的快捷入口可以提高用戶的使用效率，也能滿足產品一定的商業目標，但是如果快捷入口過多（尤其是參雜太多商業目標的快捷入口），產品也會變得混亂和復雜，這個時候就會讓用戶的使用效率下降，有點得不償失了。所以你會看到，微信這款產品，並沒有把所有的業務都通過快捷入口的方式展現出來，而是通過在「我－－錢包」裡面，展示其他的第三方服務。這么一來，這些功能隱藏地如此之深，產品的用戶就不會覺得微信是一款復雜而混亂的產品了。
京東微信手機QQ購物兩周年慶典
當然，在業余時間我們自己把玩產品的時候，也可以試著去解構一下其他公司的APP產品，看下他們的產品架構是如何搭建的，又有什麼地方是值得學習和借鑒的，這也是一個非常重要的學習手段。
說一下我常用的方法，分三步來走：
拆解產品骨架，將所有模塊和功能點畫成思維導圖
分析重點功能的使用場景與流程
分析次要功能的使用場景與流程
當然，分析產品的時候需要考慮很多因素，不僅是從產品設計出發，還要從行業背景、公司戰略、運營、實際資源等情況出發，才能得出更接近真相的答案。
To B 類產品如何搭建產品架構
To B類產品（通常都是後台產品）的設計非常具有挑戰性，因為To C類的前台產品，大家都已經培養起了使用習慣，對功能有一定程度的理解，見過的模式足夠多，能夠建立起一定的產品模型，也容易找到參照物去模仿。但是To B類的後台產品，你幾乎沒有什麼競品可以參照和模仿，所以在搭建產品架構的時候則要求產品經理非常懂業務，非常考驗PM的核心競爭力——業務知識儲備、結構化思維和系統性抽象能力。不同行業的產品可能做整體架構的思路也不一樣。
稍微簡單類比一下，產品架構復雜程度的感覺由弱到強是這樣的——
設計或者操控以下交通工具：
自行車
汽車
飛機
火箭
宇宙飛船
……
是不是感覺到難度越來越大了，不過我們也算是了解了復雜產品的架構是怎麼樣的了，其實依然還是有對應的方法去進行設計的。在對後台產品搭建產品架構的時候，往往有兩種思路可供參考：
1.按功能模塊來進行劃分
什麼叫按功能模塊來進行劃分？如下圖：
按功能模塊來劃分
如果一個後台產品的目標用戶比較單一，且用戶需求也比較統一，並沒有出現說某個用戶只需要使用其中某一個功能模塊的時候，且功能和功能之間並沒有太多的邏輯關系，往往可以嘗試使用按功能模塊來進行劃分的方式。比如網路移動統計，它的目標用戶就是互聯網公司內部的運營人員、產品人員，且運營和產品關注的數據絕大部分是可以通用的，也就是說用戶需求還是比較統一的。
2.按業務邏輯來進行劃分
另一個劃分邏輯，是按業務邏輯來進行劃分。很多公司內部的信息管理系統，都是採用這種產品架構來進行設計的，因為這個產品的目標用戶往往涉及到多方角色，既有公司的業務人員，如市場、銷售、客服、前台等，又有公司的職能部門人員，如人事、財務、行政等。這個時候再採用功能模塊來進行後台的產品架構梳理，則顯得不是那麼適用了。
按業務邏輯來進行劃分，則要求產品經理在規劃系統時要思考這個系統的作用到底是解決了什麼問題，再具體一點就是——解決了哪些用戶的哪些問題。在這個大的環境下確定了之後，在需求的收集和分析的階段，就應該按照業務角色來進行相關的工作，而後到了梳理產品架構這一步才能更得心應手一些。如下圖所示，一個研發管理的子系統，就對應了這么多不同角色人員的不同需求。
按業務邏輯來劃分
那麼，產品經理在做to b產品的時候，進行業務規劃和產品架構之前需要儲備哪些方面的能力呢？
需要有一定的技術理解能力，幫助自己理解清楚信息在不同的系統之間是怎樣交換、存儲、耦合和解耦的。
要有基本的商業邏輯思維，比如節省成本、提高營收、提升效率等。
業務的整合需要對所在行業及業務本身有深刻的理解，同時對公司整體的運行邏輯也要有一定的認識，如銷售、市場、財務、運營、產品、技術等。
需要有更強的抽象能力。不僅是把一個工作流程抽象成一個功能，而是要把一個業務抽象成一個系統，並且知道這個系統在產品中所處的位置；不是理清任務與任務之間的關系，而是要清楚業務與業務之間的關系，這樣的關系最後是如何交織和演化在一起，共同促進產品繁榮的。
最後，這里提供幾個優秀的後台產品供大家參考和研習：
淘寶的商家後台
有贊微商城的後台
微信公眾平台後台
總結來說，產品架構這件事情涉及的面非常廣，上至產品的宏觀計劃，下至產品的功能模塊，囊括產品的目標及願景、用戶需求、商業需求、數據業務流程和設計框架，還涉及到產品的生態結構，所以要搭建好一套產品框架並不是件易事。產品經理在這條道路的學習上，也要做好一個漫長的認知迭代准備。
好的產品架構具有怎樣的特性
好的產品架構對於一個產品來說是非常重要的一件事情，就如同人的骨架之於人，房屋的框架之於房屋，是起到支撐、引導、承重的作用。說回到互聯網產品，好的產品架構要具備的幾個特徵，總結起來大致是這么幾個點：易用性、穩定性、可擴展性。
什麼是易用性呢？人的天性是懶惰的，試想如果用戶在一次簡單的使用產品後能記住每一個操作，而且能重復使用，不用刻意學習具體的操作，使用起來一定是很「爽」的。對於產品經理來說，我們必須竭力讓用戶能夠方便地使用產品，這就需要產品架構上能夠提供一個清晰的路徑導航，讓用戶不會產生迷路等不爽的用戶行為了。
什麼是穩定性呢？這部分又通常和後台的技術架構有所關聯，當產品不斷演進和迭代的時候，系統的架構是否能夠承受那麼多用戶的同時訪問，在性能和響應速度方面有沒有什麼影響。所謂的穩定性原則，就是說你提供的服務一定是穩定可靠的，是能及時響應需求的，盡量避免類似APP上突然有提示失敗、伺服器異常、空等情況。
易用性和穩定性，就不再多用文字解釋了，我們來看看產品架構的可擴展性。
可擴展性其實是在傳達一個信息，就是要求產品經理在設計產品架構的時候，就要去多思考未來這個產品是否會新增加功能或者內容，也就要求產品經理要有產品規劃的意識。如果一個新做的產品剛上線沒多久，因為要新增功能，導致頁面的信息架構重新調整，相關人員怨聲載道，產品的使用用戶也會增加對產品的認知成本。可見，產品架構的可擴展性是有多重要，產品經理需要根據實際情況及未來可預見的規劃進行構思，爭取將產品的維護成本降到最低。
3. 產品經理的必備技能
產品經理應該具備一種產品思維，產品思維的本質上是一個思維體系，而不僅僅是某一種思維，我們把它理解成產品的思維體系也許更為准確。在此，分享給你關於產品思維體系中的一個環節——場景思維。
場景思維是什麼
如果要去定義場景思維，我更多的會認為場景思維是一種推演和模擬思考能力。我們一方面需要輸出需求，一方面需要在腦海里去模擬產品的使用場景。
可以說，場景思維很大程度上是一種推演能力，優秀的場景思維，在產品上線前能夠精準預測實際效果以及用戶的使用行為，這需要我們具備極其強大的想像能力。
阿基米德有句經典名言——給我一個支點，我可以撬動地球。
比如阿基米德是一位產品經理，那麼這句話就是他在構建場景後的一個結論。
場景思維也可以視作是對大量信息的計算思維。
如同阿基米德一般，現在任然有許多偉大的人物正在構造場景，正在處理大量的信息來推演未來，比如我們每一位的創業者以及產品經理們。
你能否構造出關於未來的場景呢?這得看你的想像力以及對信息的處理能力。
場景思維等於想像力，但想像力卻並不等於場景，區別就在於對大量信息的處理，加工及計算。
想像力
我們需要在腦海中構建一個場景，他是屬於未來的，因此我們需要考慮人物、時間、地點和事件。即誰在什麼時間，什麼地點，發什麼了什麼事情?
人物：場景主要關繫到的用戶角色
時間：包含了發生時間的瞬時，還有到事件結束前的時段
地點：更多的是指一種環境背景，包括心理，情感，現實，甚至虛擬空間，流程環節等
事件：故事的主體，也是場景發生的主要動機
不如我們嘗試一下去想像一下春運的場景：
時間是春節的日期;
人物則是需要回家以及需要在該時間使用列車服務的群體;
地點是過年的節慶環境以及親人團聚的情感環境，當然還包括人員集中導致的擁堵，排隊，搶票等等背景所構成的環境;
事件：這個場景會包含購票，排隊，乘車一系列的事件。
大量信息處理能力
相信大家都可以理解想像力，也都具備這樣的能力，正如前文所提到的場景等同於想像力，但想像力卻不等同於場景。
我們的場景構造具備很強的指導性，因此場景的誕生就希望他是正確的，為了保證我們能夠預測到正確的場景，我們需要捕獲大量信息並且對這些信息進行處理。
好的場景不僅僅是基於用戶的信息捕獲。
項目背景
這個時間推出這樣的功能是否能價值最大化，付出的時間成本是否有收益，要知道一個2C的項目，正常情況有50%的功能是多餘的。
團隊背景
在實際的研發過程中，我們往往存在很多非產品直接相關的開發任務，比如一些框架的調整，一些底層結構的調整，甚至內部協同系統的開發，正如砍柴任然需要和磨刀成本相平衡。
當需求源匱乏的時候，我們的研發需要做哪些不屬於新需求的，但又對以後的計劃有所幫助的內容呢?產品並不是一昧的去迭代可視化的部分，還有大量的精力是投入到用戶不可視的地方
比如微信的信息到達率以及流量的節省，以及影視類軟體的清晰度，流暢度，這些都是屬於不可視的部分，那麼我們所處的團隊背景當下是否有必要停下產品迭代的腳步 去做一些加分項，以及強化團隊本身的產出率。
市場背景
產品迭代過程中基本就是一場競賽，有時候我們需要和對手保持相同的特色，對方已經做出來的優秀的模塊，我們可以借鑒過來，但也要考慮到功能本身並不一定符合自身產品的定位，同時也要考慮對手的下一步計劃。
我們需要很清楚一件事情，不論是好的需求，壞的需求一定都有產品已經做出來了，所謂的存在的就是合理的，因此切忌貿然參考市場產品，存在確實有其理論依據，但未必就是正確的，同時，還要順從產品的表現形式去反推背後的需求邏輯。
很多時候，我們的構思是沒有問題的，但在執行階段卻容易將事情做成另外一種形式。
小結
如果你一直受困與場景的塑造，你的提案總是不被認可，不如跳出產品的局限去考慮一下是不是其他環節的信息缺少了或者分析不到位。產品經理嚴格意義上並不是一類強執行的行業，而是強思考的行業，在我們公司的產品經理不僅僅會自行開發程序，思維也很敏捷，他思考的信息遠遠不只是產品的表現形式，更多的是對唯獨信息的綜合思考。
4. 產品經理職場工作經驗匱乏怎麼辦——擁有軟技能
我們了解了產品經理在職場中具備硬技能的方法，本篇我們來看看產品經理在職場中需要具備哪些軟技能。
一、要有行業融入感與主人翁意識
對做產品充滿熱情，有做好產品的決心和勇氣，有主人翁意識。把產品作為創業項目，爭取資源，解決困難，推動項目，創造價值。
不把自己局限於產品崗位、界定邊界的思維方式，就是要創造最大價值，把做好的事情作為核心，來審視自己不應該做什麼。只需創造價值，不論職位，角色，都要會去做。
二、良好的溝通能力與表達能力
提高與他人溝通的能力，要懂得換位思考，表達要條理清晰，會運用思維框架闡述觀點。
三、較強的抗壓能力與積極心態
遇到新問題、新挑戰，第一反應不是害怕，覺得自己不行，不想干。要想著怎樣去做，向誰詢問、怎樣干，藉助身邊一切資源幫助自己達成目標。
四、擁有目標管理和執行能力
將目標管理思想滲透到工作的各個方面，一切以達成目標為導向，積極主動落地，拿出成效。
五、較強的復盤總結能力
要及時復盤總結自己的項目或作品，這樣才能為產品更好的做迭代而准備。
5. 如何做一名優秀的產品經理
我總結了以下六點：
1、一個優秀的產品經理仍然是一個多面手
他們將擁有足夠的技能，在很多領域都能夠讓你瞠目結舌。你想不到一個每天畫原型的產品人對代碼了如指掌，對商務營銷也認知很深，對設計構圖也絲毫不差。
2、優先順序大師
優秀的產品經理說「不」的頻率至少是說「是」的10倍。當然，「不」可以有很多不同的形式。
3、對產品的熱情
優秀的未來產品經理會對他們的產品有持續的熱情。
4、對過去、現在和未來的適時關注
優秀的產品經理會知道花在過去、現在和未來的時間分別是多少，以及什麼時候將注意力跳轉到下一階段。
5、一直銷售他們的產品
他們會把產品賣給家人、朋友、熟人，甚至陌生人。他們不害怕負面反饋，因為對產品的熱愛，所以產品會時常掛在嘴邊。
6、不斷學習
優秀的產品經理總是在學習。如果他們看到自己技能上的弱點，他們就會加以彌補。