A. 敏捷開發團隊管理
這是產品研發團隊最常見的場景：
產品經理與設計師溝通需求，通常會用產品文檔或 Axure 原型，在一起辦公時大家開會討論，面對相同的屏幕口述，都需要反復溝通才能說清楚。遠程辦公中，就可以將Word、PDF、Excel、PPT 和任意鏈接格式的需求文檔上傳至藍湖；一鍵生成邀請鏈接發送給團隊成員，團隊成員加入後，大家都可以看到相同的內容，結合視頻會議，通過打點標注的形式，即可將產品需求表達得清清楚楚，還能反復查看避免遺漏。
如何解決呢？
可以考慮下使用「藍湖-產品協作設計平台」專門為產品經理、設計師、前端工程師解決協作問題，目前大部分的互聯網用戶都在使用
B. 到底如何做技術管理和敏捷管理
最近幾年，科學技術急速發展。軟體的復雜性和CPU處理速度也呈指數增長，而不是線性上升。這種增長率的變化導致的連鎖反應，增加了市場的波動，這反過來又要求企業能夠快速適應消費者的需求。行動緩慢的龐然大物被普遍認為是缺乏競爭力的，在交付新特性方面也存在更大的風險，這已經是「老生常談」或是過時的問題了。
這也為敏捷開發方法的興起做出了貢獻，例如極限編程（XP），SCRUM，功能驅動開發等。這些方法都力求降低變更成本，並把風險最小化。這些都是通過實踐中的應用來實現的，比如：
快速迭代計劃和開發周期，適度權衡並促進最有價值的功能盡快交付。
持續性的系統測試，通過在開發過程的早期階段發現並修復產品缺陷，來保障軟體的高質量及穩定性。
為參與項目的各個團體引入開放式的溝通渠道，從而保證最終目標一致性。
SCRUM 迭代圖
當然這不同於傳統的管理理論，傳統方法通常：
變更必須通過嚴格的審批流程進行監管
分級的企業組織結構，是建立規則的最佳方式
加強管控力度可以提高質量
企業組織結構嚴謹、穩定
員工只是企業組織這個「機器」上的一個「齒輪」
將問題細分為一個個任務，然後分配資源加以解決
項目和風險通過復雜的前期規劃（也常被稱為大需求），基本是可預見的、可管理的
瀑布過程圖
此外，對於那些擁有成熟開發流程的企業組織，往往都是經過較長一段時間的實際經驗積累（成功的或失敗的）建立起來的。
與傳統的管理方法相比，也難怪高管們在實施敏捷方法時會遇到管理不夠正式，混亂，無計劃性等問題。某些時候，他們甚至會鼓勵工程師們不顧日程安排，按照他們的想法開發來脫離管理。
這是因為大多數敏捷實踐都沒能夠徹底解決軟體項目的管理層面；即人、流程及技術。相反，他們往往更加註重編碼、測試和功能交付等方法上面。
所以，如果我們想要把敏捷的概念應用到軟體項目的管理層面，這也是軟體開發變革自然要經過的一步，我們就必須回答以下問題：
當應用於傳統項目管理方法的時候，什麼樣的敏捷、精益或簡約的原則是有意義的？
如何把這些原則真正應用到項目管理中？
當將應用敏捷方法應用於傳統項目管理時，有什麼障礙或有哪些常見問題是需要注意的？
PMI-ACP敏捷認證首選光環，中國敏捷實踐專家授課，獨家研發ACP試題及學習教材，EMBA小組授課，班主任1對1全程輔導。我們從理念、管理實踐及技術實踐等方面對學員進行全方位的教授和引導，通過演練讓團隊深入的體驗敏捷的思想精髓。
C. 《如何打造優秀的敏捷團隊》讀書筆記
本書通過真實的例子，介紹如何輔導團隊平穩度過整個敏捷轉型生命期，如何打造一個自立、自覺的敏捷團隊。針對敏捷實踐的工作機理和如何激發團隊的成長有深入的思考，可幫助讀者了解如何高效召開各種敏捷會議，及如何指導團隊建立良好的工作流程和工作習慣。總結了在敏捷轉型過程中教練和團隊可能面對的障礙及應對方案，很多都是我們實際敏捷推廣過程中遇到過的問題，對於剛開始推行敏捷轉型的敏捷教練、團隊還是很有指導意義的。
D. 如何打造優秀的敏捷團隊
(一)首先要明確團隊目標。
建立團隊的目的是什麼，這個團隊要完成怎樣的目標。目標很重要，因為目標就是方向。每個團隊的組建都是為完成一定的目標或使命。沒有目標的團隊沒有存在的意義，或者說沒有目標的團隊也稱不上為一個團隊。
(二)、確立團隊成員標准，選對人上船。
團隊的目標確定了，就要選擇正確的團隊成員，該如何選擇團隊成員呢?我個人認為應該選擇那些認同團隊價值觀、優勢能夠互補的人來團隊工作。價值觀的認同很關鍵，不認同團隊的價值觀大家就不能實現很好的溝通，也就不可能有效率可言。另外並不是所有最強的人組合在一起就能組成一個最強的團隊，團隊成功的關鍵在於充分發揮整體優勢，這就需要團隊中的成員做到優勢互補，實現整體大於局部之和。
(三)、建立好團隊內部規則。
沒有規矩不成方圓，一個團隊如果能形成戰鬥力必須建立健全的游戲規則，如崗位職責、權利的界定，團隊成員溝通、交流方式的確立等。這些規則應能保證一個團隊的正常運行，讓團隊每個成員的主動性、積極性和創造性發揮出來，使整個團隊充滿活力。
(四)選擇一個好的團隊領導。
我們不能強調個人的作用，但我們也不能忽略個人的作用。一個好的團隊領導對於建設高效率的團隊有著不可替代的作用。一個好的團隊領導能充分發揮團隊中每個成員的優勢，使團隊的資源實現最大程度的優化，從而創造出非凡的業績。
(五)學會寬容。
寬容是一種很高的品質。在一個團隊內部，由於每個團隊成員的性格特徵可能不同，考慮問題的出發點不同，難免會產生摩擦，但每個人都應該抱著一種「對事不對人」的態度去寬容別人對自己的批評，甚至是不理解，而不能一味地去爭執，許多東西需要時間去證明，爭論沒有任何意義。
團隊的精髓是溝通、分工、合作、共同進步，以形成一個目標明確、有戰鬥力的團隊。能夠做到以上五點，相信你一定可以打造出一個優質的隊伍。
E. 轉型敏捷，團隊需要做哪些准備
別玩純物理dps，前期怕gank，中期怕被秒，後期人家法師，肉起來，法師幾個技能秒你，肉你發現打不動。現在這英雄聯盟平衡性差的要死，乾脆別叫英雄聯盟，叫半肉半dps聯盟好了
F. 如何管理一個產品團隊
一，相信同事的專業能力
身為管理者，首先應該相信團隊成員的能力，盡量不要插手他們專業職能的工作，即使也許自己比他們更專業，但不要在細節的地方直接的告訴他們該如何做。你需要的只是將任務，需求的要求說明清楚，與他們溝通保證能夠被理解了，然後就讓他們自己來完成工作。
如果覺得有問題的地方你可以提出建議，但是千萬不要直接指揮或者親自操刀。
如果你覺得某一個成員做的東西不行，無法完成工作，那麼應該意識到的是你沒有一個能完成該工作相應能力的合適的人，而不是逼當前這個人。作為團隊管理者，招募到合適的武將很重要，然後就是讓他們自己去主宰戰場了。
二，提出建議和幫助的方式
通常情況下你不單是一個純管理者，你可能還是一個有著豐富經驗的前輩。所以在團隊中，需要能夠為團隊成員的工作提供出合理的建議，方向和引導。但是方式很重要，比如提出建議的時候盡量不是主觀的簡單說「我覺得不好」，而應該說「哪裡和要求不符合」。
還有一種引導方法就是不直接的說，而是引導他自己去發現問題。比如連續的提問「為什麼要這樣做？」，「主要解決的問題是什麼」，「這個方案的風險是什麼？」，「還有沒有更好的方案？如果換一種思路呢？」等等。你是在和團隊成員溝通思路而不是對方案，這樣能引導他自己去審查和發現問題。
三、培養成長的環境
作為管理者不能太吝嗇，不要將上班時間都看成連續8小時都一定要在進行工作，記得換位思考一下，己所不欲勿施於人，提供一個稍微寬松和人性化的環境，讓團隊成員有成長的空間很重要。
舉一個例子：之前團隊成員提出過要採取一種新的方法，我們都沒有運用過這個方法，但是作為有經驗的人我可以明確的看到這個方法存在風險而且會導致反復。但是我沒有拒絕，而是同意他們去採取這個方法試一試。實際去做的時候確實發現了問題，而且後來直接推翻掉了再採取老方法重做。這雖然耗費了工時，但是整個團隊成員都吸取了教訓，對這個方法有了切身的感受和了解，大家也都成長起來了，我認為這是好事。
在管理團隊的時候，經常安排大家共同交流和分享，開開討論會什麼的。上班有人刷微博也睜一隻眼閉一隻眼，因為作為自己，也經常上微博和知乎，看看行業的資訊和圈內的消息。
四，與團隊成員的關系
首先必須明白的是作為管理者你並不是高人一等，你只是與他們的工作內容有所區別而已。有的團隊成員經驗可能比你更豐富，專業技能更強，在第一線執行能力更棒，但是因為你在管理上的能力和角色所以你做的只是組織協調的工作罷了，並不能代表你就比他高到哪去。
另外，作為管理者不單要和團隊成員建立朋友的關系，你還應該是他們的守護者。你應該有老大哥精神，有利時要先與大家分擔，有困難是應該首先站出來扛。管理者是一份苦活累活，是為了幫大家謀利維護整個團隊的利益，這一點心態一定要放對。
G. 怎樣讓團隊快速開始敏捷開發
試試Teamin。
我們之前做項目的時候，陷入bug裡面怎麼也搞不完，一直發不了版本，被老闆罵很多次。 後來用Teamin管項目，很快就找到節奏，每周都能固定發布版本。總之，很贊！
H. 如何讓精益生產與敏捷製造相結合起來
一.精益生產與敏捷製造
精益生產起源於日本豐田汽車生產方式，尋求採用最少的資源而提供最大的產出，一般通過結合「零庫存」理念、運用看板系統來達到資源的最大效用。精益供應鏈基於精益生產，致力於持續不斷的改進整個供應鏈各個環節，運用信息化技術將供應鏈中各個環節緊密聯合，保持生產、采購、分銷等體系的信息交流及時、暢通，目的為盡可能減少供應鏈中的無價值活動及物質與時間的浪費。因此精益供應鏈所關注的不僅僅是單個部門或者供應鏈中單個企業的利益，而是關注整個供應鏈全局。
然而受益於精益生產，現今汽車行業的產能已不容質疑，裝配一輛車的時間已縮短至12小時以內，甚至兩分鍾，多數企業擁有大量庫存，然而消費者依然需要等數周甚至數個月才能夠拿到定製車，這無疑顯示了精益供應鏈在滿足客戶特定需求所顯示出的劣勢。
敏捷製造的提出則是應對這一市場的變化的而產生的。敏捷供應鏈強調即時、迅速的應對消費者的需求，抓住不同客戶的不同需求並給予滿足。正如Naylor等學者所定義的，敏捷是指在動盪的市場中通過對市場的把握以及通過公司網路關系的建立盡可能的抓住一切有利機會。也就是說，敏捷供應鏈靈活運用企業間的聯盟關系構建一條緊密但能夠靈活應變的供應鏈模式。敏捷供應鏈中的每個環節或者企業將能夠盡可能的發揮其最大效用，並通過信息鏈保持各個環節都能夠接受到准確、及時的信息，而供應鏈整體則更加側重於獲取信息的及時性以隨時滿足動態市場的需求。
二.精益供應鏈與敏捷供應鏈的對比
從表1我們可以看到精益供應鏈與敏捷供應鏈所適應於生產的產品屬性有本質的不同，因此根據不同的產品需要結合運用不同的供應鏈模式。Fisher(1997)也提出供應鏈的戰略設計必須與市場需求情況相匹配，如產品的種類、銷售情況的可預測性等等，這些屬性對於供應鏈的運用是至關重要的。而我們可以從該表看出，產品的種類大大決定了該產品的屬性特徵。因此Fisher將產品大致分為兩類以幫助判斷其供應鏈戰略的選擇：
一類是時尚產品
時尚產品擁有較短的生命周期以及較高的需求不確定性，因此對供應鏈來說存在缺貨與浪費的風險。
另一類是日用商品
日用商品則是日常的必需品，如罐裝食物，它們擁有較長的生命周期，並且有相對較低的需求不確定性，因為這一類產品通常以擁有已知的消費模式。
因此，針對這兩類產品所採用的供應鏈模式是完全不同的。只有明確產品的屬性、市場的需求以及管理挑戰才能夠制定最適合的供應鏈戰略，從而具備競爭優勢。另外，精益和敏捷供應鏈對產品質量均有較高的要求，同時要求產品的超前時間（lead-time）足夠低，因為較短的超前時間才能夠更加准確的預測未來。
三.精敏供應鏈的提出
Fisher(1997)提出以下公式：PDP（產品交付過程）=物理PDP成本 + 市場化成本
從該公式我們可以看出精益供應可以有效的降低物理PDP成本，而市場化成本的降低則需要敏捷供應鏈來實現。雖然精益製造能夠在一定程度上通過有效降低庫存水平，從而提高生產的及時性，但該系統並不足夠於提供消費者最新的需求信息。因此運用耦合點將精益與敏捷供應鏈結合在一起，構成精敏（leagile）供應鏈則成為了理想化選擇。
耦合原本是物理學上的概念，指將兩個或兩個以上系統或者運動方式通過相互作用而彼此影響、聯合起來的現象。然而根據不同的產業以及不同的市場導向，精敏型供應鏈中耦合點的位置也是不同的。根據耦合點處於供應鏈中位置的不同，可以生成五種類型,如圖1所示：
第一類是定貨采購
該類消費者需求難以預測，生產商則需在明確消費者特定需求後再選購原材料進行生產，優勢為能夠提供較好的服務並滿足客戶需求，劣勢為交貨期較長且需要客戶的耐心等待。
第二類是定貨生產
該類與定貨采購特徵接近，而區別則為定貨生產是在已具備原材料庫存的情況下進行的，因此生產商存在原材料庫存風險。
第三類是定貨裝配
生產庫存風險進一步增大，但由於已完成重要部件的生產，在接收到客戶訂單後即可裝配完成最終生產使得商品交貨期則大大縮短。
第四類是現貨生產
能夠根據消費市場的動態變化而即時調整庫存，但其對市場的判斷失誤則易導致較高庫存風險。
第五類是現貨銷售也是最普遍的銷售模式
通常運用於擁有較為穩定的銷售記錄並能夠較為准確的預測未來趨勢的產品生產。
從圖1可以看出，在耦合點的上游訂單是由預測推動的，而在耦合點的下游訂單是由需求推動的。由預測推動的生產模式可以通過精益生產來提高生產效率，降低生產成本，減少資源浪費；而由需求推動的生產模式則可以通過敏捷製造來加強組織對於市場的及時反應能力，使生產盡可能的達到供求平衡。通過耦合點結合在一起的精敏供應鏈則將精益與敏捷供應鏈二者的優勢結合在一起，從而盡可能減少上游資源的浪費，同時在耦合點下游建立敏捷供應鏈模式以應對多變的市場。
四.總結
供應鏈中的任何一個環節都會對其運行效率產生很大的影響。當今企業多元化發展以及產品的時尚性特徵越來越顯著使得企業難以再使用單一的策略來參與市場競爭，因此建立一個企業鏈，採用最適合產品性質、市場需求及生產物流條件的供應鏈模式則成為提高企業競爭力的途徑。精益生產致力於提高生產率並盡可能減少資源消耗與時間浪費，而敏捷製造則為需求波動較大且難以預測的市場而制定的小批量、靈活的生產方式。精敏供應鏈可以在上游建立精益製造模式，從而盡可能減少上游資源的浪費，同時在耦合點下游建立敏捷供應鏈模式以應對多變的市場。精益生產和敏捷製造已經成功的在社會生產中進行了運用，而精敏供應鏈則至今還多處於一個理論建立的范疇。