⑴ 為什麼要復制
一、何謂復制？ 定義：基於多層式直銷計劃的特性，為了要將直銷網有效率地拓展，所採行的一種手段。復制是一個行之久遠的觀念，早在距今天2200年前，秦缺盯始皇統一中國之時就已經伏沖和開始了。當時中國是分成七個國家，七個國家各有各的文字，他統一了中國的文字，這就是今天我們熟悉的小篆。接著又將當時戰國七雄各國不同的車軸統一，此外他又統一了全國的度、量、衡，這件事奠定了中國到今天仍然是一個國土遼闊的偉大國家的一個重要的基礎。今天的史學家在這一點上對始皇帝是推崇備至的。我相信這就是復制的起源。到了今天，復制已經不僅用在政府制定有關全國統一性的事務方面了，整個工商界都是這個觀念的執行者。我們可以這么說：越是執行得徹底的，就一定是越成功的企業。日本TOYOTA汽車在全世界都設有工廠。因為他能夠確保每一個工廠的產品品質有劃一的水準，因此他可以享譽全球。其他的例子太多，我不用一一敘述。申齊公司一樣是嚴格執行「復制」的公司。申齊公司分成產品與經銷網兩部份。產品當然是復制觀念下的產物。我們力求它品質劃一，這不是今天演講的主題，所以也暫時略過，我們談經銷網的復制。什麼叫經銷網復制？就是所有申齊經銷商統一用同一種方式拓展申齊事業。我們分成：A、技巧 B、觀念兩部份。技巧與觀念是一體的兩面。有正確的觀念，才會有正確的技巧；有正確技巧才會使你繼續維持正確觀念。但因為此事關繫到各位申齊事業成功與否，因此我要細分出來。 二、為什麼需要復制？ 在秦始皇統一中國以前，中國處在群雄割據的局面下，各國有各自的語言、文字，這種情況就像我們到了印尼，看不懂他們的書，聽不懂他們的語言。各國的車輛輪距不同，古時候是泥土路，車子開過會壓出輪痕。久了之後，路的中間凸起，兩輪壓出兩道深溝。後來全國統一了，齊國的車子可以越過以前的國界到燕國去。但以前因車不同軸，齊國的車子在燕國便寸步難行。我強調是「難行」而非「不能行」。在申齊事業里你不復制會變成怎樣呢？可以「行」但是「難行」。申齊強調的是每個經銷商都是「獨立商人」，著重的是「家庭集會」。所以申齊公司所提供的文字、錄音帶資料，都是朝這方向發展。如果有的申齊經銷商打算按照自己的一套來做，不是不可以，因為申齊是自由企業。但從長遠看，將來一定會遇上困難。就好象上前線作判姿戰的士兵，他領了子彈，卻不用同一規格的槍而用自己製造的另一把槍，理由是這把槍是自己做的，比較趁手。但他忽略了，不同的槍管，根本不能將子彈擊發。即便是擊發了，射程一定不如制式的槍，准頭也一定不如。這和齊國的車到燕國去寸步難行，是一模一樣的道理。問題不出在齊國與燕國哪國的車輛好，而是在道路不同。今天我強調復制並不是你那套好或是我這套好，重點是我們共同使用同一套，這才行得通。有一些經銷商性子急，做申齊事業希望立刻看到成果，所以不願意花時間培養下屬。或許有人會抗議，我自有一套簡捷的辦法，我也打算教他。不過，你有沒有想過，你那套是不是夠完整？你是不是同時兼顧到資料的傳達，技巧的培訓（培養、訓練），自信心的建立和持續的激勵？更重要的，能 否薪火傳承？大家若是能將眼光放得長遠，你利用申齊已經完整設計的復制模式，你會獲得意想不到的效果。為什麼呢？我相信在座的各位有許多是佛教徒，都聽過「向」這個佛教名詞，原意指以自己所修之善根功德，轉給眾生，幫助他們並使自己趨入菩提涅 。不明白它的道理的人，會以為它就像數學里的除法。一定數量的東西，分出去後，自己剩下的就減少。有了這樣的想法，就會吝於付出，吝於將自己所擁有的與別人分享，中國古代有許多發明都因此失傳。我今天要求大家竭盡所能薪火相傳，你會越給越多，所持的理由，便是佛家說的向。佛家的向原理，不會因為給了別人而削減了本身的功德，理由有二：1、佛性圓滿，這是所有的生物都具有的。圓滿就不怕虧損、破壞。所以將功德分送給眾生，既不會被吸收，也不會被破壞，因為他們自身也是圓滿，用不著奪取你的。你 向給他，只是在協助他恢復原來的自己。2、我們也利用協助別人的過程來慢慢恢復自己原先不增不減的原來面目，向，它只是實現圓滿的方法，「方法」是純中性的，談不上擁有不擁有，因此也不怕被瓜分走。 相對於向，申齊的復制理論是異曲同工。1、申齊復制原理不怕多人知道。因為我將我所知道的完整的一套教給你，你也因此擁有一套完整。我和你各自都擁有這一套，誰都不影響對方的完整性。你用這一套拓展申齊，我也用這一套拓展申齊。因你、我的人際關系不同，我們各做各的，互不影響，完全沒有瓜分的問題。2、大家都確實掌握了復制的精神與技巧。將來在直銷市場上，申齊會自成一特殊的風格，以後我們只要開口，別人就會跟進。這個生意會越做越好做，大家不要忽略了這股力量。所以仍然沒有瓜分的問題。3、因為申齊計劃的特殊設計，經由復制，大家可以節省時間、精力，非凡的自由才有可能。經過我這樣說明，大家一定會了解越給越多的道理。 三、如何復制？ 在談到這個主題之前，我還是要花一點時間來界定，要做到什麼樣的程度，才叫復制。復制的原意是100%原物重現，申齊強調的復制當然要求的是100%，不允許有任何的創新與增減。我們仍然如前面所說，分觀念與技巧兩個步驟。 1、觀念復制。A、製造對方願意被復制的心態。如果對方沒有願意被復制的心境，這個事業對他來說，無論如何都算是還未開始。對方有了願意被復制的心態，你復制出來的成品才會栩栩如生，才有高效率。我常常在想，為什麼有些經銷商就是堅持不被復制？在五個基本原則里的第一條，當有新構想時，一定要先請教領導。我許多年來都一直認為，要做到這點就非常不容易。這必須放棄自我意識，100%接納領導。要做到這點單有聰明是不夠的，還必須具備一點智慧。他必須看得出來，整體的運作順暢，能更快地將單獨個體帶向成功。所以在復制的過程中去引發他的智慧就變得非常重要。B、如何營造願意被復制的心態？首先我們必須了解，每個人都是社會化而且理性化的個體。其不僅要求基本的生存，更爭取自我的實現與提升。雖然每個人的潛能不同，但只要給予機會，每個人都有能力改善自己的生活，並對問題作建設性的決策。我們申齊有完整的系列產品、行銷系統及售後服務。因此要營造對方願意被復制的心態一點都不困難。怎麼做呢？①建立與對方之間的共鳴性了解試著將自己溶入對方的感覺世界中，設身處地地從對方的立場去體會對方所覺察到的以及未曾自覺到的感覺與經驗，並將這種體會以你自己的詞彙反應給對方。(這是對方要接受復制的第一步),使對方知道你了解他的感受與經驗，進而更了解你。②無條件積極關切我們在和對方晤談的過程中，若是屬於理念(concept)的問題，就要將雙方各自的定義理清楚。也就是對同一概念，雙方各自有不同的體認與定義，分清楚，否則兩人越說分歧越大，反而不好。其餘的就不做不必要的刺探。不表同意與否，也不多做解釋，讓他保有最自安全，最自我的表示。這樣，他才能在你面前，不受任何的影響來發掘自己的特長，發現自己的特色及逐漸了解自己有多大潛能。他不需要你任何的批評，他只要真誠的關懷與反應，及無條件的接納。③一致尊重對方是一獨立之個體。（雖然，你要他來接受復制，你仍要事先接受他是獨立的個體。）而與對方坦誠相對，時刻努力與對方一同體會一些經驗，並以口頭方式敘述出他的了解。讓他知道，你對他所體驗到的經驗感覺是一致的。前面所說的都是為了製造同理心。要注意，這種同理心的製造，不僅可以用在對弱者的同情，也可以用在對強者，正義者的支持。不僅是一種感情上的共鳴，也包括「助人為樂」、「伸張正義」的動機和行動。這是一種受到人的立場、觀點和思想覺悟制約的。由認識、感情、動機和行動交織在一起的高尚的道德情感。我們今天從事申齊的目的在於致富，看在賺錢的份上，請大家稍微用點心思來了解今天我所說的。事實上，平日我們都已經在做了，我只不過是將它有系統地整理出來。我們既然強調復制，因此凡事都要有一定的准則。C、你自己的態度仍要有主見大家不要以為前面我們提到你為了要有「同理心」的塑造，所以對對方無條件積極關切和一致的態度，就放棄了自己的主見。你是他的領導，有帶領他的責任。製造同理心不是目的，而是手段，目的則在於要他復制。我常見有些經銷商在推薦新朋友的過程中，忘了自己的目的，隨順對方起舞，結果2-3個小時花掉了，卻一事無成。首先我們先分清楚我和他之間有所謂我的事與他的事。他個人特有的經歷，他親身的體驗，叫做「他的事」。他的事我們敞開心胸接納。我本身獨特的經歷，或者我在申齊方面的專業知識，叫「我的事」。「他的事」你和他共鳴，藉以創造同理心。「我的事」尤其涉及在要求復制的專業知識領域，則必須堅守我們的立場。因為旁人對你的了解，來自於你自己對自己的態度，你對某些事務的堅持，使得他們對你產生信心。一旦對你的信心建立了，他們就會願意接受被復制，這是除了建立同理心之外要求對方復制的另一個重要因素。總之，要讓他對你有信心，就要讓他看出你有一定堅持的原則。而這些原則是有力的、特殊的、合理可行的，這些條件都在申齊的復制里可以找到。假如你自己不能堅守原則，你將來如何帶領他，他要跟你干什麼？D、如何利用「下屬」等待復制的心情？①假如他願意被復制的心態強。我們就採取一開始就嚴格考核的模式，要求對方依照制式的生產線來進行。我們一面幫他往深紮根，一方面也檢查他自行出去做的模式有否走樣。無論如何要毫不放鬆地嚴加考核，看看有沒有哪個細節「走漏了」或「走了樣」？如果有，一定要找出漏失，補足，使其符合100%的復制。他接受復制的心態強，我們採取嚴格的品質管制。對他來說，是求仁得仁，一切理所當然。②如果他的自主心仍強。也就是他不願意依照你教他的一套來做。沒有關系，凡事起頭難，你要一而再，再而三地讓他了解，何以100%的復制如此重要，千萬不能讓他在初起步時就鬆了一根螺絲，否則將來會弄得面目全非，救都救不回來。如果對方實在，你無論如何都改變不了他。那麼就要快點在他的下屬找到願意復制的經銷商，這樣起碼能替他保住一條生命線，也替我們自己找到生路。申齊的產品好，看來不必在乎經銷商採取什麼方法銷售，仍然會將產品賣出去，又何必如此步步為營？申齊的產品好，自有銷路是一回事，最重要的是，申齊要藉著好產品，將正統的直銷精神流傳下來，才不會斷了以後無數人的生路。 2、技巧的復制前面談的是要讓一位新經銷商願意被復制，現在我們來談，做到什麼程度才叫100%復制。幾個月前有位經銷商問了我幾個問題：「吳先生！你憑什麼認定，經由你所談到的這套復制的理論，就一定會成功？」要妥善地回答這個問題相當不簡單。我可以反問他：「你憑什麼認為這套方法會不成功，請你證明它行不通！」因為對於尚未發生的事，是沒有答案的。不過這種對答等於在抬杠，於事無補，問題還是懸在那兒，所以我就以世界上最有名，最成功的快餐連鎖店麥當勞為例，試著來解答這個問題。A、麥當勞的崛起我的資料來源是《金色拱門的奇跡》這本書。1984年麥當勞連鎖店的創辦人克拉克先生過世後，麥當勞公司一位副總裁在第二年完成了這本書，1987年韓定國翻譯，由台灣天下雜志社出版。這本書剛出來時，我曾經看了一次，當時只覺得熱血沸騰，也想和克拉克一樣建立一個龐大的事業，可是在7年後的1994年，我再讀這本書，我看到一些申齊正在做的事。麥當勞成功的實例可以作為申齊也一定成功的印證。早在1937年的時候，在美國加利弗尼亞州與亞歷桑那州交界的地方有一對兄弟，名叫迪克·麥當勞和麥克·麥當勞。原來他們倆是開電影院的，時值1930年經濟大蕭條剛過不久，電影院生意不好做，看起來似乎前途渺茫。於是他們就把腦筋動到開餐廳上面。1937年這兩個從來沒有餐飲業經驗的人開設了麥當勞餐廳，因為他們從沒有餐飲業的經驗，反倒是他們致勝的原因。他們沒有傳統餐廳經驗的包袱，使得他們得以用全新的角度來檢視餐廳內部的烹調流程。麥當勞兄弟用了十多年的時間尋求如何用最快的速度，為他們的顧客提供最新鮮、最美味、最廉價的食物。到了1950年，一個位於沙漠邊緣的偏僻小鎮，一個餐飲業不可能起飛的荒涼地方，居然出現了一家全美知名的餐廳。許多人從全美各地來向他們學習，並要求做他的連鎖店。接著，1952年在全美各地如雨後春筍般出現了幾十家麥當勞連鎖店，但是很不幸的，這些店沒有一家是成功的，什麼原因呢？這本書上說得很清楚，因為麥當勞兄弟對拓展連鎖店沒有概念，他們的數十家連鎖店除了店名一樣都叫麥當勞以外，其餘就幾乎沒有相像的地方。它們各有各的產品，各有各的價目，當然也是各有各的管理方式。雖然這些麥當勞分店都失敗了，但位於加州屬於麥當勞兄弟的那家本店倒還是生意鼎盛。1954年，一位銷售奶昔攪拌機的業務員注意到這家麥當勞本店。因為一般的餐廳頂多使用1-2部的奶昔機，可是這家麥當勞餐廳卻同時使用了10部。於是他從東部（美）搭飛機到加州和這兩位兄弟見面，試圖了解他們生意如此好的原因。當他在中午時間到達餐廳之時，被餐廳外擠滿顧客的情景完全震懾住了。他當下就做了一個決定，這是一個賺錢的生意，我也要做。於是他和麥當勞兄弟簽下了代理的合約。麥當勞連鎖店重新開始。這就是在美國家喻戶曉，世界知名的麥當勞連鎖店創辦人克拉克先生。好！我們現在就來看看克拉克先生到底用了什麼樣的魔術棒，變出了這么龐大的事業。B、精確的復制：我們到今天也不知道克拉克先生他是笨還是聰明，克拉克這個人也同樣對餐廳經營是十足的門外漢。照書上的說法，他甚至是一個毫無創意的人。可是也正因為他毫無創意，他才願意100%復制麥當勞兄弟餐廳。我們甚至可以這么說，現今遍布全球的一萬多家麥當勞連鎖店幾乎與1954年時候的麥當勞店沒有什麼兩樣。克拉克先生可以說窮其一生的精力只在維護麥當勞餐廳的一致性，統一性。我前面說過，麥當勞兄弟本身曾經做了數十家的連鎖店，全部失敗，就是敗在數十家餐廳數十個樣子。這個結果可以證明過去我所一再強調的，復制的一致性，這對申齊事業來說是絕對必要的。麥當勞餐廳使用可口可樂，但是有一家營業狀況非常好的分店，堅持他的分店所在地區的顧客較喜歡百事可樂，於是他不顧克拉克的反對而改賣百事。結果克拉克先生為了維護麥當勞的一致性，不得不忍痛將他的經營權收回。大家或許會想，同樣都是可樂，又何必堅持非可口可樂不可呢？可是你仔細深入想一想，如果可樂無關緊要，可以改掉，那麼是不是還有其他的地方可以改？改到後來是不是又回復到麥當勞兄弟自己做連鎖店時的狀況了呢？這種一絲一毫都不放鬆的精神，就是克拉克先生成就大事業的關鍵。我從事直銷十多年來，一直強調每位經銷商都一定要從兼差開始，在你尚未忙得分身乏術之前，一定不要改專職做申齊。但是將我這句話聽進去的人卻寥寥可數。鼓勵下屬做專職的人所持的理由是將後路斬斷，就能全力向前沖刺。這個理由似是而非，在以後的演講里我會仔細分析。我現在只是要藉這個例子告訴各位，上下屬之間對這一個問題所持看法不一，執行方法不同，這時候復制就出現了缺口，這就叫口徑不一致。在《金色拱門的奇跡》這本書里寫到，許多人以為是克拉克先生建立了麥當勞餐廳，其實根本錯了，克拉克先生只是一位嚴格的復制者，完全沒有個人的創見。說到這里，我想暫停一下話題，來和大家討論一下。我們希望自己是一個有創意的窮光蛋呢？還是做一個復制的億萬富翁？什麼叫100%復制，我想各位應該慢慢掌握到重點了。我再提一件事，各位可以更了解100%復制的重要性。自從麥當勞在快餐界崛起之後，許多大財團認為這是個很容易賺錢的生意，因此也模仿麥當勞的模式加入了快餐業。但仍然沒有一家能夠和麥當勞相提並論的。「許多靠模仿麥當勞而加入快餐業的人，他們只抄襲他們自以為重要的部份，然後，覺得應該修改的地方就大肆修改，使它變成自己的系統。可是抄襲者總是會忽視了成功者真正精髓所在，所以新發展的系統，總不如原來的好。越是對食品業有經驗的人，越容易有這類錯誤。」這整段話是從書上抄下來的，我覺得這個作者確實觀察入微。幾年前台灣中華航空公司名古屋空難事件，報紙上分析為什麼日本人能在空難發生後24小時內便將罹難者遺體、遺物，歸類編號供家屬認領。他們何以有如此高的工作效率？如果空難發生在台灣的話，恐怕24天也弄不清楚。關鍵在哪裡呢？關鍵在日本人的行政指揮系統里，下屬是絕對100%服從上級指揮的。中國就不同，一個命令下來，這個人覺得這樣做太慢，那個人覺得這樣做太笨，各有各的想法，莫衷一是，最後亂成一堆。說到這里，我有個問題，克拉克先生在復制麥當勞餐廳的過程中如此堅守一致的規格，這個人到底是笨呢，還是他有高度的智慧？各位願不願意告訴我答案？C、加盟店必須先賺錢麥當勞總公司的收入來自於加盟店營業額1.9%的權利金，所以麥當勞總公司將加盟店的財務狀況看得比總公司的財務狀況還重要。申齊事業是一模一樣的，下屬賺錢之後，領導才有錢賺。麥當勞總公司非常了解這個道理，他們提供最好的服務給所有的加盟店，以確保這些加盟店營運狀況良好。基於這個原因，克拉克先生寧願犧牲眼前的成長，也不願意降低他的加盟店的品質。所謂犧牲眼前的成長，是指並不是任何人想加盟麥當勞，克拉克先生都會同意的。他只挑選符合資格的人才授予經營權。說到這里，各位是不是已經聯想起申齊強調的「推薦一位值得推薦的人」的觀念。以前有位經銷商問我：「好花尚需綠葉扶」。意思是說，有好的人也有差一點人。當時有位女士在旁邊，她立刻插進來幫我回答：「不一定的，有一種很美的花叫梅花，不但沒有葉子，而且它越冷越開花。」麥當勞是一個成功的典型，它沒有綠葉扶持，它讓梅花開遍了全世界。因為克拉克先生對品質的堅持，以至於麥當勞成為現代商業經營的傳奇故事，一個全新的飲食文化。這位經銷商還問了一個問題，申齊的經銷商素質太高，導致很多人不敢接近我們。他的意思是，我們是否應該降低申齊的素質，以迎合更多的人。幾年前我初到上海，南京路是上海最熱鬧的地區，開了許多精品店，名牌服飾、名牌手錶一應俱全，價錢比國外還貴。我問嵇汝運教授，以中國大陸的收入水準，這些東西要賣給誰。嵇教授回答，大陸還是有幾個有錢人的，只是比例很低罷了。但是因為總人口多，所以即使是百分比很低，有錢人的總數加起來還是相當多的。我的意思是說，申齊不用降低品質去迎合更多人。因為素質高的人本來就很多了，我們只是還來不及去將他們全部開發出來罷了。如果因接近申齊而感到自形慚穢，他應該要改變他自己。各位，你想想看有哪一位傑出的事業家是低素質的。（註：低素質≠低學歷；高素質≠高學歷。）低素質的人有可能100%被復制嗎？克拉克先生在拓展連鎖店的初期，並非全無犯錯。他在一開始時也是招募了一些不符合資格的人。但是，他很快就認識到這樣是白費精神，完全行不通。我說「很快」其實是指2-3年的時間，因此才演變成後來的堅持高品質的最高指導原則。D、韌性導致成功作者在書中還提到一個很重要的事實。他說：「麥當勞建立的這套系統，跨越了五大洲。他所表現的不是天份而是韌性。」堅韌，拉不斷的韌。各位，其實，這整本書談的都幾乎是同一個觀念。真正有天份的人是迪克和麥克兩兄弟，但將事業做大的卻是個缺乏創意但有智慧的人。一位經銷商只要願意復制就可以成功。克拉克先生說：「麥當勞需要的是一個完整，但簡單的系統。使加盟的人能在最短的時間內學會這門生意，並開始營業。」這句話，是不是也同樣適用在申齊事業？我們也早就提出了KISS的原則。Keep it short & simple（保持簡短），可是各位心裡會嘀咕，單單創業說明會這套內容要我照說就已經很難了，既然是KISS的原則，為什麼還要弄得這么難？要回答這個問題，首先我們要先確定將我們自己定位在什麼位置上？如果你是工廠里生產線上的作業員，那你只要會以兩指捏起零件插入插孔里；如果你想經營一家麥當勞店，你需要一大筆資金，再到漢堡大學上六個月的課，然後還要虧本一年。申齊不需要你投入大資金，你可以從兼差開始，但是你有機會成為超級富翁。那麼花一個禮拜的時間來學會S.T.P的內容，其實已經太便宜了。我再強調一次，對於工廠的作業員，這套兩張紙的講稿確實毫無必要。但對於擁有大夢想的人來說，各位！你的看法呢？其次，麥當勞的加盟店從開始申請加入到正式開張營業，到看到利潤回收，平均要花3-5年，是以年為單位來計算的。申齊的經銷商呢？只要3-5個月的時間就可以上路，我們是不是已經夠簡單的了？美國有一家快餐連鎖公司的總裁說，麥當勞今天之所以會獲致如此驚人的成就，是因為它比其他任何一家快餐連鎖店都更認真地去訂定作業的流程，也替流程中的每一項步驟訂立基本標准，它更嚴格地考核作業人員是否切實的執行。我要以這段話來作為今天這一場演講的結尾。申齊公司已經為銷售網拓展，訂立了標准作業流程，我把它叫做「經銷商生產線」。在這條生產線生產的過程中，需要裝配上哪些零件，才能在生產線末端產生一位傑出的領導者。這些零件也都已建構完成。現在，我要和各位共勉的，將自己放上生產線，也將下屬放上生產線，嚴格要求每一個步驟的切實執行。例如當你和新朋友S.T.P時，除非對方悍然拒絕，否則你必須一字不漏地SHOW完。不能有任何的投機，也不可以有任何的取巧。如果你想在直銷界成為超級巨人，請你堅持執行鐵血政策。
⑵ 申齊事業是傳銷嗎
判斷是不是傳銷要看其行為是不是符合傳銷的相關特徵。
一、傳銷指組織者或者經營者發展人員，通過對被發展人員以其直接或者間接發展的人員數量或者銷售業績為依據計算和給付報酬，或者要求被發展人員以交納一定費用為條件取得加入資格等方式取得利益。
二、基本特徵
1、傳銷的商品價格嚴重背離商品本身的實際價值，有的傳銷商品根本沒有任何使用價值和價值，服務項目純屬虛構；
2、參加人員所獲得的收益並非來源於銷售產品或服務等所得的合理利潤，而是他人加入時所交納的費用。
三、判斷是不是傳銷，需要從法律角度解析此行為的法律內涵，如符合以下條件，則屬於傳銷行為。
（一）組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員發展其他人員加入，對發展的人員以其直接或者間接滾動發展的人員數量為依據計算和給付報酬（包括物質獎勵和其他經濟利益，下同），牟取非法利益的；
（二）組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員交納費用或者以認購商品等方式變相交納費用，取得加入或者發展其他人員加入的資格，牟取非法利益的；
（三）組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員發展其他人員加入，形成上下線關系，並以下線的銷售業績為依據計算和給付上線報酬，牟取非法利益的。
在《禁止傳銷條例》 中，反復提到層級關系這個概念，一定規律組成層級關系只是眾多傳銷中的一個現象，必須與非法佔有他人財產的行為才有可能涉嫌傳銷。