產品經理你經歷過哪些扎心的瞬間

Ⅰ 產品經理面試會遇到的幾種問題

最近身邊不少朋友都在准備跳槽找工作，作為一隻入行以來從三四五線中小創業型公司到一二線大廠大大小小面了30+場的產品狗，經常能收到其他PM朋友關於詢問「面試都問哪些問題？該怎麼答才最好？」等面試相關的問題。恰好我之前就有在每次面試時都記錄下相關問題並回家以Excel形式總結復盤的習慣，其實面多了就會發現對於產品崗而言，對於95%的公司而言，問題類型無非就那麼幾種，提前准備好回答思路（套路）和表達技巧，斬獲offer的幾率會直線上升。

註：以下面試題僅針對1-3年工作經驗的PM而言，對於再往上的高級產品經理並無太大意義。而對於應屆生/轉行產品助理而言，面試提問與1-3年PM遇到的問題差別不會很大，可能會出現一些邏輯思維&產品設計實戰題（下篇文章最末會補充），故依舊可作為參考用。

一、面試前的准備

• 面試前，我要對接下來即將要面試的這家公司進行仔細了解嗎？

• 我面試的是產品助理/專員崗位，聽說寫一份競品分析報告&PRD更容易打動面試官從而拿到offer，我需要准備嗎？

先說結論：針對這兩個問題，我的建議都是，否。因為對於大多數應聘初級產品經理/產品專員/產品助理的面試者而言，簡歷基本以海投為主。這意味著你沒有太多時間對每家面試的公司都一一做好詳細的了解准備。另一方面，對於公司而言，它招聘的目的是找到「能夠勝任該崗位/表現出有潛力勝任該崗位」的人才，而非「我對貴公司的產品真的很感興趣」的求職者。而對於初級產品經理崗位而言，大部分企業的招聘訴求並不在於對行業及產品的理解有多麼深刻（當然有相關背景最好），更多在於性價比以及產品基本功（便宜、上崗就能馬上做事的）。簡而言之，面試前對每家公司的產品、戰略、市場等花費太多時間這樣做的ROI（投入產出比）並不高。

• 你所認為的准備，很可能只是徒勞。

一些有心的面試者常常會在面試前搜該公司的官網、新聞，下載APP等產品進行把玩分析。值得肯定的是，這樣的行為不僅僅幫助求職者在面試的時候更具談資，也可以給面試官留下認真細致、知識搜集能力強等正面印象。遺憾的是，這樣做並不能對我們拿到offer起到多大的實質性幫助。原因在於，第一，許多企業的招聘信息都是由HR掛在招聘網站上的，而市場上絕大多數的HR對崗位的實質招聘要求並不能清晰理解，所以你會發現在BOSS直聘、拉勾上搜索【產品經理】，許多崗位的職位要求基本上是千篇一律的，因為HR也不知道公司要招的【產品經理】是做什麼的，只能去其他公司的JD上復制粘貼然後發布招聘需求。有些HR甚至連這個崗位是前台中台還是後台的不清楚，發布崗位是APP產品經理，求職者屁顛屁顛跑過去聊了聊才發現招的是工具類型產品經理；求職者下了公司的APP，准備了半天產品痛點及優化方案，面試時才知道崗位要求是做後台支撐——這種情況絕不少見。第二，對於公司而言，它招聘的目的是找到「能夠勝任該崗位/表現出有潛力勝任該崗位」的人才，而非「我對貴公司的產品真的很感興趣」的求職者。即使你對公司的產品業務市場都有詳細了解過，面試時相談甚歡，最終決定是否錄用依舊是看你個人的產品能力/潛力。

但這並不意味著面試前可以對這家公司一無所知！這樣只會讓面試官覺得你的基本職業素養和能力都極其缺乏！最起碼該公司主營業務是做什麼的，產品滿足了哪類用戶在什麼樣的場景下的什麼樣的痛點需求，這一點必須要有所了解。方法也很簡單：搜一下官網，查看下大致的官網產品介紹心裡就有數了。

2. 別再浪費時間寫競品分析報告/PRD了，精力放在更有意義的事情上。

這條主要是針對應屆生/轉行人士這類0經驗產品面試者所說的。知乎上的許多轉行貼都會說「一份准備充分的競品分析報告會大大加分」，事實上，大多數新手小白撰寫的競品分析/產品分析報告甚至PRD等文檔基本上都是不過關的，在經驗豐富的面試官看來甚至是漏洞百出。除了在【態度認真】上有些加分以外，沒有特別大的用處。平時自己寫寫當作基本功練習就完事了，除非你投遞的公司數量極少而且都是你非常想要去的目標公司，否則花大量時間針對面試公司去撰寫產品分析報告，太浪費精力。

總而言之，在面試前，只需要對公司產品及業務模式了解清楚即可，並且盡量找到與過往的工作經驗相契合的點。

二、面試常見問題

在經歷過大大小小數十家公司面試後，我把遇到過的所有問題都匯總成了表格形式並做了分類，按照出現頻率進行排序。下面列舉了絕大多數產品面試時必問的問題，負責任的說，如果能把這些問題全部准備好，拿到offer的幾率不會低於60%。

• 簡單的自我介紹一下

這個沒什麼好說的，1-3分鍾內即可。太短顯得工作經驗不足/准備不充分，過長則會讓面試官聽的厭倦。主要介紹下自己的姓名、年齡、畢業院校及畢業年份（覺得畢業學校太一般就直接略過吧）和工作經歷。重點在於工作經歷的描述——這是面試官對於你的基本工作能力第一印象也是最直觀最深刻的感覺，為後續對你能力評估定基調。

工作經歷描述：主要講你擔任的角色、負責的業務線/產品/模塊、產品簡介、干出的成績，如果是前台產品最好舉數據說明。例如：「在2018年3月到2019年3月，我在杭州XX科技有限公司擔任產品經理，主要負責XXX移動端的0-1/迭代優化。這是一款B2C生鮮電商產品，主要業務模式是XXXXXXXXXX。現在這款產品的下載量是XX萬，日活XX，每月GMV大概是XXX萬，平台轉化率大概是XX%。同時也參與過部分後台系統模塊的搭建設計」根據不同的行業，產品核心數據指標也會不同。電商類產品重點突出流量、轉化率、GMV、SKU/SPU等數據。

2.你們產品對比競品的核心優勢&競爭壁壘&差異化優勢是什麼？

主要考察對自己做過的產品大方向上的理解能力和項目真實性。產品優勢可從這幾個主要角度闡述：產品功能、市場、渠道、運營、價格、服務、資金、差異化。挑兩三個核心優勢來說即可，坦白地說，市面上大部分中小公司的產品做出來連產品經理自己都忍不住想吐槽，迫於老闆/運營/市場/客戶的意見又不得不這樣設計，如果實在找不到自家產品的優勢的時候，就往差異化上靠。用戶群體差異化必然會導致功能設計上有所區分，但是要合理的解釋為什麼這樣做差異化設計。如果連功能都和競品幾乎一模一樣的話，那就在其它幾個方面上找找是否有優勢。比如公司原先做的線下市場，積累了很多線下老客戶可以隨時轉化成線上客源；比如公司有強大的地推團隊，可以在前期迅速搶占市場...當然，最好是能夠舉出產品設計上的優勢，畢竟是你設計的需求功能，最能直觀體現出你對公司的價值。

3. 簡單介紹下你們的產品&盈利模式&用戶畫像&需求使用場景

按照核心業務流程泳道圖模式介紹下即可，在跨行業面試時注意避免使用過多專業名詞（面試官可能聽不懂導致溝通體驗極差）。從用戶需求點出發（為什麼要用你們的產品），介紹核心業務流程以及產品對象（一般為用戶、平台、商家等）所做的事。可在最後補充下盈利模式，這個問題的回答可以簡潔但不要過於簡潔。

4. 項目細節

一般而言，在問完第3個問題後，接下去會對你之前的回答內容進行延申展開提問，主要是問一些項目細節相關的內容。由於不同行業的產品千差萬別，問的問題也會有很大不同。此處無法給出具體的回答模板，平時的積累和復盤總結此時就顯得尤為重要。總的來說，在表述的時候，回答好是什麼（what）、為什麼這樣做（why）、如何做的（how）基本上就OK了。

例如，之前我在面試的時候在項目細節被問到最多的一個問題就是，你們是如何進行資產風控的（租賃行業）？回答思路就是：第一、我們的風控措施有如下幾條，XXXXX；第二、後來我們通過XXXX發現，在XXXX上採用第三方徵信介面調用的方式可能效果更好，於是我們評估了下XXXXXX，最終決定XXX；第三、最後我們決定XXX，碰到了XXX困難，最終通過XXX，完成了XXX的目標，數據是XXX...

5.你做了哪些功能/需求/這個功能是你想的嗎/最有成就感的功能？

這個問題占據的比重極大，也是最需要認真准備回答思路的一個問題。但是實際上並不難回答，提前准備好1-2個功能模塊即可。例如優惠券系統、風控模塊、特色功能模塊等。注意這個功能/需求不能太簡單，否則無法體現出個人能力。盡量與競品或已成熟/人盡皆知的功能做區分，否則會被認為是一個只會抄襲的行走的Axure。例如拼團，即使你是一模一樣原封不動的抄的拼多多，你也應當結合你自身的用戶需求和現有資源做出改變。

」我其實並不care你做的東西是什麼，我更在意的是你做之前的思考，你做的時候的思路流程。「

這句話是我最初入門的時候，面試完美團和新浪微博後和面試官交流後得到的最有啟發的一句話。對於面試官而言，TA根本不在意你做的功能是什麼，只要你正常表述清楚即可。TA更想知道的是，通過你在做需求/功能的過程前、中、後的思路及執行，對你的產品能力進行正確的評估。

我個人其實並不喜歡在與他人溝通交流時扯什麼方法論，例如STAR法則、SWOT分析、用戶體驗五要素等等...這些在我看來大部分都是一些盈利機構為了吸引流量強行扯上的方法論及名詞概念。但是在這里我想破個例...因為這個方法在回答這個問題時實在是......太TM好用了。這就是4W1H法則。

簡單來說，我更寧願將它簡化成2W1H原則，即這個功能是什麼（what）、為什麼要做這個需求（why）、怎麼做的（how）。

如之前所說，在做需求/功能的過程前、中、後三個階段，我們都可以按照這個思路來回答。

做之前：

why：為什麼要做這個需求？解決了什麼核心問題？不解決會帶來什麼影響？滿足了哪類用戶在什麼場景下的什麼樣的需求？競品是怎麼做的？競品為什麼要這樣做？我是否有其他更好的辦法來實現？用戶的本質需求是不是這樣的？我們現有的資源能否滿足？最重要的，我們做這個需求的投入產出比如何？...等等這一系列的問題都是在做之前需要考慮周到的，這實際上就是一個需求分析及挖掘（也包含了部分競品分析）的基本功能力。

what：這玩意大概應該是個什麼樣？

做的過程中：

why：這個地方我為什麼要這么設計？開發實現起來有沒有難度會不會影響項目進度？用戶對這樣的產品設計會不會有槽點？...

how：我該怎麼做，才能設計出在當前條件下能夠最優解滿足用戶需求的產品？

做之後：

what：這個功能跟我之前設想的一致嗎？後續可以往哪個方向上規劃？...

how：這個需求做完了，怎樣評估它的效果？有沒有可以改進的地方？有沒有能夠復用的設計？吸取到了什麼樣的經驗教訓？上線後的數據如何追蹤分析？出現問題要怎麼解決...

Ⅱ 你見過哪些奇葩的產品經理，他們都做過什麼「雷人」的事

說到奇葩的產品經理，我想到幾個網友曾經說過，他們遇到的奇葩經理。

奇葩經理一，網友小明是一個客戶，他想讓項目經理在一個網站中添加幾個小功能，但是項目經理卻要求他寫一個需求書，客戶也是很無奈，心想需求書不應該經理給我寫嗎？

奇葩經理二經典語錄，"你偷偷把些需求做了，我去大老闆那給你美言。"

奇葩經理六，還有些奇葩經理特別不負責任，甚至出賣團隊。當遇到一些困難的時候，臨陣脫逃拋下團隊。或者出現什麼問題推卸給他人。這都是一些很奇葩的事情。但當然這樣奇葩的經理還是少一點的好。一個團隊還是希望會遇到一個負責任認真有規劃的經理。

Ⅲ 如何做一個產品經理

了解產品。作為一名產品經理，對自己所管轄的產品有一定的了解是非常重要的，畢竟產品經理是貫穿整個產品製造以及銷售的人，所以，自己要先了解產品，才能更好的針對產品來做後面的工作。2/6指導產品生產。在整個生產環節，可以適當的指導產品生產，與技術人員取得密切的聯系與溝通，這樣才能在產品生產的過程中肩負起責任，畢竟像技術活之類的交給技術人員就可以了，但是產品經歷仍然可以針對其它方面提出建議額。3/6具有創新意識。一個產品想要在市場上取得一個好的銷售成果，想要獲得好的口碑，那麼在製造這個產品的時候就可以適當的融入一些創新意識，並且還要在之後的生產中不斷的創新，以便於更方便人們的生活。這也是做一個產品經理應該做的。4/6打造獨具特色的產品買點，作為產品經理，不僅要在產品製造的過程中嚴格的監制，更要在銷售的時候嚴格把關，要像產品的銷售好，那麼就必須把這個產品能拿出來的買點來進行更好的打造。5/6及時的調整策略，產品經理換句話說就相當於是一個舵手，在發現產品製造或者銷售過程中出現的問題的時候，要勇敢果斷一點，發現策略不多就要及時的調整。6/6和員工以及上級處理好關系。雖然說產品經理主要負責產品的製造生產和銷售，但是仍然需要和手裡面的員工以及上級處理好關系，這樣才能更好的得到一些消息，以及使整個部門更加的和諧團結。

Ⅳ 如何成為一名優秀的產品經理，先從研發做起會對自己的

1·心裡要有 Ownership，就是要用心。

什麼叫用心?如果你千辛萬苦、嘔心瀝血攢下幾十萬做首付買了套房子，你每天花很多時間在網上搜索，每天到建材城和賣建材的人鬥智斗勇，用什麼瓷磚和燈具，裝什麼馬桶和傢具，價格、材質、種類等等，無所不曉。我敢肯定，用不了多久，你就能成為一個裝修專家，因為這是你自己的房子。只要心中有 Ownership，只要努力，哪怕是一個外行，也能夠成為專家。我相信，如果一個人能拿出這樣的精神來做產品，那麼他沒有理由不成為一個優秀的產品經理。

如果心中沒有 Ownership，就是把自己看成是一個打工的，給老闆打工，給領導打工，只要他們點頭就OK，那永遠都不可能成為一個優秀的產品經理。你可能會說，那我干別的，此處不養爺，自有養爺處。但只要抱著打工的心態做事，你到哪裡都只能是混，要想出類拔萃，那就只能等下一輩子。

優秀的產品經理心裡都有一個大我，他不是對老闆負責，而是對產品負責，對用戶負責，他甚至會把這個產品看成你自己的孩子。比如說，你如果是一個設計師，除了美化、潤色、做方案，是不是也用心地去了解這個產品怎麼回事?用戶是什麼樣的人?用戶為什麼用這個產品?他在什麼場景下用?這個產品給用戶創造什麼價值?如果說一個技術工程師只滿足於堆出一堆代碼實現了一個產品功能，但根本沒有想過自己在這個過程中通過積極參與可以讓產品得到很多改善，或者對於自己認為不對的地方，也不想提出自己反對意見，這樣的技術工程師就不要抱怨自己是 IT 民工，因為這樣思維方式就註定了他一定是一個 IT 民工。

2·將心比心，學會從用戶角度看問題。

一個優秀的產品經理，除了心裡有一個大我，敢於承擔責任，心裡還要有個小我，甚至忘我、無我，這就是說要將心比心，把自己當成用戶，從用戶的角度來看問題。用戶體驗這個詞這幾年很流行，但為什麼叫做用戶體驗，而不是叫產品經理體驗，或者叫老闆體驗?因為我們做產品，無論有多麼好的技術，有多麼好的設計，最終評價好還是不好的，是用戶，不是產品經理，更不是老闆。老闆、產品經理、行業專家選擇一個產品的理由，與用戶選擇一個產品的理由，很多時候是大相徑庭。你覺得好的產品，用戶不一定買賬。如何學會從用戶的角度出發，換位思考，說起來是一件很簡單的事，但是實際上很難做到。因為每個人不管成不成功，都會積累自己的人生閱歷和經驗，他的思維會越來越慣性，突破既有思維模式難度大。通俗地講，這就是自我太強大了。在這種強大的自我下做產品，產品做著做著就變成了給自己做。

要突破這種慣性思維，我的建議是，第一要多讀書、多看報、多與其他人交流，用外來的一個嶄新的思維力量來打破自己頭腦里的框框。我建議產品經理們看報紙雜志的時候，少看行業類高端雜志，多看面向普通用戶的雜志，類似《電腦迷》、《電腦愛好者》、《電腦軟體》等，上面的內容對於技術員來說，可能簡單得可笑，但這些內容真的是普通用戶遇到的問題。多讀這樣的刊物，就能幫助你從用戶的角度出發看問題，正如我2012年1月在極客公園的活動上所說的，只有這樣做，你才能從用戶需求中找到真正的創新。

第二要適度的患上精神分裂症。以我自己為例，按理說我是程序員出身，做過產品，懂技術，什麼軟體到我手裡都不在話下。但是，當我看360軟體的時候，我會不自覺地就像變了一個人，變成了一個不懂計算機也沒有耐心的普通用戶，稍微有地方覺得不順眼或者沒找到想要的功能，就要摔滑鼠、砸鍵盤，心裡有一種沖過去卸載的沖動。這是我多年練出來的寶貴經驗，我認為其實任何人都能夠做到。從用戶角度出發來考慮問題，這對很多人來說不是能力問題，也是一個心態問題。所以，我教育公司里的很多人，要「像白痴一樣去思考，像專家一樣去行動」。這就是要求360的產品經理，要從對計算機一無所知的普通用戶角度看問題，發現問題後，要像技術專家一樣迅速採取行動。

3·處處留心，尋找改善用戶體驗的機會。

對於優秀的產品經理來說，改善用戶體驗的機會無處不在。一個優秀的產品經理，他的頭腦是開放的，他的視野並不局限在自己的行業和產品上。前幾年，我不幸摔傷了腿，架著拐杖樓上樓下跑，什麼掛號、門診、劃價、繳費、拍片，要問很多人才能找到科室，要跑很多路才能把這些事兒辦完。還有北京著名的西直門立交橋，司機上橋就跟進了叢林一樣，等你知道走錯了，已經來不及了。可以說，這些都是糟糕的用戶體驗。在日常生活中，用戶體驗無處不在。我們是產品經理，但當我們走出辦公室，我們就是使用其他產品的用戶。但我們不要做一個抱怨的用戶，我們要提升一個層次，抱怨完了之後，想一想其他人是不是像我們一樣去抱怨，我們應該怎麼其改善。你可能會說，嗨，這些事又不是我管，說了也沒用。誰說的?你不去嘗試，怎麼知道不管用?而且，這是一種思維訓練，我相信如果你能看到道路、交通、遙控器、汽車駕駛面板等很多糟糕的地方，你肯定能找到自己產品需要改進的地方。

4·臉皮厚，不怕罵，沒心沒肺。

一個優秀的產品經理，最重要的一個素質就是具備強大的心理素質，不怕罵，而且善於從罵聲中找到改善產品的機會。最好的產品雖然能解決用戶問題，但它不是完美的。沒有缺點的產品並不存在。優秀的產品經理追求的是極致，而不是完美。這就是說，做產品一定在某些打動用戶的點上做到最好，做到連競爭對手都望塵莫及，甚至絕望到不再追了。這個時候，真正的用戶使用產品不爽了就會抱怨，會罵;競爭對手也會雇很多人，模仿用戶的口吻來罵。面對鋪天蓋地的罵聲，有些產品經理會產生恐懼心裡，覺得是不是產品在方向不對。這個時候，我會鼓勵團隊說，競爭對手是我們的磨刀石，負面的信息里，即使是對手的槍稿，也要找到可以改進產品的啟發點。我們一定要研究他們的罵聲，想想產品有什麼地方可以改進的，最後讓他罵不出。這樣，競爭對手就成了我們的磨刀石，把我們的刀磨得越來越鋒利，我們手起刀落，就能把敵人斬於馬下。

沒心沒肺的另一個含義，就是不怕失敗。因為好的產品是不斷打磨出來的，好的用戶體驗絕對不是一次到位的。真正創新的產品，在剛問世的時候一定是粗糙的、醜陋的，看一看第一代蘋果電腦、Windows的早期版本、蘋果的第一部手機等等，粗糙、醜陋不要緊，可以改進，關鍵是一定要解決用戶的問題。

一個產品最後能成功，靠的不是一招制敵，更不可能是一炮而紅，它至少經過三年五年不間斷的打磨、不間斷的失敗、不間斷的嘗試。沒有堅忍不拔的心態，一個產品經理很難做出來好產品。有人說，做產品應該像做藝術品一樣，但藝術品可以只展示給少數人看，甚至藝術品是藝術家孤芳自賞，做給自己看的。但是，判斷一個產品是否成功，終究還是要看它在商業上是否取得成功，因此它必須要獲得大眾的認同。因此，產品經理必須要跟大眾溝通，，要能忍受來自各種用戶建議，哪怕這種建議看起來多麼乖張;要能忍受競爭對手的罵聲，哪怕這種罵聲是謠言。《弟子規》裡面有句話說：「聞譽恐，聞過欣。」這么高的道德要求，咱們普通人很難達到。但是作為產品經理，我們可以抱著一種欣喜的心態來看待批評，因為我們都知道，批評存在著改進產品的機會。

Ⅳ 面試時產品經理時如何說負責過的一個項目經歷

得分點：你對自己的定位不僅停留在執行上，而是對項目進行過宏觀的思考，並且清楚自己在項目中的作用。面試官通過你做的事項，來判斷你有沒有產品設計、分析、實施的能力。這個問題一般是開場，在描述事項時，一般採用行為面試的STAR原則法則，核心就是：什麼場景(Situation)、什麼任務(Task)、你做了什麼行動(Action)、結果怎樣(Result)。在闡述時，先說大的背景、目標，再到具體做的事情，再到大的成果、對項目的評判。不能只停留在自己做了什麼具體的功能。這樣介紹能展現你對項目宏觀的思考，比執行層面高了一個層次，還能體現邏輯能力和表達能力。給你的建議就是一定要把自己之前做過的事情爛熟於心，所有細節都問幾個為什麼。
這是黑馬程序員產品經理就業老師所講的，分享給你！

Ⅵ 想要成為產品經理要經歷哪些過程

很多人在工作了幾年之後想轉行當產品經理，覺得產品經理這個職位很高大上，前途很廣。並且經理這個詞聽起來很高端，好像是大人物，自己並不需要干什麼事情。並且這個行業還可以接觸到各式各樣的人，總之來說非常有趣。雖然產品經理資金很高，行業前景很大，但是要想成為一名合格的產品經理仍需要經歷一些階段。

這個行業最重要的一個階段就是要擴大自己的影響力，試想一個沒有影響力的人怎麼能說服他人和自己合作項目呢？所以要不斷學習，不斷與他人交往，學會表達，樹立自己的威信和影響力。

Ⅶ 產品經理在工作上會遇到哪些問題

把其中一些自己的回答總結出來，希望能對大家有所幫助，更希望有錯誤認知的地方能被大家及時發現並且指正。

場景一:
在討論產品某個核心功能點，leader有一個很明確的想法，但是團隊，包括你在內，都認為那個想法並不合適；大家經過了3-4輪的討論，pk，leader還是堅持他的意見.
回答這個問題時，我有些理解錯誤，因為自己大部分時間在管理團隊，所以直接從leader角度回答了此問題：
作為leader想法得不到支持，個人覺得要麼是自己沒能和決策成員沒有做好充分的溝通，讓大家理解自己的想法，各成員在對事情的理解上，出現了偏差；要麼就是自己提供的論據不充分或者數據支撐不嚴謹可靠，沒能很好的驗證自己的理論。
如果你、這兩方面都覺得沒問題，那麼就好好想想自己是不是進入某個思維定勢了，所謂當局者迷，可能真的是自己做錯了。
如果確定以上兩方面都沒問題，就爭取引入更大的leader或者第三方來來做決策。不過最後還是那句話，謀貴眾，斷貴獨，廣泛的聽取了他人的意見後，最終還是要自己做決定。
這個問題還有一個非常重要的關鍵點，就是要時刻記得，自己和團隊是一體的。所以在出現分歧意見時，不要將自己定位到團隊的對立面去，更不要在討論中，利用leader的身份去推行自己的思想。要把自己的想法謹記在自己的心中，然後充分的去和各個成員做溝通，逐步打消他們疑慮的同時，廣泛的吸取反饋意見來修正與豐富自己的方案，在得到大家的認同後，將方案作為團隊共同的決策進行公布。
作為一個Leader你始終要記得，再好的想法，最終要靠團隊來執行，得不到團隊的支持，所有的一切都將成為空談。
另外，除非重大問題，我們不可能每個問題都拿出來這樣PK，以及逐一的做工作，這樣會導致團隊效率非常的低下。所以在平時盡量和團隊成員多達成和累積彼此之間的共識，以及通過真誠的幫助，輔導和成就團隊成員來樹立團隊對自己的認同感與信任感，這樣在做一些決策時，面對小的分歧時，你可以直接做決定，並且得到足夠的理解和支持。
場景二：
你和你的團隊經常處於救火的狀態；原因多方面的，其中一條是，Leader不斷在check(校準和調整)團隊的工作，他不斷的提要求，你和團隊不得不應付他提出來的各種問題，以至打亂了整體計劃。並且一些功能點上，你做了多輪溝通，你也按照他原先的想法，做好了相關設計，但是他的想法又退回到了之前
類似的問題還有：如果您和領導的想法不一致,你怎麼處理等等？幾乎所有的都問到了這個問題。上面問的這個問題挺有代表性的，所以就以這個問題作為回答。
這個場景的關鍵點在於：為什麼leader會不停的Check團隊。對於這個問題，我覺得主要有以下幾種可能：

不明白自己想做什麼或者應該怎麼做
Leader自己對產品定位以及RoadMap沒有很清晰的規劃，產品藍圖還處於混沌期，甚至不清楚自己要做的是什麼。
這個時候你作為下屬，要及時的和領導做好溝通，在產品定位，產品路線圖以及產品未來的藍圖上，提醒並協助Leader做出明確的規劃；如果你Leader已經意識到了以上問題，只是依據現有環境無法做出決策和規劃，則需要給予理解並支持Leader的相關工作，將大規模的協作轉成小規模的嘗試，在多方面做出探索與嘗試等等，通過多方面的嘗試與調研，輔助Leader盡快的做出決策。
腳步跟不上思想
有些Leader思維非常活躍，在局部功能的創新以及迭代能力上很強，但是在團隊管理，尤其是節奏把控上能力相對缺失，這樣的Leader帶領的團隊經常會出現場景里提到的的情況。
首先有這樣的Leader帶領團隊是非常幸福的事情，至少團隊的創新力基本是不用擔心了，但是如何避免「滿地雞毛」的情況出現，則成為了重點。這樣的情況下，你一定要和Leader做好充分的溝通，讓其降低版本的升級頻率與及功能迭代的粒度，讓很多他心中的版本，在他的心中完成迭代。之後在功能迭代到一定程度後，一步到位的完成某個功能的升級，而不是讓很多功能在還沒有被用戶接受，甚至還沒有開發完的時候，就有了更好的設計方案。
Leader對團隊缺乏了認知與掌控
這個情況，多發生在空降Leader身上。因為對團隊缺乏了解，所以制定的工作安排可能未必符合團隊現狀，或者因為沒有得到團隊的充分認可，以及充分的掌控團隊，制定的計劃始終沒法被很好的執行。於是不斷的Check團隊工作，希望通過多次嘗試找到團隊高效運轉的鑰匙，這種做法對團隊的損害是非常巨大的。
所以作為團隊成員，您應該及時的和Leader做好溝通,協助Leader全面了解團隊的真實情況，包括團隊負載能力，特長，技術科研能力等等，如果是因為認可度問題，則充分協助Leader和下面的成員進行好溝通，使Leader充分得到團隊認可，從而解決Leader不停Check團隊的問題，這件事情也告訴我們：很多時候解決問題的鑰匙，往往在問題之外。
缺乏一線的業務能力
對於那些因為一線能力缺失而不停Check的Leader（主要是銷售出生的Leader)，他們主要是因為對一線業務缺乏了解，所以往往想把業務調整到其能夠理解的狀態，從而加強自己對team的掌控能力，這對團隊會造成相當致命的影響。
對於這樣的領導，你要做的是和其做好充分的溝通，然後盡量爭取他的信任與授權，讓其充分的將他不懂的業務託管給自己，然後讓其通過自己來了解與掌控隊伍，與其形成明確的分工，讓他回到自己擅長的領域，比如銷售或者資源整合等方面去。
以上是自己對場景二的一些認知，在和Leader溝通上，非常強調的幾點就是：
永遠記得誰是最終決策者，不要越權去做一些Leader才可以做的事情，很多時候你以為自己是對的，是因為你看到的或者接收到的信息不全面，做出了錯誤的判斷，要相信自

Ⅷ 從事產品經理的工作之後，你的思維有哪些變化

隨著工作時長，我們身上都難免帶有自身職業的標簽屬性和思維習慣。近期很想進行自我梳理的一個話題是：「從事產品經理的工作之後，你的思維有哪些變化？」

拋個之前獵奇心大於羞恥心的小栗子：

自從體驗了一把附近超市的無人收款自助服務後，對無人超市的模式大感興趣。搜颳了小區附近有一家??成人用品無人收款自助體驗店，然後大大方方地走進去研究了一把~emmmm,一切為了調研。

有時好奇並不總是害死喵嗚~

二、趨向於「目標化」思維。

在公司桌面上的常駐小貼士是：「帶著目標去溝通和解決事情」。這是近一年感觸和受益最深的一點。產品經理這個崗位往往需要對接各個不同的業務部門或其他不同的職能崗位，然而不同部門不同崗位的同學其實關注點和目標都是不同的。在對接溝通的時候，需要把握和確認的一個核心問題是：需求方的的目標或想解決的問題是什麼？這樣才能通過融合彼此的目標來提供對應的解決方案。

來個別人家的栗子：

曾經有一位BD朋友比較困擾，他和團隊內的產品經理溝通，對方總會和他說許多技術上的細節（介面、回調、非同步處理等等），自己聽了雲里霧里，半天都還沒可以明確是否可以實現，溝通效率和結果產出都比較低。而其實對於商務BD同事來說，他們最關注的是目前的產品功能是否能滿足支撐其對應的商業化模式，具體的產品如何實現的技術細節問題，他們往往並不需要了解。在溝通的過程中，往往只需確認以下幾點關鍵內容：

1、現有產品功能是否能支撐實現這種商業合作模式？如果不能，改造大概需要多久（排期）？

2、需要對方協助支撐事項

3、產品側的風險點和建議解決方案（優選和備選）

除了通過理解需求方的目標外，還有一個好處是，帶著目標化去解決事情，某程度上可以時刻提醒自己做事情的正確方向，起碼不會偏離目標太遠。

我的目標是：小魚干：）

三、「結構化」思維。

早期做產品時，也許只會想到怎麼去實現某個功能，有哪些關鍵邏輯點、交互細節、體驗等等。後續會慢慢發現，「結構化」思維對產品經理非常非常重要。在產品/項目立項初期，對產品的定位、結構、業務模塊的整體把控具有重大意義，這也是為什麼許多規模稍大的公司都會配有一個「大產品經理」。帶著系統化、結構化的思維去進行產品規劃，往往會考慮得更加全面，業務兼容度、可拓展性會更強，避免多次重復做無用功。

最後再來個個人黑歷史栗子：

某次咱們有個運營需求是針對某個省份的項目進行個性化的改造，當時直接根據具體的需求規劃功能安排上線了。兩周後，又有另外一個分省需求，和之前的需求有70%雷同，但由於之前規劃功能時沒考慮配置化、拓展性，結果又需重新調整，等於是耗費研發資源做重復的事情，同時也不能更快速地響應運營側的需求。吸取這次的教訓，後續相關的需求，都會養成一個反思的習慣：產品、介面能否進行配置化？模板化？

謹記，好的結構化思維如同「偷懶」思維，一勞永逸有時效率更高。

四、「項目經理」思維。

項目經理思維的特性是：對項目結果負責，對進度、質量、風險敏感。當公司、產品尚未形成規模時，往往沒有「項目經理」或「QA」職能同學的介入，這時產品經理同時需要承擔項目經理的角色，從立項到上線，各環節資源協調、進度、風險都要跟得比較細致。實際上，即使公司有項目經理，往往對方手頭都同時負責著N個項目並行，難免會有兼顧失衡的時候。項目經理不一定是產品經理，但產品經理一定是項目經理，因為我們是產品項目的最終負（接）責（鍋）人~

除了這些其實還有許多其他或奇葩或神奇或常被吐槽的特性，例如：容易懷疑否定、偏執狂、習慣性焦慮??每次接到緊急需求需要熬夜加班出方案時不禁會懷疑自己當初的選擇，然而當凌晨上完版本後看著自己規劃的產品上線後，卻又一臉心滿意足，抖M體質暴露無疑。

果然是抖M，撒貓糧TOT

無論是哪種思維的變化，願我們都不忘記做產品的初心，願我們一直在進步的路上。

Ⅸ 優秀產品經理和普通產品經理都是怎樣過完一天的

普通產品經理的一天可能是這樣的

早上到公司想一想，這幾天有哪些事情要處理。打開記事本，按照上面要求的任務一條一條開始做。

這里有個需求，是要給產品的聊天模塊增加歷史記錄。嗯，看一下常見的幾款社交工具 APP，他們的做法，心裡大概有數。打開空白的
Sketch 文檔，開始作圖。

這時工程師同事來找，說有個之前的需求文檔表述不清。於是帶上相關的大夥緊急開會核對一下。哦，原來是有個邏輯沒描述好，討論清楚就行了。大家心滿意足地散會。

繼續做文檔，已到中午吃飯時間。剛要去吃飯，老闆突然喊住，說哎昨天安排的那個整理產品簡介的
PPT，有沒有做好。才突然想到這事兒，記事本里倒是記了，還沒來得及做。

於是叫了外賣，趕快先做 PPT。花了一小時終於搞定，趕快發郵件給老闆，然後繼續做聊天模塊的方案。

方案做完，發給 UED
部門。再看還沒做的任務。哦，之前有個郵件，運營部門提到，現在的轉賬功能使用非常不方便，用戶反饋很差。於是翻出轉賬功能的需求文檔來，細細端詳。

花了一個多小時，做了 5
個優化方案，喊幾個產品同事一起討論了半小時，定好細節，准備第二天完成文檔提交給開發。

傍晚原本還有個項目迭代會，但這次人不齊沒有開成。昨天也是因為人沒齊。想了想他們真不靠譜，又得晚一天開，可能還要延期，自己又要背鍋啦。

晚飯在樓下隨便吃了點，回來看任務還有調研社交軟體的商業化這項工作，於是在知乎、微博、微信公眾號上把各種文章都搜出來，一篇一篇讀。

讀到 9 點半，很充實。下班，回家。剛到家老闆打電話問 PPT
怎麼樣了，回答說早就發郵件了啊，可能是漏掉了。老闆檢查了下，果然如此。

優秀產品經理的一天可能是這樣的

早上到公司，打開 to do list，按照優先順序給自己排一個序。老闆說過有個產品簡介的 PPT
很重要，所以先做這個。

PPT 花 20
分鍾先做個初稿，拿給老闆看，問是不是這個意思。老闆說有幾處不太合適。於是改掉，再繼續補充完整、調整排版，最後再拉個設計師同事來幫忙點評下，調下配色和布局。

整理後發給老闆。考慮到老闆比較著急怕他漏掉，特地到他辦公室提醒他一句東西已做好。

這時大概是中午吃飯時間，想到最近跟開發的哥哥們接觸比較少，就喊了幾個工程師一起吃飯。吃飯的時候聊了聊近期產品的策略和開發上遇到的幾個問題，順便溝通溝通感情，扯扯淡。

吃完飯，開始按 list 里的安排，做聊天模塊的歷史記錄功能。

先寫出這個功能的需求邏輯來，比如給誰用的、什麼時候用、在什麼情況下用、怎麼用，這幾點也都羅列清楚，然後把場景和需求結合來看，推導出應有的功能。

這時，根據功能畫了 A、B、C 三個方案，然後查看常見的幾款社交工具
APP，取長補短放在自己的方案里。再觀察三個方案的優劣，寫清楚。

跟產品同事們聊了聊不同的幾個方案，一致認為 B 方案最優，因此暫定是 B 方案，發給 UED
部分，順便發給相關開發，請他們過目看可行性。

這時開發的一個同事來說，有個之前的說有個之前的需求文檔表述不清。於是帶上相關的大夥緊急開會核對一下。哦，原來是有個邏輯沒描述好，討論清楚。然後，再跟大家復盤下出現的問題，何時出現的、為什麼會出現、誰發現的、之前為什麼沒發現等等。這些搞明白後，一起擬定了一套新的協作流程，以規避會出現的問題。大家散會。

看還沒做的任務。哦，之前有個郵件，運營部門提到，現在的轉賬功能使用非常不方便，用戶反饋很差。於是找到運營部門的同事，問他們是誰提的問題。運營的同事說是有幾個用戶，於是要到用戶的聯系方式，直接打電話回訪。記錄下來
3 個問題，然後思考了對應的 3
個優化方案，給運營的同事過目，然後准備第二天完成文檔提交給開發。並且提醒運營部門的同事，未來這樣的問題，要連同用戶的聯系方式一並提供。

傍晚原本還有個項目迭代會，但這次人不齊沒有開成。昨天也是因為人沒齊。不能再拖，找到今天臨時有事的幾個同事，嚴辭跟他們說清，如果再不一起開成會，這次迭代可能就會延期，後果要他們承擔。回到工位再發送一封郵件，抄送給所有參會者和他們的
leader，說明情況。大家紛紛表示，第二天上午就一定把會開完。

晚飯在樓下隨便吃了點，回來看任務還有調研社交軟體的商業化這項工作，於是在知乎、微博、微信公眾號上把各種文章都搜出來，一篇一篇讀。讀的時候把有價值的觀點都整理到
Evernote 里，並做好索引，方便查閱。

讀到 9 點半，很充實。下班，回家。

Ⅹ 你覺得一個優秀的產品經理需要具備哪些技能

1. 系統思維
在開始一個新的業務，或者一個新的功能點的設計時，心裡需要有個迭代路徑。這個迭代路徑，能讓你預知變化的方向，以便變化發生時可以有效應對。而你初步呈現的產品，可以簡陋，但不應該會影響用戶的使用，也不會讓你想解決的問題、想實現的目標打折扣。在完善產品功能的過程中，不會出現返工甚至推倒重來的情況。

如果一個產品從頭到尾的迭代，是不連貫的。不是從最根基最基礎的幾個枝幹一路豐富起來的，那麼在迭代的過程中，必然會造成產品發展方向不知所終和資源大量投入的問題。平時經常聽到的，產品經理需要有產品架構、業務架構思考的能力，就是我們說的系統思維能力。
2. 開放心態
前兩天內部評審一個新同事的設計，有個很明顯的交互問題，我給她指了出來。她瞪著大眼睛望著我說，我不覺得這是個問題呀。其他產品同事也跟著附和，我也感覺沒什麼啊。

我當時心裡就一涼，雖然是小細節，但是產品經理完全無感，以後產品還怎麼做？

不僅無感，還都堅持認為自己是對的，任何人的意見都聽不下去。可怕的不是一無所知，可怕的是一無所知還自以為無所不知。

散會之後，總監過來找我說，你要給新人成長的時間。突然想到幾年前，在前單位時，和騰訊企業微信做對接。在涉及到具體業務時，和他們總監有過幾次爭執。後來，對接完成幾個月過去，一次吃飯的時候，CEO偶然和我們提起，說騰訊產品總監私底下和他講，你們的產品太Stubborn了。我當時還不屑一顧，覺得你們牛歸牛，但在這個行業自己才是最專業的。

現在回想起，當時爭執的點不記得了，誰對誰錯也無法評判了，但CEO經常給我們講的那句話最近卻總是讓我思考。

「先假設自己是錯誤的，假設所有的想法和設計都是錯誤的。」

我之前總是理解不了這句話，假設自己是錯誤的，那還怎麼進行下去？

但是時間，總會以各種形式給你上一課，然後你會在某種程度上變得謙遜。謙遜不是不加思考的附和（這比自大更不堪）。謙遜是，自己反對自己，謙遜是當別人反對自己時，能去弄清楚，他反對自己什麼以及為什麼反對自己。這樣你才能理智的判斷，是別人的問題，還是自己的問題。
3. 技術認知
有時，你需要評估工作量，特別是有定製項目時。有時，新開一個項目或功能，你需要規劃幾個版本的迭代內容。有時，一個問題你有兩種解決方案，但不知道哪種研發成本最低。有時，產品新人異想天開你需要合適的措辭拒絕和安撫。有時，研發小哥哥告訴你這個功能實現不了。有時，產品需要對接第三方，你面對著一頁一頁的介面文檔。
如果這些場景，出現在你日常工作中，你就需要懂一點點技術。不是能擼起袖子立馬敲代碼那種程度，而是懂一點，一點點就行。
這個一點點，要能讓你估算一個功能大致的時間，要能讓你拆分版本使工作量最小，要能讓你看得懂介面文檔。但是，不建議在研發面前大放厥詞，說出諸如「這有什麼難的、小需求一會就能改好、簡單簡單」此類的詞語。
4. 審美能力
怎麼來強調這個的重要性呢？你去看下優秀的產品經理，都會有個很高的審美。因為這是產品經理對產品追求的閾值，就是說你設計的產品的品味不會高過你自己的審美。

嘖嘖，扎心，審美，說起來是比較抽象、比較主觀的一個東西。但是落實到產品設計上，又有一定的規律可循。比如：頁面的布局、交互的邏輯、顏色的協調。總結下就是，一個是好用，一個是好看，而這些都可以通過刻意的練習來獲得的。一講到擔當我就想起之前的一個烏龍。當時在做一個內部系統，有次更新了個版本，然後出了個Bug。CEO氣炸了，因為影響到了銷售簽單。我立刻找測試、研發解決掉了，然後我們測試小夥伴，和我說你最好發個郵件，@下受到影響的各個部門的領導。

我當時很忙，還不情願的說這有什麼好發的，但是測試夥伴很堅持。我就抽空寫了下，大概內容就是，先解釋了這個bug的原因，然後說因為自己設計時考慮不全，導致這個問題。給大家道歉，然後在群里發了個紅包什麼的。

後來事情就過去了，但有次聊天，我領導說漏了嘴，講CEO誇我有擔當，哈哈開心了一年多吧。後來測試小夥伴也和我說，沒想到我會自己承當責任，幫研發測試擋了一刀。

後來我想了下，一個新人產品，能和研發測試相處的這么好，產品迭代更新這么順暢一定和這個有關系。因為，大家是一個Team，產品經理不是Team leader，但出了問題，產品經理應該能跳出來，保護大家
6. 同理心
維基網路定義如下：同理心（英語：Empathy）或稱做換位思考，是一種將自己置於他人的位置、並能夠理解或感受他人在其框架內所經歷的事物的能力。

同理心與同情心並不相同，同理心指能夠站在對方立場設身處地思考、於人際交往過程中能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，並站在他人的角度思考和處理問題。它主要表現包括了情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達尊重等與情商相關的方面。

產品經理實際上，需要了解人。類似於心理醫生對病人的了解。要了解客戶，才能設計出用戶真正需要的東西。要了解領導、了解研發，才能更好的協調資源實現需求。要了解UI，才能高效的獲得你想實現的效果。