如何規劃產品

1. 如何進行產品戰略規劃

產品規劃是公司運營下去的靈魂，所謂「運籌於帷幄之間，決勝於千里之外」，只有有了合理的產品規劃，公司才能有正確的奮斗目標，前瞻產業研究院整理以下要點。
首先，搜集與產品有關的基礎數據。決策離不開數據的支撐，這里的數據包括宏觀市場、目標市場、產品特性指標、類似產品的價格信息等，只有有了客觀真實並且全面的數據，才可以看得更高，看得更遠。
二、分析國家宏觀環境對產品的驅動性因素都有哪些。國家的政策利好、十三五規劃、十四五規劃等都是與國民生活息息相關，一個企業與國家的關系更是緊密相連，國家對產業的投資可能直接影響公司產品的訂單量，間接影響了產品的型譜規劃。
三、搜集並分析與產品息息相關的政策法規。例如汽車行業，如果想要規劃公司的汽車產品，必須了解國家的汽車排放標准，安全性能標准等，你的產品須符合這些標准，才能規劃你的產品目標。
四、制定出初步的市場目標。有了以上三步的基礎，你可以初步規劃產品的市場未來，包括未來銷量目標，本地市場佔有率，各產品類型的細分市場銷售量等。
五、企業的產品，必須有3-5年的中長期計劃。做戰略規劃，要能高瞻遠矚，預測未來的產品升級、產品規模，以年度為單位大致打造出產品的成長表。
六、理性對待行業競爭。競爭對手的存在，迫使你改革創新，馬不停蹄地改進自身，做產品規劃，要能認清競爭對手的優劣勢，同時分析自己的優劣勢，將產品的突出特性表現出來。

2. 如何做好新產品上市前的規劃

許多企業主和營銷人員面對剛剛研發製造出來的產品，往往是一頭霧水，滿目迷漫；研發產品時，總覺得市場需求很大很廣闊，「錢」景一片璀璨，並想當然的認為，一銷售，動輒就是數千萬，上億，目標極為遠大，甚至是誇張，但是，一旦看見產品，才知道，一大堆問題涌現出來，比如，產品如何定價？設計定位是什麼？有哪些具體的競爭亮點？需不需要溢價策略？年度銷售指標怎麼定？又比如，渠道在哪裡？到底是走流通還是下終端？市場又如何規劃？？等等，一系列問題弄得營銷人員和企業主「雞飛狗跳」；碰到此類問題，我在與眾多企業主交流時，感覺很痛心，他們也常常啞口無言，覺得把營銷想像得太簡單，如今騎虎難下，進退兩難。 研製新產品， 以及新產品如何上市？這是兩個不同的系統問題，完全是兩碼事，但是二者又有必然的聯系，新產品的研製離不開市場摸底，如果說，研發產品來自市場需求，那麼市場需求則取決於市場調查。設計人員，僅僅是從工藝、技術、材料上提供科學建議，但不能脫離市場調查人員提出開發新產品的基本中心，開發什麼產品？此款產品要具備何種功能？產品目標參照物的指標設定怎麼樣？等等； 關於如何研發產品，或者說，新產品研發流程怎麼樣，這里暫不贅述，本人姑且先講講， 許多新產品研製出來後，盡管面臨一大堆修正調整問題，但是，許多企業，尤其是中小型企業，為了節約成本，並驗證市場效果，往往會要求營銷人員在現有資源和條件下，走出營銷第一步，著手銷售，畢竟市場不等人，機會稍縱即逝，在此前提下，我們營銷人員，應該明白一件事，那就是：迅速分析產品，制定相關策略，這是產品進入上市期的關鍵，也是第一步。 如何分析產品？應該掌握這幾個關鍵，這幾個關鍵也遠非SWOT分析那麼簡單： 1）產品的定價分析：比如，定價是高開低走還是低開高走？溢價百分比是多少？與競品相比，有否價位優勢？是走價產品還是走量產品？等等 2）產品外形分析和比較：比如，產品外形如何？有何新工藝和材料？包裝與產品功能是否吻合？產品是否適合陳列？CI形象怎麼樣？等等 3）產品功能分析和比較：比如，功能性能如何？操作是否簡單？有無帶來價值心理？能否突破同類產品價格競爭瓶頸？等等 4）產品售後服務分析和比較：比如，產品是否蘊含高成本售後服務？產品有無維修的可能？維修成功的概率多大？維修後的產品可否影響二次銷售？等等 第二步：制定營銷策略 制定營銷策略，相當復雜，絕非想像的那麼簡單，制定後，一定要反復討論，請記住：戰略錯了，戰術怎麼調整都沒用！大家都知道，營銷不是銷售，它比銷售更系統、更全面，涉及的流程和內容更多，它必須要配合戰略來制定、執行，包括：目標定位、價格定位、渠道策略、廣告宣傳策略、品牌建設和管理策略、客戶開發和維護、經銷商管理、終端建設和推廣策略、其他形式的銷售策略等等，現選擇幾個重點問題，簡要分析如下： 1）根據產品屬性，明確產品的銷售要點，也就是產品的SWOT。 2）明確產品的主要消費群體、次要消費群體、潛在消費群體、影響力中心的邊緣群體。 3）制定合理的渠道策略：根據產品定位，公司戰略，銷售目標等因素，應考慮渠道的主次，到底是講究渠道多元化？還是渠道單一性？考慮傳統的代理模式，還是公司直營制？等等 4）客戶開發和維護策略：怎麼開發客戶？人員如何布局？主要客戶類型是哪些？等等 5）終端建設和推廣策略：無論是選擇何種渠道或銷售模式，產品最終要進入一線終端，那麼，如何管理終端？如何提高終端銷售？選擇何種類型的終端？等等 6）其他形式的銷售策略：除了企業確定的銷售模式外,是否要進行渠道細分？是否要開辟新的銷售模式？新的銷售模式是否產生渠道沖突？等等 第三步：設計、准備產品上市前的物品物料 將進行市場活動有可能需要的一切物料物品准備好，出台設計、印刷方案 第四步：撰寫上述討論的一切方案，包括年度營銷計劃 在此步中，制定好營銷策略只算是可了一個頭，營銷人員千萬要做好另外兩件事，一是根據分析，做好年度營銷計劃和三年期營銷規劃；二是，根據年度營銷目標，做好成本估算、效益分析，並根據財務指標，將銷售目標徹底量化，量化到每個市場、區域、每個客戶、每個營銷人員。 第五步：論證、求證 營銷人員和企業決策層，必須真實、准確地分析產品營銷策略，不迴避、不盲目、不開空頭支票、不做額外承諾，相反，要切實根據企業自身資源、匹配能力和已有情況，進行務實討論和修正。 第六步：正式實施 第七步：試銷，以及策略修正。 第八步：周期小評估 以上，是根據本人操作多年產品的見解，也是我理解的新產品上市的基本程序和周期，當然，每個企業的具體情況不盡相同，對於已有多個成熟產品在銷售的企業，其運作方法肯定又是另一種模式，但無論怎樣，對新產品而言，選擇上市策略一定要符合企業情況，也要遵循市場規律，只有做到慎重、科學、並能客觀對待，相信所有企業的產品，一定能找到符合自己的方法，也能尋求到發展的藍海。

3. 如何制定產品規劃

銷售大忌之一：銷售無計劃
然而，許多企業中層管理在銷售計劃的管理上存在一系列的問題：如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發計劃;銷售目標不是建立在准確把握市場機會、有效組織企業資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的;
銷售計劃沒有按照地區、客戶、產品、業務員等進行分解，從而使計劃無法具體落實;公司管理層只是向業務員下達目標數字，卻不指導業務員制定實施方案;許多企業銷售計劃的各項工作內容，也從未具體地量化到每一個業務員頭上等。
由於沒有明確的市場開發計劃，結果企業的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、人員不落實、銷售活動無空間和時間概念，也無銷售過程監控和效果檢驗措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業銷售就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞最後撞得頭破血流。
銷售大忌之二：過程無控制
只要結果，不管過程，不對業務員的銷售行動進行監督和控制，這是企業普遍存在的問題。由此而造成一系列問題：業務員行動無計劃，無考核;無法控制業務員的行動，從而使銷售計劃無實現保證;業務員的銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大;業務員工作效率低下，銷售費用高;業務員的銷售水平不提高，業務員隊伍建設不力等。
銷售大忌之三：客戶無管理
一粒麥子有三種命運：一是磨成面被人們消費掉，實現自身的價值;二是作為種子播種，結出一粒豐碩的果實，創造出新的價值;三是由於保管不善，麥子霉爛變質，失去自身的價值。
這就是說，管理得當，麥子就會實現自身的價值或是為人類創造出新的價值;管理不善，就會失去自身的價值。同樣道理，企業對客戶管理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產品;管理不善，就會導致銷售風險。目前，銷售過程中普遍存在的問題，如客戶對企業不忠誠、竄貨現象、應收帳款成堆等，都是企業對客戶管理不當的結果。
銷售大忌之四：信息無反饋
信息是企業決策的生命。業務員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需示特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速向上級報告，以便管理層及時做出對策。然而，許多企業沒有建立起一套系統的業務報告體系，未及時地收集和反饋信息。
企業銷售工作出了問題並不可怕。可怕的是企業不能夠及時地發現企業營銷活動各個環節中發生的問題，並在管理上做出及時的反饋，使這些問題得以迅速解決而不至於給企業造成重大危害。
為什麼有些企業客戶檔案長期不真實?為什麼有些企業應收款不斷發生而得不到糾正?為什麼有些企業給公司造成的同類事件反復發生而不能根治?為什麼有些企業在營銷方面的嚴重問題長期不能發現?一旦發現，則已經處於破產邊緣，無力回天!其根本原因蓋出於對企業營銷管理過程中發生的各種信息無監控管理，尤其是無及時的制度性的管理反饋。
銷售大忌之五：業績無考核
許多企業沒有對業務員的銷售業績定期進行考核。企業對銷售人員定期進行定量和定性考核，包括考核銷售結果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數;
考核銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費用、每百次訪問平均得到的訂單數、一定時間內開發的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、推銷員的費用在總銷售額所佔的比重等;對業務員進行定性考核，如考核業務員的合作精神、工作熱情、對企業的忠誠責任感等。
對業務員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據，從而調動業務員的積極性;另一方面對業務員的業績進行檢討和分析，可以幫助業務員進步。銷售管理的一個重要內容就是培養業務員的銷售能力，業務員不進步，就不會提高銷售業績。
銷售大忌之六：制度不完善
許多企業無系統配套的銷售管理制度和與各項銷售管理制度相匹配的銷售管理政策。一個企業的銷售工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統配套、互相制衡，並有相應的銷售管理政策與之相匹配。
很多企業的銷售管理制度不配套，好象缺了一塊板的木桶，盛不住水，其特徵是：許多應當受到鼓勵的沒有受到鼓勵，一些應當受到懲處的沒有在制度上作出規定;對應該鼓勵的行為缺乏制度上的獎勵規定，對禁止的行為缺乏相應的處罰制度;該獎勵的不能及時兌現，該處罰的無法實際執行。
建立一套完善的銷售管理體系
實踐說明，無管理銷售，已成為制約企業銷售工作順利開展的陷阱。要搞好產品銷售工作，企業必須建立一套完善的銷售管理體系。
1.銷售計劃管理。其核心內容是銷售目標在各個具有重要意義方面的合理分解。這些方麵包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢驗目標的合理性與挑戰性，發現問題可以及時調整。合理的、實事求是的銷售計劃，在實施過程既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格管理，確保銷售工作效率、工作力度的關鍵。
2.業務員行動過程管理。其核心內容是圍繞銷售工作的主要工作，管理和監控業務員的行動，使業務員的工作集中在有價值項目上。
包括制定：月銷售計劃、月行動計劃和周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結和下月工作要點、流動銷售預測、競爭產品分析、市場巡視工作報告、周定點拜訪路線、市場登記處報告等。
3.客戶管理。客戶管理的核心任務是熱情管理和市場風險管理，調動客戶熱情和積極性的關鍵在於利潤和前景;市場風險管理的關鍵是客戶的信用、能力和市場價格控制。管理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。
4.結果管理。業務員行動結果管理包括兩個方面。一是業績評價，一是市場信息研究。業績評價包括：銷售量和回款情況、銷售報告系統執行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、進步情況。信息研究包括：本公司表現、競爭對手信息，如質量信息、價格信息(二批和零售)、品種信息、市場趨勢、客戶信息等。

4. 如何做好產品規劃

產品規劃的過程或許可以這樣：
1、
機會識別階段：
對企業的目標市場進行調查，分析、識別來自目標市場具體的機會信息，形成機會描述和下一階段優先順序排序所需的市場數據信息(新產品機會的市場規模、市場增長率、競爭程度和獲利潛力情況)。
2、
項目評價和優先順序排序階段：
⑴ 優先順序排序，選擇參與競爭的細分市場領域，並使之與企業的核心能力相適應;
⑵
選擇能支持企業的競爭策略的產品類型，能為企業帶來經濟成功的項目;
⑶ 對所篩選出的項目進行權衡組合，使之與企業的核心能力和競爭策略實現全局性相
匹配;
﹙4﹚輸出未來3—5年產品的規劃路標。
3、分配資源和時間階段：
對優選項目組合逐一進行資源分配和開發時間安排，使企業的資源得到充分的利用，也使規劃的產品能得到最好的實施。
4、制定項目計劃階段：
根據規劃項目和資源分配的情況，做出下一年度詳細的項目計劃;並做好項目實施前的各種准備工作，如項目環境、項目預算等。
其次，在機會識別階段和優先順序排序階段存在過程迭代，優先順序排序階段和分配資源階段存在過程迭代，在分配資源過程中發現企業的資源與所規劃的項目組合不相匹配時，就得返回對規劃項目的優先順序排序進行重新評價，並對規劃項目進行重新選擇。根據開發團隊、生產、營銷、服務部門和競爭環境的最新變化，企業中、長期產品規劃每年都要進行迭代更新。
最後，當認識到某個項目的任務是不可行或者有重大問題時，就要及時對規劃的項目進行調整。

5. 產品規劃怎麼做

一、關於什麼是產品規劃 形象來說，對於消費者而言，產品規劃如同指揮一個交響樂團，讓林林總總的產品陣容象各種樂器一樣絕妙組合又各司其職，演奏出讓消費者心動的樂章。 對於競爭對手而言，產品規劃就有如排兵布陣，讓各系列產品如各路兵馬般攻守相備，招招致敵。產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命周期規劃等。

6. 如何做產品規劃

產品戰略規劃是一個復雜的系統工程，我將其整個規劃過程分為了八個步驟，產品經理可以參考相應步驟搜集資料、分析市場和產品，並運用科學的方法進行產品戰略規劃，如圖2-24所示。

圖2-24 產品戰略規劃流程步驟

步驟1 了解環境。收集相關產業政策、行業競爭、市場競爭信息，對其進行分析，把控競爭宏觀環境，確定企業目標市場。

步驟2 理解戰略。理解企業戰略、經驗戰略、競爭戰略、創新戰略、平台戰略、技術戰略等職能領域戰略，明確產品戰略目標。

步驟3 市場分析。對目標市場分析，繪制市場地圖，進行市場細分，分析各產品的市場競爭地位，根據目標客群分析，制定相應的市場競爭策略。

步驟4 競爭分析。調查產品市場吸引力，與競爭對手產品進行對比分析，發現競爭機會，明確競爭定位，制定相應的產品競爭策略。

步驟5 產品規劃。結合市場競爭策略和產品競爭策略對現有產品結構進行分析優化，從而進一步的制定各個產品及領域性戰略規劃。

步驟6 財務預測。根據產品市場分析及過往銷售數據，結合市場策略、競爭策略、產品規劃對未來的銷售進行預測，並核算相應的投入預算。

步驟7 風險預案。對外部和內部的風險進行分析和評估，制定相應的應對預案，並制定切實可行的風險管理計劃。

步驟8 行動計劃。根據產品規劃制定行動計劃，提供與之相匹配的資源，重點面向市場制定可行的營銷計劃，確保產品商業化戰略目標達成。

7. 如何提高產品規劃方法與能力

產品競爭力的高低並不完全取決於產品本身品質的好壞，有很多技術上領先、價格不貴、使用也方便的產品沒有在市場中獲得預期的收益；當一些企業獲得領導地位之後，二線企業也不是無所作為。影響產品競爭力的因素很多，只要企業能夠在幾個方面、甚至一個方面建立優勢，就可以在市場上占據不可忽視的地位。
1.通過壟斷形成產品力
對於壟斷企業來說，壟斷的商業價值是最大的。壟斷企業總是可以給自己的產品要一個高價格，可以按照自己的需要開發新產品，可以較少地關注消費者需求。最典型的就是微軟，從windows98開始，微軟的操作系統幾乎沒有什麼值得一提的創新，但是這不妨礙微軟獲得90%以上的市場份額和 86%的利潤，這就是壟斷的力量。
多數情況下，企業很難實現壟斷，但是可以追求「壟斷性的力量」。例如，思科在網路通信市場、格蘭仕在微波爐市場、英特爾在電腦晶元市場、新型經銷商在區域市場、超級終端在城市零售市場，依託這種「壟斷性的力量」，企業既可以最大限度的保證經營安全，又可以追求較高的利潤。
2.知識產權和技術標准
在市場經濟初期，中國絕大多數成功企業利用我國各個行業的巨大市場機遇，走一條基於營銷的規模擴張型道路，獲得了長足進步，但是在最近幾年中，這條道路越來越暴露出局限性，因為競爭已經逐漸深入到知識產權競爭和爭奪技術標準的范疇。
在IT、家電等領域，我國企業由於要交納大量專利費用，產品成本據高不下，嚴重影響了競爭力。很多著名企業雖然聲稱獲得了多少專利，實際上是「炒作大於實效」，幾乎沒有什麼拿得出手、值得一提的技術創新。中小型企業可以依靠「炒作」而獲得短期利益，把握一時的機遇，但是大型企業，特別是行業內的領導型企業必須按照產業發展的客觀規律辦事，下真功夫取得關鍵技術的突破，否則不會有出路，最近幾年，很多著名企業步履蹣跚，就是因為在技術方面的缺憾所致。
值得欣慰的是，已經有很多企業在技術上飽嘗受制於人的辛酸後，開始真正致力於技術積累，部分企業還試圖依託中國龐大的國內市場，制定行業技術標准，這對於提高產品競爭力無疑是一件好事。
3.通過戰略聯盟塑造產品力
戰略聯盟能夠形成一種系統的力量，特別是互補產品的戰略聯盟能夠具備單一產品無法抗衡的力量，如果結成戰略聯盟的互補企業分別是各自領域內的領導型企業，則這種戰略聯盟的威力就更加驚人。
商業史上最著名的戰略聯盟就是微軟公司與英特爾公司的戰略聯盟，即wintel聯盟，這個聯盟使合作雙方同時在各自領域內占據壓倒性競爭優勢。IBM開放PC機標准，與PC行業內的硬體製造商和整機製造商結成了事實上的聯盟，從而把具有先發優勢的蘋果公司拉下了王座。
4.率先在新的技術平台推出產品
由於技術的進步，會使整個社會帶來階梯性的變革，更為企業提供了超常規發展的機遇。一個企業如果能夠在技術變革的時期，及時調整戰略，主動適應新技術的要求，轉變觀念，調整戰略，在新的技術平台開發產品，就會使自己迅速脫穎而出。
在任何一個巨變時代，舊時代的既得利益者大多會自覺、不自覺地抵制變化，總是在外部形勢逼迫自己不得不變的時候才開始變化，動作非常緩慢，而新興的勢力則毫無歷史拖累，直接進入一個富有嶄新意義的市場，占據市場，快速發展，替代原來的領導者。
以索尼、富士通、日立、NEC、東芝為代表的日本企業在模擬技術時代中呼風喚雨，是消費電子領域模擬時代的既得利益者，但是在數字技術時代卻反應遲鈍，而三星公司這類企業卻由於包袱小，所以很快適應了數字時代的技術要求，日韓企業之間的競爭優勢出現逆轉。
20世紀70年代的Intel、80年代的微軟和90年代的Cisco，它們的崛起無不伴隨著一個顛覆性技術的到來：微處理器、PC和網路。他們成功的秘訣就是他們把握住了顛覆性的技術革命。
5.豐富產品系列
當存在多個細分市場時，如果一個企業只進入部分細分市場，而在其他細分市場任由競爭對手發展的話，一方面會錯失市場機會，同時，當競爭對手在那些細分市場獲得成功後，實力增強，就會轉而進攻更多的細分市場。為了防止這種事情的發生，一個企業應該努力進入盡可能多的細分市場，也就是說，應形成完整的產品系列。
雖然細分市場之間的隔離不是剛性的，各個細分市場之間會有一些影響，一個企業產品系列內部的各個產品之間會出現一定的競爭，一個產品的暢銷會奪取其他產品的部分客戶，但是，企業會在整體上獲得競爭優勢，這也是形成完整產品系列的價值所在。
行業內的弱勢企業和新進入者一般只能在個別細分市場形成攻勢，也只能在個別細分市場取得優勢。這些企業資源有限，不能四處出擊，但是行業內的領導型企業應該努力形成完整的產品系列，盡量減少市場空白，減少弱勢企業進攻和發展的機會，以鞏固自己在整個行業的領導地位。
各個行業的領導型企業普遍採用了這種戰術來充分挖掘市場潛力、增強自己的市場地位。娃哈哈公司在水市場，推出純凈水、礦泉水、非常可樂、多種茶飲料；聯想公司的PC機、海爾的空調、格蘭仕的微波爐都依靠完整的產品線來獲取和鞏固競爭優勢。
6.快速推出新產品
在競爭越來越激烈的市場中，速度成為一種特別重要的競爭力。一個企業能否快速向市場推出產品，是獲得經營差別化優勢的重要內容。有些企業片面追求產品品質的完美，卻忽略了速度的重要性。企業要獲得經營差別化優勢，必須關注推出新產品的速度。即使從技術的角度講，產品本身還有一些缺陷，但只要不會給消費者帶來危險或損失，企業就應該盡快推出產品，讓那些焦急等待的消費者能夠盡快應用，這也是向消費者轉移的附加價值。至於產品在技術上的問題，可以在後續產品中予以彌補。微軟公司各個版本的操作系統一直有各種毛病，但是，正是因為微軟及時推出新產品，在快速推出改進型產品，使得微軟佔領了市場，也給消費者帶來了利益。
在產品大眾化階段，快速推出新產品具有更大的價值。因為這個階段的特點就是市場高度細分，消費者需求千變萬化，企業只有不斷推出各類新產品，才能在市場上占據一個主流位置，否則，很容易被採取這種策略的競爭對手趕上或超越。
7.更便宜地推出同質化產品
產品的同質化讓消費者苦惱，更讓廠家苦惱。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會，廠家苦惱是因為無法造成產品的差別化。當企業不能在產品差別化方面獲得優勢時，就要爭取在經營差別化方面獲得優勢。而速度和價格是經營差別化優勢的重要內容。更便宜地推出同質化產品，是指企業的同類產品比競爭對手具有價格優勢。
長虹公司在推出精顯背投彩電時，就由於「更便宜」而獲得了競爭優勢。長虹的精顯背投比國外廠家的同類產品便宜很多。由於在背投彩電上的競爭優勢，使長虹公司在2001年和2002年的財務狀況迅速好轉，走出了1999年以來的低谷。
在更便宜地推出同質化產品方面，還有一個傑出的代表：格蘭仕微波爐。格蘭仕利用成本優勢，從低端市場起步，逐漸把產品線延伸到高端市場，所到之處，競爭對手紛紛披靡，
8.品牌拉動
在面對消費者的競爭中，品牌的競爭越來越成為營銷管理中的核心內容。特別在產品同質化的局面下，品牌是最能形成差別化優勢的地方。
不僅面向最終消費者的產品需要建立品牌，產業鏈的中間產品也應該盡量在最終消費者那裡建立起自己的品牌，然後，通過最終消費者的「拉動」來增加與下游製造商的談判能力。例如英特爾公司的晶元、杜邦公司的「萊卡」，都是通過在最終消費者那裡建立強有力的品牌地位，從而強化了與製造商的談判能力，在整個供應鏈中發揮領導作用。
9.減少服務或增加服務
這種做法實質上是分離出一個新的細分市場，通過減少服務和簡化產品可以降低成本，目的是挖掘那些對服務和產品功能要求不高的消費群體。
在產品的各項服務中，並非所有的消費者都需要所有的這些服務。如果能夠把消費者不需要的服務去掉，同時降低價格，就能夠更有競爭力地開發這個消費群體。二線、三線企業特別適宜採取這種策略，避開領導型企業擅長的領域，進入一個被忽略的細分市場，並通過在這個細分市場建立優勢來加強自己在整個市場中的地位。美國西南航空公司價格低廉的「空中大巴」就是這種策略的成功典範。
除了減少服務或簡化產品之外，企業還可以通過相反的方法來增加產品競爭力，這就是增加服務。如果企業提供的產品並無實質上的差別，企業可以把產品價值延伸到咨詢、售後服務等方面，通過提高產品整體價值來彌補產品核心價值的雷同。
10.產品創新或進入新的細分市場
只有產品創新才能塑造產品差別化優勢。小的創新是針對產品的附屬屬性的創新，例如外觀、包裝等；大的創新是對產品的核心屬性的創新。通過產品創新可以率先進入一個新的細分市場，使企業獲得競爭優勢。反之，當新的細分市場出現時，如果遲遲不能進入，就會錯失良機。一進一出之間，競爭形勢可能會發生根本性的逆轉。
小肥羊公司在短短兩年之內就在全國開了600多家連鎖店，產值達到25個億，依靠的就是「不沾小料涮羊肉」這個產品創新。
11.推出更好性價比的產品
一個行業內的二線企業，在技術、品牌的影響力、產品差別化等方面都不佔優勢的情況下，如何與一流企業競爭呢?
答案是：推出性價比更好的產品。我國企業在與跨國公司的競爭中，但凡能夠取得勝利的企業，都或多或少使用了這種戰術。
二線企業的含義是相對的，例如通用汽車在國際上是第一流的汽車製造商，世界500強排名第一，但是在中國市場上，通用汽車是名副其實的「二線企業」。通用通過推出「賽歐」、「別克」等性價比最好的汽車，迅速在中國市場建立起聲譽和地位。
12.與客戶建立關系
幾乎在所有行業，開發新客戶的成本總是高於維護老客戶的成本。所以，與已有的客戶建立長期關系，通過讓渡部分價值來留住老客戶，對於企業來說，在成本上是非常劃算的。在賓館酒店業、民航業等行業，普遍採用「會員制」以及「老客戶獎勵計劃」，通過累計消費給消費者提供更多的服務或額外的優惠，以此留住老客戶。

8. 文創產品該如何規劃設計

一定要找專業策劃設計運營團隊做，諸如洛可可、吞象文創、風光文化等等，他們有成熟的經驗和流程，也配備專業的團隊，完整的供應系統

9. 如何規劃自己的產品結構

現在無論大小經銷商
，選擇一個產品想短時間內迅速實現暴利已經是不可能的了。現在的市場迫使經銷商也必須要靜下心來像經營企業般地來經營自己的公司，在代理廠家的產品要有自己的目標，扎扎實實地做市場。作者根據實踐經驗總結出經銷商規劃自己產品結構的三步曲。
選擇產品，經營自己
做任何事，首先要認識自己才能穩步發展。經銷商選擇產品也是如此，認識自己的資金實力與社會資源，特別是社會資源，是中國當前的市場經驗尤其重要。首先我將經銷商選擇產品幾個目的做一簡單闡述。
1、充分發揮經營平台和社會資源的能量
相信每一個從經商者都有一定屬於自己的資源，老的經銷商可以在網路上形成了自己的產品流通鏈，新的經銷商在朋友與社會資源有一定的供需鏈。像糖酒之類付食品的傳統經銷商在自己經營區域內大多以傳統批發網路為主，在選擇產品注重是流通量大、產品單價不高等大眾化快速消費品，目的就是充分發揮自己網路平台。
隨著近年來終端營銷被廠家越來越重視，像酒類行業，價格比以前高了，終端消費越來越多了。傳統型以批發為主的經銷商就是想選擇此類以終端消費為主的產品，如果不調整經營方針，是沒有能力做好的。在這種情況就湧出一些擁有廣泛社會資源的新型經銷商，他們大多沒有在傳統行業經商經驗，像廣告行業的、服務行業和一些與政府機關有關聯的個人。目前白酒行業的中高檔白酒經銷商很大一部分都是這部分新型的經銷商。
2、代理膨脹行業知名品牌，擴充自己的經營范圍
經銷商在代理自己現有品牌時，要時刻關注行業內的發展，適時選擇膨脹行業的產品，接助廠家實力，擴充自己的經營范圍。例如近兩年的奶品行業發展迅速，隨著蒙牛等一些新型強勢品牌的崛起和奶製品行業的發展，選擇有實力投入的附屬代理品，經銷商不但能獲得新型行業的利潤，也能提高自己的經營能力和市場思路。不過在選擇產品時一定要注意到自己市場的特性，對於產品市場處於培育狀態下，經銷商切不可盲目投入，以防得不償失。
3、經銷商現有產品領域無發展前景，選擇其他行業產品，改行經營
在關注膨脹行業發展的同時，也要關注自己代理產品行業的發展。如果本市場自己產品的行業市場在逐漸萎縮，此時就要考慮發展其他行業的產品了，切不可一味等待，期待市場繁榮。還有一種情況是整體行業有發展前景，但在本市場卻難以看見目標市場，需行業領導者炒做才可有發展前景，這種情況經銷商需根據自身實力與廠家實力衡量才可確定。
現在大多經銷商在選擇產品大多看重的是利潤空間，對廠家的營銷方案並沒有持續性研究，而且不注重此產品成功和失敗市場的原因探討。所以也就出現時下很多招商式的產品，下去了，又出來了。結果吃虧的還是商家。
確定主導產品，規劃產品結構
經銷商經營產品也要有廠家對品牌產品的思路，例如廠家的形象產品廠家就注重形象宣傳，而不注重其利潤；同樣經銷商的形象產品要以做好服務為重點，利潤產品卻要全方位地投入做好市場。
1、確定重點利潤產品，做好自己的品牌
無論經銷商你經營多少產品，一定要有自己的主導利潤產品。這種產品是既能發揮你的平台功能，又能創造利潤。一般來說糖酒飲料行業都季節性的消費淡旺季，所以說經銷商要選擇兩個左右的主導產品去重點經營，這樣無論是對後期發展還是現在市場鞏固都起著關鍵性作用。有許多經銷商都說，我跟廠家走，你對我好，有投入，我就努力；沒有投入，對我不好，我就不努力。其實這種想法是不對的，原因是廠家人員不固定，業務人員的素質也不一樣，你對人員的理解直接影響廠家對你的理解。再者產品是經銷商自己的，市場是自己的，自己一旦認定此產品，就一定要認真對待，要麼就別接這產品。
市場是做起來的，確定好重點品牌產品，切不可三心二意，這樣只會讓廠家失望，又使自己分散精力。還沒做市場就一味向廠家要資源，這種思想只會使廠家為難，即使要到資源，廠商不能同時用力於市場，其結果仍然是勞命傷才。
2、知名度高的大眾化無利潤品牌，重點做好服務，擴大知名度，以此提升小品牌產品的渠道忠誠度
形象好的品牌產品或許出貨量大，利潤不高，但卻有眾多的渠道認同。經銷商一味靠這些消費者品牌無法實現規模的擴大，除非有廠家的大力支持。對於這些品牌廠家一定要做好渠道服務，讓分銷渠道內的網路在認同大品牌產品的同時，接受經銷商另外其他產品，為經銷商帶來邊際利潤。
總結以上兩點來看，經銷商在產品結構群上應該分品牌形象產品、重點利潤產品、小品牌彌補性渠道產品。經銷商的產品支撐點不是消費者，而是自己的網路和渠道。
審時度勢地發展新產品
，開拓新渠道
這一點我以一個實例來說明一下：作者本人就A市場開發了一個新產品，主要以餐飲渠道為主。而原有經銷商卻主要批發和商超網路為主，而且其主要網路集中在市郊及周圍的縣區，很顯然我新開發的產品是不適合其經營的。在與經銷商交流的同時，他們也意識到這一點，所以經銷商並沒有選擇這個產品經營。
今年經銷商經營的另外一個飲料品牌重點投入A市場餐飲行業，特別是市區，經銷商接此機會迅速成立餐飲點營銷隊伍，開拓市區新渠道，同時與我談起經營上次談到餐飲的產品。
此例說明經銷商在選擇產品和調整產品結構要時刻與自己的發展密切聯系，在時機不成熟，或資源不夠時，不可盲目看別人發財眼紅行事。
最後，我認為經銷商對產品的定位是有區別於廠家的。