產品經理情商模型有哪些

① 產品經理常用3個思維模型+10個技能+3類工具

最近部門有一些新人產品經理加入，在與其交流的過程中發現其產品基礎知識不夠扎實，故整理以下內容希望能夠對其有所幫助。

產品經理是一個產品的總體負責人（原則上如此，但在實際操作中很多產品都是功能性產品，但不管如何我們還是希望給自己一個更高的定位），通過價值分析、需求分析、項目管理以及產品運營等方法使得產品能夠為客戶提供價值，從而為公司的戰略目標的實現提供載體。產品經理需要貫穿整個產品的生命周期，並能夠在各個階段做出正確的決策，保障產品目標的達成。在執行層面產品經理需要能夠完成產品開發所需要的各種資料、文檔，我們能夠把需求通過一定的技術手段轉化為可開發的系統功能；在管理層面，我們能夠對所有的需求進行優先順序的劃分，能夠更具團隊的資源情況制定產品實施計劃，能夠協調團隊中的所有資源為產品目標的實現而努力；在領導層面，我們可以通過專業的分析方法，判斷產品價值的真偽，把握整體的產品方向，我們還要能夠創造開開放、交流、價值優先的團隊氛圍，能夠讓整個團隊良性運轉。

產品經理是一個離CEO很近的角色，即使我們沒有那麼高的薪資、權力，但我們需要有CEO的視角去思考產品的問題。產品經理應該是整個團隊的中場，產品實現的過程中我們會有很多的任務，每個任務就是一個球，我們能夠通過合理的組合、協調把球射進門解決掉，最終讓我們的球隊贏得比賽；產品經理也是整個產品的第一背鍋者，任何產品瑕疵、錯誤產品經理均需要能夠負起責任，並能夠直面這種問題，找到方案解決它。

MVP即最小可行性產品，互聯網行業是一個高速發展的行業，一起以用戶為中心，在這個背景下要求我們能夠快速且低成本的識別哪些客戶的需求能夠大范圍推廣並獲得用戶認可。而MVP即是這樣一種思維，MVP講究的是最小可行性，我們需要為用戶提供可用的產品，但產品可以是很初級的功能，例如：微信一開始只有文字或語言發消息的功能、滴滴一開始只提供一種打車的模式、淘寶最開始也只有瀏覽商品並下單的功能。我們在落地MVP思維的時候最怕就是在需求上沒有閉環，例如：我們做微信只考慮了發文字、發語音，而沒有考慮發消息和接受消息的用戶之間的關系，雖然用戶最核心的需求只是要一個工具，但是如果我們不考慮這種熟人之間關系的背後邏輯，那麼微信也就不可能非常清晰的定位為熟人社交工具；同樣滴滴如果只考慮了乘客找車的需求，而沒有考慮司機接單和分成模式的話，那麼也不可能把完整的打車需求實現閉環。正如網上流傳的一張圖：

MVP思維中最難的是對「最小」進行准確的定義，很多的產品說是在做MVP，實際實在做一個一個的輪子。

其次，我們要講下敏捷思維，敏捷是一種開發的思維，其核心是要求團隊能夠不斷的交付價值，並能夠快速的應對由於不確定性而引起的需求范圍的調整。在開發實施的過程中，我們能夠讓團隊成員充分的理解我們產品的目標、形成良好的溝通氛圍還要能夠充分的調動成員的積極性使其能夠自發的思考自己如何為產品目標的實現做出貢獻。一個標準的敏捷開發的工作流程

強調敏捷思維還有一個原因是范圍、進度、質量之間的矛盾關系，由於在不確定的環境之下需求范圍是不斷變化的，而我們在這種不確定性中最好的做法就是在較短的時間能能夠不斷的交付有價值的產品功能，所以我們使用敏捷開發方式，以固定的時間周期為基準，在團隊能夠相對固定的情況下，選取最優價值的需求進行開發，以求最大價值的交付。

最後我們要討論下系統思維，系統思維要求我們在考慮產品設計是需要從結構性、一致性和可擴展性等角度考慮功能的設計，優秀的系統一定是要能夠具備演化能力的。人是一個復雜的系統，人體的結構大概可分為如下幾個部分：細胞——組織——器官——系統——人體。人體的這種結構能夠讓復雜的系統得以很清晰的展現，讓復雜得以控制，讓我們對這種復雜系統進行知識輸出時能夠條理更清晰，更好的進行知識的傳遞，也讓我們在發現問題時能夠快速的找到原因並提供針對性的解決方案。其次我們要讓同一個層級的內容保持一致性，混亂製造麻煩，讓事物看起來不那麼美觀，看下如下兩種圖：

秩序產生美，我們在做產品設計時同樣要保證我們功能、交互、視覺以及文案上的一致性，而這種一致性會給用戶帶來專業以及美的感受，讓用戶能夠感受到我們作為產品設計者的誠意。我們在設計系統時還需要考慮它的擴展性，任何一個系統一定要具備可演化性，在功能設計上我們需要進行業務抽象，能夠讓我們設計的功能滿足更多的業務模式，例如：我們在設計商品模塊時把分類、屬性、商品、SKU分別進行抽象，商品對象中只保留定義商品所需的最小屬性集合，而把不同業務所需的屬性設計為單獨的分類、屬性模塊。除了在功能上我們需要預留擴展性外，我們在交互的層面統一需要預留擴展性，多用豎向導航而少用橫向導航，屬性導航可用空間擴展性更好；列表採用固定高度、固定列以及動態表頭的設計，可以很好的滿足各種極端情況以及用戶需求。系統思維還要求我們能夠從局部推導出整體、也能夠從整體分割出局部，我們要能夠理解在這種局部和整體之間還存在一些其它要素需要進行管理。

聊完了產品經理最重要的一些思維方式後，我們在說下產品經理需要具備的一些關鍵技能。

在產品經理的日常工作中，我們通過需求調研收集來的需求往往是這樣的：

1、我們需要一個小程序，能夠在上面賣貨

2、我們想要一個好用的電商系統

3、客戶在我們平台上下單需要上傳一定的資質

4、我們需要在平台上提供賬期支付的功能

拿到這些需求之後我們需要進行兩步操作：價值分析和需求分析。需求分析，保障我們能夠把需求轉化成具體的系統功能；價值分析，能夠讓我們理清楚需求真實的意義或目標。需求分析是不分需求大小均需要進行，而價值分析往往是在項目初始階段且需求實現所需投入的成本較大時才進行。下面我們先從需求分析開始講起。

1、需求分析

在需求分析的過程中，我們經常會涉及到以下幾個步驟：業務流程分析、用例分析、業務模型分析、功能結構設計、頁面跳轉邏輯以及頁面原型和規則設計。

1.1 業務流程

業務流程分析主要的目的是弄清楚我們需求中涉及的業務是怎樣的，我們需要明確涉及到哪些角色，每個角色在流程中承擔什麼職責，需要什麼要的輸入並輸出什麼東西，還需要理清楚角色之間的關系，常見的業務流程圖如下：

一般我們會用泳道的列表示角色，行表示業務的階段，在這個階段我們不必考慮系統功能操作是如何完成的，我們關注的核心是業務（業務即指人們為了交付價值或提供服務而開展的工作）.

1.2 用例圖

用例分析是我們對角色職責的細化，並能夠對角色的職責進行功能化，能夠讓我們對所需要設計的系統有一個全面的評估，常見的用例圖如下：

用例圖由參與者（Actor）、用例（Use Case）、系統邊界、箭頭組成，是從外部使用者的角度看的一種系統藍圖。

1.3 業務對象分析

對業務我們還需要進行抽象建模，我們能夠對業務中涉及的對象進行抽象，並能夠描述清楚各個對象的關鍵屬性和對象與對象之間關系，業務建模我們一般從業務需求中抽取名詞作為對象，而有些對象則需要我們自己通過邏輯推理設計出來，常見的業務模型分析圖如下：

1.4 功能結構

通過我們對用例和業務模型的分析，我們對整個系統有一個比較宏觀的概念，但用例、業務模型都還是一些比較抽象且呈點狀功能描述，我們需要把這種點狀的描述串聯起來，這時候我們就需要對整個系統的功能進行結構化分析，我們一般把以業務對象為核心組織功能，而功能則來源於各個角色的用例，進行分類整理後我們可輸出整體的功能結構圖，如下：

1.5 頁面跳轉邏輯

在有了功能結構圖之後，我們需要站在使用我們系統的用戶角度考慮，每一個頁面、彈框是怎樣的，以及他們之間的跳轉關系，表達這種內容的文檔我們稱之為頁面跳轉邏輯圖，如下：

在製作頁面跳轉邏輯時，我們要以使用者的角度出發，能夠清楚的知道哪些頁面是用戶可以可以直接進入的，哪些是過程中必須出現的頁面，這張圖就是我們用戶使用產品的地圖。

1.6 產品原型

最終我們需要輸出的是呈結構的產品原型文檔，我們需要對每個頁面、彈框進行詳細的設計，我們定義每一個可見的頁面中的元素，以及用戶操作這個頁面或彈框之後對系統的影響，我們也需要考慮各個頁面的極端情況，例如：無數據、有數據、無網路、操作異常等。我們需要對頁面中的每一個元素、用戶與系統的每一次交互進行定義並把業務規則梳理清楚

需求分析其核心目的是能夠讓我們准確、詳細的表達我們想要設計的產品，我們需要對我們產品需要完成的目標進行整體的分析，也許對完成目標的過程中的工作步驟進行說明，還需要對過程中的基礎條件、限制規則、異常情況處理方式進行全面的考慮，只有如此才能保障我們設計出來的產品可運行良好。

說完需求分析，我們還需要討論下產品的價值分析，價值分析主要是保障我們目標的正確性，嚴格來說我們應該是先完成價值分析，在進行需求分析，但價值分析往往屬於產品經理較為高階的技能，所以我們放在後面進行說明。

2、價值分析

任何產品我們都需要投入資源進行開發，那為了保障我們資源投入的產出，我們需要保障我們產品目標的正確性，價值分析就是讓我們通過嚴謹的分析保障我們目標的正確性。

價值分析中我們主要介紹以下幾個工具：SWOT、商業畫布、競品分析（商業角度的競品分析、功能角度的競品分析）、行業分析（波特五力分析）。

2.1 SWOT

SWOT是我們做價值分析的一個最常用的工具，我們能夠通過SWOT對企業、產品進行全面的分析，SWOT主要從內部的優勢、劣勢，外部的機會、威脅四個角度對事務進行研究。

優勢 ，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。

劣勢 ，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

機會 ，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

威脅 ，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。

2.2 商業畫布

商業畫布是創業者創業的一個商業模式設計工具，能夠從價值、客戶、渠道、財務、資源等能不同方面考慮如何設計商業模式，我們雖然不需要進行商業模式的設計，但商業畫布還是可以成為我們理解自己所在公司商業模式的一個非常實用的工具，我們在公司內部能夠更好使用商業畫布進行分析，通過對公司商業模式的分析我們能夠理清公司整體的業務脈絡，能夠清楚的知道那條業務線重要、那個部門是核心部門、公司產品和核心客群是誰，而這些都是我們在做產品決策時的重要依據。常見的商業畫布如下圖

包含了九個要素：重要夥伴、關鍵業務、核心資源、價值主張、客戶關系、渠道通路、客戶細分、成本結構、收入來源。我們根據所在公司實際業務的情況填入就可對整體的商業模式有一個初步的評估。

2.3 競品分析

競品分析一定是產品經理最常做的工作之一，但競品分析也是最難做的工作之一。產品經理常做的競品分析分為兩大類：商業角度的競品分析和功能角度的競品分析。商業角度的競品分析能夠幫助我們理解競爭對手公司的戰略，並找到與競爭對手競爭的策略。我們需要從競對的發展過程、產品形態、商業模式、核心客群、財務情況等方面進行全方面的研究，而這些研究的資料主要的來源渠道可以是網路、企業網站、企業財報以及第三方研報機構（提一下鯨準是個很好的第三方機構），最終我們能夠清楚的了解競爭對手它發展的每個階段所採取的策略、重點打造的產品以及獲得的收益。而功能角度的競品分析則是我們大部分產品必備的技能之一，互聯網或軟體行業發展了這么多年，基本上很難再有巨大的功能創新，更多的是功能的改良，所以我們自己在設計產品時如果對需求把握不準，那麼做一次功能角度的競品分析一定能夠讓我們找到很多靈感。而這種競品分析需要我們直接使用競品的產品功能，完全把自己當作競爭對手的客戶去使用產品，我們需要理解這個產品功能實現的目的、邏輯、效果以及用戶使用的心態，而且我們需要同時使用多個競爭對手相似的產品功能，只有通過這種大量的體驗、對比才能加強我們的產品感，讓我們能夠設計跟符合用戶使用體驗的產品。

2.4 行業分析

最後我們再簡單聊下行業分析，通過行業分析能夠讓我們清楚的了解所在企業的定位，也能夠清楚的知道企業未來發展的前景如何，是否能夠設計一些創新的產品幫助企業獲得提升。行業指的是能夠提供相似的產品服務的機構及業務的總稱，同一個行業中的企業生產的產品、服務具有很強的替代性。所以我們可以從自己所在企業提供的產品、服務的角度定義所要分析的行業。然後我們需要對整個行業的發展過程進行梳理，能夠清楚的知道當前這個行業所處的階段，一般一個行業主要分為如下四個階段：創業期、成長期、平台期、衰退期。在不同的時期我們需要使用不同的競爭策略。同時我們還需要清楚我們所處的行業的特性，對於不同特徵的行業也會影響我們的競爭策略。

對行業的分析還有一個使用特別廣泛的工具：波特五力分析，這個模型認為，所有的競爭的規則都包括在五種競爭力量內， 這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。

腦圖工具是一種幫助思維結構化的工具（又稱思維導圖），腦圖工具天然具有層級性，能夠幫我們快速的理清事物的結構。在確定一個主體或問題後，我們可以從不同的維度對其進行分解，常用的維度劃分方法有：時間/步驟、相同性質的分類、人物/角色、系統結構或其他常用的分析模型。腦圖工具用途十分廣泛，以下我們主要介紹腦圖工具在產品工作中的使用場景。

產品的功能結構分析，任何一個產品它都是成結構性的，從上往下依次可分為：產品-模塊-菜單-頁面-功能（欄位），這種結構天然適合使用腦圖進行表達。腦圖除了能夠提供結構性的表達方式，在這個工具中還提供了很多的關聯、標簽、註解等功能，能夠讓我們不局限於一個維度的結構梳理，而可以進行跳躍式、多維度的結構梳理。常見的腦圖工具有：xmind、幕布、網路腦圖、MindManager、億圖等，現在也有很多綜合性的工具能夠提供腦圖功能，例如：印象筆記、ProcessOn、石墨文檔、語雀等

流程圖工具一定是產品經理最常用的工具之一，通過這一類的工具我們能夠會支持業務流程圖、用例圖、業務模型圖等，流程圖工具一般都提供

原型工具沒什麼好說的，使用最廣泛的一定是axure，其功能之強大亦不須我在多言語，而近些年對於移動端的產品原型設計也有許多特定工具，例如：墨刀、xiaopiu等，其體驗也是愈來愈好了，簡單容易上手，但對於較復雜的系統（企業級）還是使用axure更好。

至於其它的像是word、excel、PPT等文檔工具自然不必多說，特別是PPT的使用是我們通往更高階產品的必備技能。總體來說工具是為了提高我們的效率，我們千萬不要讓工具限制我們的想像力，也不能因為工具而影響我們的產出。工具如果影響我們的工作效率，那麼我們還不如放棄使用工具，轉而使用最原始的紙和筆。

在最後，還需要著重強調作為一個產品經理我們必須要具備良好的溝通表達能力、快速的學習能力以及自主調節心態的能力。這三種能力是產品經理最底層的能力，若不具備這三種素質基本上是不可能在產品崗位做的長久、拔尖的，而大部分時候這三種能力是不可習得的。

以上是我們對產品經理需要掌握的技能的一個匯總，產品經理是一個復合型崗位，其門檻之低、上線之高是絕大部分崗位不能比擬的，但是在產品經理發展到當前這個時期也基本上處於一個平台期，競爭相當激烈，階層也逐漸固化，低階的產品經理想要突破上升的通道越來越窄，而頂尖的產品經理會有更多的資源讓其做出更偉大的產品。

② 我是如何面試產品經理的

如何在面試過程中尊重面試者？那就是不斷提出有挑戰的問題，表示這份職位值得期待，不容易得到。如果是面試太容易，面試者會不珍惜這份offer，覺得這家公司沒有水平。

在面試過程中不斷追問，讓面試者充分調動自己的能力，給面試者一定的主動問的機會，充分展示他的表達以及對項目的理解的能力。

尊重時間，不拖泥帶水，給面試者一種非常干練的感覺，而不是讓面試者覺得「我靠這樣的人都能夠面試我，這樣的人都能夠做leader，這家公司什麼水平啊。」

所以在面試之前要做好充足的准備，每個產品經理都應該有一個相關的文件夾整理這些資料，因為你隨時都會去面試別人。

除了以上技能之外，也需要候選人的視野與創新、精神狀態、以及學習能力的考察。

以下幾種思維是產品經理必須要有的，但是不能太偏向某一種。

在圈子之外是做產品經理最可怕的事情 ，有很多產品經理把自己置身於圈子之外，完全按照自己的理解去做事情，這種做法對於做產品來說沒有太多好處，產品經理要敢於去走野路子，但是路子不能太野，所以把產品經理的思維模型放在最前面。

偉大的產品經理理解設計的基本原則，了解如何在任何領域交付成功的產品。比如，問面試者你會如何設計給嬰兒使用的太陽鏡？

對方回答之後，開始增加約束，一次一個。你將會聽到他如何去定位、確認用戶的問題，以及可能的解決方案。產品經理的思維模型一定是： 有一個客戶細分群體——有一個特定問題——提出一個解決方案。 順序不能錯。

做產品往往都是這樣子，先有目標跟戰略然後才有具體的策略。往往產品經理在做一款產品的時候先考慮目標用戶，具體的特徵、需求，考慮需求的時候先不考慮解決方案，而是分析需求，考慮解決方案的時候先不考慮實現。

順序錯了基本上就可以否定這個面試者了。

產品的邏輯是作為一個產品經理入門的最基本的東西，這個可以說是雪中送炭的東西。如果一款產品連最起碼的邏輯上都走不通，那再怎麼創新都不行。

如何考察產品經理的邏輯？可以讓產品經理去設計產品流程。比如，設計一款AA支付的產品，說出主要的使用流程以及使用場景。

當然了，最希望聽到的回答是能夠基於場景去設計產品。然後注意麵試者設計的流程上是否有漏洞，邏輯上是否走得通。在產品經理的日常工作中會經常設計流程，做UML流程圖、思維導圖，通常有過工具型產品經理經驗的面試者邏輯性都比較強。

產品的sense是區分C端產品經理的關鍵，產品經理之間的差距就是通過這個來體現的。大部分的產品經理在做的都是「功能經理」，功能經理只是不停的在接產品功能需求，然後不停實現產品功能。缺登錄，設計一個登錄框；管理不方便，設計一個工具來管理；頁面不美觀，重新規劃一下頁面結構……這是功能經理做的事情。

如果僅僅是產品的邏輯很強，但是沒有很強的產品的sense，那麼對方的段位就不夠高。創造性思維產生的奇妙效果往往出乎所料，就像遇上一個喜歡的姑娘對方恰好也對你動心。產品經理要有這種創造力。

如何考察面試者的產品的sense呢？

比如聊現有的產品，看對方體驗過的APP是否足夠多。比如：

然後再來點腦洞，比如:

這個環節，候選人需要使用白板來實現這個產品。首先，找出候選人熱情點：

候選人應當專注在定義、驗證一個問題，對方如何鼓勵用戶發現問題，以及得到解決方案

一旦候選人找到了對應的產品，要求他們開發出一個最小可用產品（MVP），談談如何把這個產品做出來：

候選人應該提供基本的流程框架。如果候選人沒有特別的提及優先順序，詢問他們如何決定哪些東西不被構建：

知道哪些不做很關鍵。一個好的候選人會在潛意識中理解這一點，並體現在最小可用產品中。

詢問候選人關於開發流程：

與開發團隊的溝通，以及如何保證質量：

項目管理：

產品經理需要一定的戰略/行業分析能力以及具體業務的分析能力，當然了，大部分的純互聯網項目對這方面要求不高，比如工具型產品或者是社交型產品。不過戰略對於產品太重要，做事情要先有目標和戰略然後才有具體策略，順序不能反了，產品經理需要這種分析能力。

不過此類問題不宜問太多，畢竟在招產品經理而不是招戰略，問太多對方會覺得這家公司在裝逼。其實產品經理只要做到能夠理解戰略就足夠了。

類似於需求分析、競品分析這種我把它們放到了第一類問題「產品能力」裡面了，畢竟這些都是基礎的分析。

產品經理需要能夠快速的建立假設以及相應的評估。假設的市場規模評估是最常見的檢驗這個技能的方式。

好的回答需要候選人主動與面試官溝通關鍵假設，在大腦高速計算的同時，還能夠以簡單直白的方式與面試官溝通。

問題列表：

商業模型太重要了，偉大的產品並不僅僅是情懷和功能特性。大部分產品經理都把精力放到了具體的需求、產品設計、對接開發方面了。

這類問題一般只有面試總監級的時候才會問吧，如果不是總監級對方會覺得這家公司很傲嬌不接地氣。

數據分析相關的問題：

我覺得如果是一個優秀的C端產品經理，首先應該是熱愛生活、喜歡玩的人，因為目前大部分的互聯網團隊都非常逗比非常有趣，逗比跟有趣是第一生產力啊。

問題list：

問題list：

問題list：

產品經理需要有相當的人際溝通技巧，並且贏得關鍵角色的支持。
問題list：

不要一開始就問簡歷上的東西，這樣面試者會覺得這家公司很水。因為簡歷上的東西都是面試者准備好的啊，所以回答起來沒有太大的壓力，所以這種提問要往後放。那麼針對簡歷上的東西如何提問呢？

產品經理的經驗的確重要，但是證明自己的經驗需要的是自己的能力而不是簡歷上的東西，因為有些人與其說他有三年工作經驗，不如說他一個經驗用了三年。 職場之上混吃等死的人太多了！

大概針對簡歷上的點，提問一下。簡歷造假也沒有關系，只要能夠自圓其說就行，至少說明對方准備充分，至少說明對方敢吹牛逼，吹牛逼是一種優點而不是缺點，我寧願看到喜歡吹牛逼的面試者。

從最基礎的角度來說，本輪面試都是關於收集候選人所有能夠勝任這個工作的事實依據，以及對方是否為一個achiever. (不達目的不罷休)

問題list：

問題list：

問題list：

這個可以往後面放，如果這類問題一開始就問，顯得不太真誠，畢竟行業內向面試者做免費咨詢而且不錄用的情況太多見了。

問題list：

差不多就是這些吧，一般只要從中挑選一些符合自己需求的問題就可以了。不同的產品對於產品經理的要求不同，所以很多問題都用不上，比如做B端產品不能對創造力要求太多，更多的是邏輯。

如果以上的能力全部達到了誰還需要面試啊，光靠身邊的人推薦就有的是機會，甚至創業都可以了。

③ 產品經理應具備哪些技能

不同行業和不同企業對產品經理的定位不同，對其技能要求也不同，但是大家有共同的認識，那就是「能通過功能設計滿足相應需求」的產品經理為「合格」，能「對產品進行持續優化升級」的產品經理為優秀，能「創造出好產品」的產品經理為卓越，但是幾個維度都不好衡量。讓我們藉助KANO 模型從企業需求滿足度來評價「產品人才」，可以從「基本型能力」「期望型能力」「興奮型能力」三個層級來度量。以互聯網行業為例，企業對產品經理的能力需求如圖1-11、圖1-12、圖1-13所示。

圖1-13互聯網行業產品經理興奮性型能力

這里不再對以上產品經理耳熟能詳的技能詞彙進行詳加說明。各大型企業也都有自己的員工「能力評估模型」用於「定級定薪」，我參考行業標准，在本書的結尾將為你送上「產品經理自我評估模型」，希望你能對自己的能力水平有一個全新的認識和評估，以助查短補缺。

除了技能外，卓越的產品經理還需要特有的素養和品質，包括但不限於下面這些。

l態度：願意為產品的最終成敗承擔責任，絕不找借口。

l信心：能給公司高管、產品團隊、銷售團隊帶來信心，確保他們願意為產品投入。

l職業操守：可以肩負產品的前途和命運，不是貪圖安逸的人。

l用戶立場：從市場和用戶視角看產品，能有效規避個人經驗、喜好、價值觀。

l對產品的熱情：具有夜以繼日克服困難、完善產品的動力，這份熱情能感染團隊成員，激勵所有人。

l運用技術的能力：不需要自己發明或實現新技術，但必須有能力理解技術，發掘技術的應用潛力。

l時間管理：高度自律，能夠有效的管理個人時間，並能把控項目進度。

l溝通技能：具有優秀的口頭和書面表達能力，高情商，協調能力強。

l商業技能：能與管理層和營銷人員討論成本結構、邊際效應、市場份額、產品定位和品牌。