產品經理如何管理團隊

『壹』 經理如何做好產品管理

導語：產品管理是一項引導企業整體文化和產品形象的多維管理程序。產品管理是企業發展策略和經營思想計劃的實現手段，是產品形象與技術高度統一的載體。以開發、設計為龍頭，正確調整企業的活動與產品結構線，創造出越來越具體化的屬於產品自身的表現形式，從而逐漸形成企業產品與文化的形象。

經理如何做好產品管理

第一：建立完善的品質控制系統。

如我公司現推行的ISO90012000質量管理體系就是一個全員參與、全面控制、持續改進的綜合性質量管理體系，它所規定的文件化體系具有很強的約束力，它貫穿於整個質量體系的全過程、使體系內各個環節環環相扣、互相督導、互相促進。

第二：全員參與，落到實處。

事實上，在一個公司里，質量問題和所有人密切相關，品管部門的工作是和所有部門的人一起來預防和監督如何做好產品質量管理如何做好產品質量管理。它包括高層領導的決心和公司和每一位員工的參與。管理層與其高層管理者由於其特有的影響力，對一個系統能否順利推行起著舉足輕重的作用，而基層員工更應牢固樹立“質量第一”的管理思想，精益求精，做到好中求多、好中求快、好中求省，嚴格遵守操作規程，認真做好自檢和互檢，及時發現問題，將發現的質量問題及時通知下一崗位，做到人人把好質量關，對產品質量要認真負責，確保表裡如一，嚴禁弄虛作假。生產部管理人員則應認真培養一線工人的質量意識，而不是空洞的說“人人必須重視質量，有質量意識”，要揭示個人工作一個小小不符合要求可能給公司造成的轉化為金錢的巨大損失，要求每個人做每件事時首先了解要求，並使所做的每一步符合要求，讓其明白這是對公司品質管理的一大貢獻。

第三：管制質量，重在預防。

預防的本身必須能夠追溯到產品的開發設計，一個產品質量的好壞，其實開發、設計時已經決定了它的質量，製造過程只是去實現產品設計的過程，這就如同堵洪水，是在洪水到來之前建立堤壩、修防護林、搞環保建設呢?還是等洪水侵襲到家門口才去補救呢?很顯然，前者環保式的方法更經濟、實用。

第四：品質文化建設。

品質管理始終強調的是每個人的心態問題，要搞好質量，首先得具備端正的心態，然後認認真真做好每一件事，革除工作中的`“馬虎”，從而形成一種品質文化、品質理念，品質是人做出來的，如果人對品質理念或態度出現偏差，則品質體系再完善、品質控制方法再先進，都是沒有用的。

經理如何做好產品管理

了解市場需求：所謂的市場需求就是客戶的需求，客戶就是上帝，再好的產品，如果客戶不認可，沒有掏錢購買的慾望，那麼這款產品註定是一件失敗的產品。因此要想做好產品經理，必須要非常了解市場需求，了解客戶想要什麼樣的產品。

熟悉產品定位：作為產品經理，對自己的產品一定要做到了如指掌，在做產品規劃時也要熟悉產品性能，優勢及定位，該款產品針對於哪些用戶群體，產品競爭力是什麼，推出之後可以給行業帶來什麼樣的沖擊。

了解競爭對手：產品經理除了了解自身產品之外，更應該了解競爭對手的產品及動態，只有知己知彼，才能百戰百勝。如果不去跟競爭對手做對比，找出自己產品的優勢及缺點，那麼生產中來產品也很難得到顧客的認可。

制定推廣計劃：生產出好的產品僅僅是一個開始，接下來要讓用戶群體知道你們的產品，了解你們產品的優勢，這就需要制定一個好的推廣計劃了，比如通過微信，代理商，廣告宣傳等手段將產品性能告知潛在客戶群體。

制定營銷計劃：推廣計劃僅僅是將產品告知客戶，而營銷計劃是讓客戶能夠購買自己的產品給公司創造利潤。因此產品的定價，營銷手段等就顯得至關重要了。在制定產品價格時也要充分的考慮競爭對手價格，產品成本，研發成本等，制定一個有優勢的價格。

數據分析能力：產品經理要對數據有很強的敏感性，尤其是一些銷售數據，根據銷售數據的變化及時的做出合理的調整，提高產品的生命周期。

團隊協調能力：產品經理的主要工作就是推動一款產品的規劃，生產，銷售等，因此需要跟很多部門打交道，因此產品經理要有很強的團隊協調能力，溝通能力，能夠讓一個團隊往一個方向使勁。

『貳』 產品經理如何有效的進行項目管理

1.制定目標——明確目標

這個「目標」可以是項目測試通過封包的日期，也可以是上線發布日期，但一定要整個團隊達成一致，如果上線，可能需要負責市場的同事參與知曉。

2.制定計劃——明確計劃

根據第一點明確了目標，那麼項目成員可以開始制定計劃，也可以是產品經理制定計劃，一般包含幾個關鍵checkpoint：

需求文檔產出時間節點

交互文檔產出節點

視覺稿產出節點

依賴的外部介面提供節點

開發送測節點

功能測試完成節點

全回歸測試完成節點

這七個checkpoint可以根據時間情況有所增減，有人會問，明確這個計劃的作用是什麼呢？

3.評估風險

那麼在制定計劃後，項目每個成員根據計劃，來確定該做什麼、怎麼做、什麼時候完成。在多人跨團隊的項目里這一步尤其重要，可以說這一步走好了，後面項目進程會非常順暢。

咱們隨意的列舉一下曾經踩過的坑：A項目啟動時沒有交互文檔，而開發的ERD/測試的用例都依賴交互文檔；

依賴的介面（其他部門）直接說暫無排期，或者是3-4周後提供，那搞毛；

開發送測時間太晚導致測試時間不足。每個成員進行計劃評估後，項目可能亮起了黃燈，產品經理得做點什麼吧？

4.協調資源/修改計劃

根據項目緊急程度、上級重視程度，及時的協調各種資源，優化排期，修改計劃吧。

這時候可能會把123再來一遍，問題會越來越少，過程會越來越透明，進度會可視可控，是不是感覺嗨的不行。

溝通

與人打交道，第一靠情商，第二靠技巧，都不行，那就只能靠姿色了~好了，咱們言歸正傳。

1.溝通技巧

為何需要掌握溝通技巧？當團隊十幾人，幾十人的時候，可能你會碰到各種性格色彩的「同事」，所以得有備無患。

第一步：知己知彼，了解團隊里所有人的性格和工作習慣。

第二步：以其人之道還治其人之身，與性格張揚思維活躍的設計打交道、與寡言少語專注技術的程序員打交道、與一絲不苟非常嚴謹的測試打交道、與不太配合的其他部門同事打交道，用對方對容易接受的溝通方式以求迅速達成一致，good job！

2.溝通效率

何為效率，就是減少不必要的溝（fei）通（hua）。How？

能面對面，就別打電話；能打電話，就別QQ/RTX/LYNC。文字溝通難免會有理解不同，導致挖坑；面對面簡短的表述我的問題、我需要的支持、什麼時間，並及時得到反饋。

永遠別相信對方口頭承諾的，Never！線下電話or當面溝通完，一定出一封郵件，闡述清楚並得到對方確認，郵件在有些時候真的挺有用的。

會議之痛肯定有人懂，會議時間盡量選擇碎片化時間，比如9:30、13:30、5：00，這樣的話就不會總覺得「奧，我待會有個會」，時刻處於被會議影響的工作狀態。

會議中要避免問題大范圍的展開討論，可記下問題會後詳談；注意控制會議進展，當然偶爾閑聊，但是注意控制時長，盡量在計劃時間內搞定。

執行力

這里說的執行力，可以理解為提升團隊的執行力。

計劃再好，溝通再好，執行力不行，都是浮雲...至於方法，可以從以下幾個方面著手：

1.日常工作中能夠及時響應；

2.每件事都有一個節點，反饋進度；

3.高效的推動力，自己負責的事情能夠推動解決並跟進；

4.產出物的質量要高，包含各種文檔、送測質量、測試質量，這點很關鍵，以後單獨細細道來~

5.保持進步，項目不會只有一個，可能是一個接一個項目，產品經歷可以從0到1，進行有效的項目管理。

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內容來源弘博創新管理咨詢

希望我們能為更多的人帶來有用的知識和信息

『叄』 產品經理的職責有哪些到底該做什麼

產品經理做什麼？

產品分析

一、需要通過用戶痛點，研究用戶行為的本質，比如：為什麼用戶要發抖音？為什麼用戶會刷抖音？

二、需要根據用戶群體，確定市場規模的大小以及未來的增量空間，比如：抖音用戶目前多少人？快手目前用戶多少？短視頻可以覆蓋年齡段大概是什麼區間？5G 的到來會給短視頻帶來什麼影響？為什麼視頻帶貨會火？短視頻未來的發展方向是什麼？

產品規劃

一、當我們了解完用戶、市場、行業之後，可以確定一規劃，我們要做什麼？市場有多大？競品有哪些？我們這時候就需要根據規劃去研究自己的產品。我們主要打什麼客戶？這類客戶的需求什麼？我們的需求有哪些？哪些需求是痛點、哪些是癢點？哪些事爽點？版本規劃應該先做那些後做哪些？

二、我們確定好版本後，產品經理就需要根據版本規劃制定單個版本的 PRD、MRD、流程圖等等文檔。

產品設計

一、產品完成各種文檔後，內部確認無誤後，就需要找設計研發評審需求 PRD。

二、UI設計師根據產品調研的用戶畫像、產品特性等等選取產品的主要設計特定以及主題，進入設計流程。

三、UI設計的同時 UE 設計師需要設計各個頁面的交互邏輯，確保用戶使用的流暢性。

項目管理

一、找研發評審的時候，設計還沒開始工作，這時候評審主要是需要開發指導工作內容是什麼？需求是什麼樣的？有什麼技術難題？從而進入技術方案的選型階段。

二、UI、UE設計圖出來以後，設計會同產品經理一塊評審設計稿，看設計的主題是否合理，功能邏輯是否正確。

三、設計稿確認無誤後，設計需要切圖給到技術，同時技術拿到設計圖後，首先需要評估研發時間，給到一個確定的提測時間、測試時間、上線時間。

四、研發開發的過程中，需要時刻注意開發進度，防止研發因為技術難題，或者需求問題影響上線進度

五、同時在研發開發的過程中，測試工程師需要給到產品測試用例，測試的流程，產品核驗無誤後，測試需要按照測試用例進行測試，保障每一個功能，每一個頁面都沒有問題

六、研發提測後，產品經理、設計師、測試工程師三方都需要進入測試，產品經理更多的是看功能是否正確；設計師主要看研發功能是做的產品是否與設計稿一致；

七、測試工程師測試更多的是單元測試、白盒測試、崩潰測試、以往功能測試等等，測試按照測試用例測試沒問題後，需要讓各部門簽字（產品部、設計部、研發部、測試部），保障責任到人，確保每個部門對產品功能的確認。

八、各部門簽字後，運維與研發、產品需要同時在場，進行項目的上線，上線後還需要時刻注意線上的反饋情況，以免聲場環境與測試環境的沖突

產品運營

一、產品規劃初期，產品以及運營就應該想明白產品的從0-1的冷啟動應該怎麼做？比如大家可以看看知乎的冷啟動（對外開放沒有內容，內容應該怎麼產生）

二、運營時刻應該時刻注意線上功能的反饋，時刻反饋給產品，做好產品的優化工作的收集

三、運營分為很多種，有內容運營、用戶運營、增長運營、社群運營等等，因此不同的崗位的運營工作內容也不一樣，因此產品與運營對接過程中，工作內容也不太一樣。

團地管理

一、 團地管理很多入門的產品經理接觸不到，團隊管理首先必須能夠帶新人，讓信任能夠更快的熟悉業務，這時候產品經理必須有自己的方法論，讓新手產品經理也能夠根據方法論及時的成長

二、績效考核，產品經理有沒有完成目標，怎麼量化，按照上線量化還是按照使用效果量化，根據不同的階段的產品經理，需要制定不同的規則。

三、流程化管理，需要嚴格按照產品-設計-研發-上線-運營的流程做項目，把控每一件事情，防止因為流程導致的項目失誤，比如產品還沒定稿，產品已經給到研發；研發還沒完成提測，就著急上線；測試沒測試完成，就說沒問題了，這些流程都會對產品造成很大的傷害。

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『肆』 如何創建並領導產品團隊

心理學家布魯斯•塔克曼提出了 「創建、激盪、規范、執行」這一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 )。後來，他在此基礎上添加了第五階段「解散」 （有時被稱為「休止」 ）。每個產品團隊建設都會經歷五個發展階段：創建階段、激盪階段、規范階段、執行階段和休止階段。了解各個階段的團隊狀態將對建立高績效產品團隊有極大幫助。如圖1-23所示。

圖1-23 創建、激盪、規范、執行團隊建

1.創建階段

在此階段，產品經理的主要工作任務是搭建團隊的內部結構框架，包括團隊的任務、目標、角色、規模、領導、規范等。在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。此時，團隊成員的角色和職責還不清晰，在完全了解情勢之前，團隊成員不會輕易投入工作，有些人甚至會表現出焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什麼。因此產品經理的影響十分重要。產品經理需要讓團隊成員明白：團隊的任務是什麼？團隊中包括什麼樣的成員?角色如何分配?該做什麼?有什麼規矩?以及如何快速融入團隊？

2.激盪階段

團隊經過組建階段後，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的存在，但對團隊加給他們的約束，仍然難以抵制。團隊進入激盪期後，成員之間由於立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產生各種沖突，什麼工作行為、任務目標、工作指導等統統忘卻於腦後。新舊觀念與行為之間的激盪在激盪期會產生新舊觀念、行為之間的激盪，抗拒、較勁、嫉忍是常有的現象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。這是很多團隊失敗的階段。激盪往往源於團隊成員之間工作模式的沖突。大家以不同的方式工作，有不同的個性。有時，團隊成員會由於方向不明確和工作任務分配不公平變得沮喪。產品經理必須及時解決這些問題，並向整個團隊清晰地傳達解決方案，促進團隊的成長。

3.規范階段

經過一段時間的激盪，團隊將逐漸走向規范。在這個階段中，大家開始解決彼此之間的分歧，欣賞同事的優點，尊重領導者的權威。團隊內部成員之間了解更加深入，開始形成親密的關系，他們能夠彼此交往、尋求幫助並提供建設性的反饋意見，團隊表現出一定的凝聚力。這時會產生強烈的團隊身份感和友誼關系，彼此之間保持積極的態度，表現出相互之間的理解、關心和友愛，並再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，並在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環境的關系也逐漸地理順，會逐步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，成員們更加堅定於完成團隊目標和獲得自我成就。

4.執行階段

在這個階段，團隊結構已經開始充分地發揮作用，並已被團隊成員完全接受。產品經理能夠將更多的工作授權給團隊成員完成，並將多數精力放在開發各個團隊成員的潛力上。團隊成員的注意力已經從試圖相互認識和理解轉移到充滿自信地完成手頭的任務。至此，團隊成員已經學會了如何建設性地提出不同意見，能經受住一定程度的風險，並且能用他們的全部能量去面對各種挑戰。大家高度互信、彼此尊重，也呈現出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創新的學習性狀態。整個團隊成員已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，並能通過團隊追求團隊的成功。在執行任務過程中，團隊成員加深了解，增進了友誼，感到相處愉快，除了高度的相互信任外，還可以退後一步，讓團隊顯示自己巨大的能量，享受作為團隊中的一員。

5.休止階段

為完成某項特定任務而組建的團隊，伴隨著任務的完成，團隊也會因任務的完成而解散。大多數團隊最終都會走到這個階段。很多項目團隊只存在一段時間，即便永久性團隊也可能會由於組織結構的重組而解散。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸於團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關系，不能再像以前那樣繼續下去，特別是如果他們同時還需面對不確定性的前景時更是如此。對於另外一些團隊，如重量型或自主型團隊在任務(如一年為周期)之後，會開始休整而准備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。