做產品線怎麼分析

Ⅰ 舉例分析一個網店經營的產品線和產品項目有哪些

經營的產品線和產品項目
1、產品線：產品線(Proct Line) 是指一群相關的產品，這類產品可能功能相似，銷售給同一顧客群，經過相同的銷售途徑，或者在同一價格範圍內。 如果能夠確定產品線的最佳長度，就能為企業帶來最大的利潤。
2、產品項目：項目是人們通過努力，運用新的方法，將人力的、度材料的和財務的資源組織起來，在給定的費用和時間約束規范內，完成一項獨立的、一次性的知工作任務，以期達到由數量和質量指標所限定的目標。

1、產品線：產品線，是指道同類產品的系列。一條產品線就是一個產品類別回，是由使用功能相同、能滿足同類需求而規格、型號、花色等不同的若干個產品項目組成的。一個產品項目，則是指企業產品目錄上開列的每一個產品。
2、產品項目：項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。

Ⅱ 什麼是產品組合分析產品組合分析的方法有哪些

產品組合分析是指對產品組合進行全面分析評估，以此得出產品組合策略的可行性及預期成效。
1、產品組合的廣度，指一個企業所擁有的產品線（Proct
Line）的數量。較多的產品線，說明產品組合的廣度較寬。
2、產品組合的長度。指企業所擁有的產品品種的平均數，即全部品種數除以全部產品線數所得的商。
3、產品組合的深度，指每個品種的花色、規格有多少。
4、產品組合的密度。指各產品線的產品在最終使用、生產條件、分銷等方面的相關程度。
一種分析產品組合是否健全、平衡的方法稱為三維分析圖。在三維空間坐標上，以x、y、Z三個坐標軸分別表示市場佔有率、銷售成長率以及利潤率，每一個坐標軸又為高、低兩段，這樣就能得到八種可能的位置。

Ⅲ 如何合理規劃產品線

初創企業發現市場的某一需求，手握獨特的技術或者解決方案，往往是單一產品切分市場，因此並不存在產品線的概念。

伴隨企業成長，會發現越來越多的市場機會。任何企業都有做大做強的慾望，擴張產品線便再所難免。

然而擴張產品線時，往往因循原來單一產品的思路開發產品，缺乏對產品線規劃的結構化思考，從而為企業的後續經營帶來諸多麻煩。

市場營銷理論里不是有多元化策略嗎？為什麼我們還要為產品線規劃大費周折呢？主要是產品線過多或者混亂時，常常出現以下現象。

第一，產品線過多，超過消費者心智所能容納的數量。一些調查顯示，同一品類，消費者能夠深刻記憶的品牌不超過3個，在提示情況下，能夠識別的也就7個左右。更有甚者，可能市場部自己都弄不清楚自己的產品線了。

第二，產品線沖突嚴重。有的在功能、價格上過於接近，在同一塊蛋糕內分食市場，浪費資源；有的在渠道上重合，爭搶終端資源。

第三，弱化母品牌形象。不少企業的新產品往往希望借勢母品牌，打開市場，殊不知，很多產品線的賣點和形象設計與母品牌沖突嚴重（產品線太多，往往在所難免），最終稀釋了母品牌資產。

第四，該死不死，缺少產品生命周期管理。大部分企業，都喜歡上市新產品，而在下市老產品問題上，或者「火柴也是草，有比沒的好」，擔心總銷額受影響，或者因考核因素缺少下市動力（上市往往有專項支持，下市可沒獎勵哦），或因感情因素（經營比較久，覺得可惜，也有不願意承認失敗的），往往猶豫不決，讓老產品苟延殘喘浪費資源。

第五，對財務指標不夠重視。雖然不是每條產品線都是為了利潤而存在的，但是建立以產品線為核心的財務機制是很必要的。一條產品線規劃時，要綜合考慮成本、利潤和市場前景。不要錯失市場，但也不要只考慮生產成本，忽視產品的營銷成本。

在產品線規劃前，需要先確定企業的定位或者核心使命是什麼。這決定了企業擴張的邊界。如果這個不確定，企業的產品越多，即便帶來企業的快速發展，也將帶來越來越深的迷茫。

舉個例子，娃哈哈，先是做兒童飲品的，創始人覺得娃哈哈品牌是聚焦兒童市場的，於是擴張的童裝去了；然後又覺得從品類上，娃哈哈是一家飲料企業啊，所以擴張到紅茶、綠茶、營養快線之類的。看著有沒有覺得有點精神分裂？但是很多企業就是這樣的。（娃哈哈後來逐漸剝離了童裝業務。）

樂視的賈躍亭說，互聯網時代的企業將死於專注。這源於環境變化太快了。那我們就肆意擴張嗎？企業定位和使命也可以每年或每3年進行迭代，但是必須要有，因為沒有「前提和假設」，就不會有正確的命題。也就是說，沒有這個定位和使命，你的一切決定都可能是猶疑的。如阿里的張勇所說，比錯誤決策更糟糕的是「不做決策」。

第二，衡量我們要引進的產品線是否與企業能力相匹配。

這里可以細分為幾個問題來思考：

1、如果我們不做該產品，其他企業做了，是否對企業未來的發展形成威脅？

2、我們所要引進的新產品線與企業的既有業務是否有協同作用？

3、引進該產品線，需要企業匹配哪些資源和能力？

以上三個問題決定了是否要引進、引進時機及如何引進。

舉個栗子，阿里巴巴做線上交易，發現誠信問題成為交易的障礙，於是就做了第三方支付——支付寶。阿里巴巴交易平台是支付寶的第一用戶，因此單品風險低。如今支付寶衍生出來的螞蟻金服，現在市值已經超過網路，有望成為把「BAT」變更為「TAM」。

第三，界定產品類別。上述兩個都是宏觀層面的，現在進入到微觀層面來審視。產品類別的劃分標准有很多，比如功能、規格、價格帶。以那些維度為主呢？從消費者的關注點來看，比較核心的是價格和功能。因此，建議以價格和功能為主要維度。以奶粉為例，價格上可以分為中端、高端、超高端；從功能上，可以分為吸收、免疫、智力等。其他的則可以在具體產品規劃時去考量，比如以吸收力為訴求的超高端產品，這群消費者對規格上有什麼特別的需求？

第四，界定品牌歸屬。確定產品類別，需要審視其與既有產品線是否有沖突，其消費群與既有產品的消費群是否一致，從而確定該產品線沿用現有品牌還是採用新品牌。

舉個例子，小米起初是一家手機廠商，後來開始做空氣凈化器、電飯煲等。雖然目的是為米粉提供更多智能家電，但是新產品線還是會對小米品牌帶來稀釋。因此，雷布斯後來決定，小米的跨品類產品線均採用「米家」品牌，而不再是小米。

第五，界定產品的經營屬性。

界定產品類別後，需要對這一類別的市場趨勢做預判。這個時候，我們需要把產品放到企業經營角度來審視，是用它來打造品牌，還是佔領市場，還是抵禦競品？

一般情況下，我們把產品分為四大類：形象產品、主銷產品、創新產品、促銷產品。

【形象產品】形象產品是用來確定（母）品牌形象的產品，它往往具有高科技或其他獨特價值。它可能是高價值高利潤，為品牌創造新勢能的；也可能是創始產品，代表著某種文化記憶。比如惠氏與雀巢合作推出babynes智能沖奶機，這註定是一款小眾的產品，但是在推廣上花費不菲，目的在於為品牌打造科技、安全等形象標簽做助力。

【主銷產品】主銷產品比較容易理解，是經過一段時間的推廣，保持常銷或者暢銷的產品。這類產品的關鍵是通過持續的品牌溝通和消費者互動，盡可能地延長其生命周期。最典型的是可口可樂，通過這個時尚玩法，維持品牌活力，使產品長盛不衰。不過需要提防「學習可口可樂思維」，因為碳酸飲料有一定的「致癮品」特性，另外，這些年可口可樂是在衰退的，它也沒有放棄在茶飲料、運動型飲料市場的掙扎，這意味著什麼呢，不要為了保護你的主銷產品，而遏制創新產品的發展或者喪失投入創新產品的魄力！

【創新產品】長遠地看，任何一款產品都會死的，因為它不可能永久地滿足人們不斷變化的消費需求。因此，我們需要不斷去推出創新產品，引領和滿足消費需求。在創新產品上，有兩點很重要：第一，保持開放性，以降低固有文化的剛性；第二，盡力去尋求更深層次的消費需求。王東岳講文化三大特性，其中一條是「文化的遮蔽性」，就是說人們很難突破自己所處的環境和思維定式，只有通過開放交融，才能催生新文化。另外一個方法，就是挖掘人性深處的消費需求，不斷突破原有的思維假設。

【促銷產品】企業都不是在真空中生存，都面臨著這樣那樣的競爭，因此有時需要有一支產品承擔為主銷產品建立防火牆的角色，或者承擔教育消費者的任務，這就是促銷產品。比如錘子科技的優勢在於軟體的交互體驗特別棒，為了教育市場，推出堅果手機，主打低端人群。

經營屬性的不同，決定了投資方式和對利潤的期待不同，從而形成企業總的策略矩陣。

最後每個產品的經營屬性都不是絕對的，都是流動的。創新產品可能引爆市場，變成了主銷產品，主銷產品也可能因為市場變化需要調整為促銷產品或下市，如此等等。

總結一下，

缺乏產品線規劃，將導致品牌的混亂，產品線間相互沖突，最後導致財務指標的惡化。我們可以通過如下步驟做好產品線規劃：

1、           確定企業的使命和定位；

2、           新產品線與企業能力的匹配性；

3、           界定產品類別；

4、           界定品牌歸屬；

5、           界定產品的經營屬性。

6、           周期性重復以上步驟。

Ⅳ 產品線寬度、長度、深度、密度。不太好理解。誰舉例分析下

百事可樂作例子：

產品線長度：百事可樂、七喜、美年達 這些碳酸飲料 應該算是產品線的長度 因為他們都是在同一碳酸飲品行業。

百事除了可樂之外，推出了 佳得樂。功能性飲品，那麼也就是 行業寬度。對於可樂產品 百事不但推出了百事可樂，還進一步進行細分，推出了 輕怡 、極 等可樂飲品 。這是產品線深度。

(4)做產品線怎麼分析擴展閱讀：

比如，有一企業某條產品線上項目A占產品線的總銷售量的50%，占總利潤的40%；項目B占總銷售量的30%，占總利潤的30%；項目C占總銷售量與總利潤的比重總分別是10%與10%；項目D占總銷售量與總利潤的比重分別劃5%和15%；

項目E占總銷售量與總利潤的比重分別是5%和5%。對於企業來說，要重點經營利潤比重大的產品項目，對於利潤比重很小的產品項目可以不作為經營的重點。

在上面這個例子中，項目A、項目B與項目D的利潤要佔到產品線的利潤總額的85%，所以在其它環境因素允許的情況下，就可以將這三個項目列為企業經營的重點。

Ⅳ 產品線的分析研究

這一分析重要的是就產品線上每一個項目對總銷售量與利潤的貢獻程度進行確定。一般可以通過計算每一個項目占產品線的銷售額與利潤額的百分比來分析。
比如，有一企業某條產品線上項目A占產品線的總銷售量的50%，占總利潤的40%；項目B占總銷售量的30%，占總利潤的30%；項目C占總銷售量與總利潤的比重總分別是10%與10%；項目D占總銷售量與總利潤的比重分別劃5%和15%；項目E占總銷售量與總利潤的比重分別是5%和5%。對於企業來說，要重點經營利潤比重大的產品項目，對於利潤比重很小的產品項目可以不作為經營的重點。在上面這個例子中，項目A、項目B與項目D的利潤要佔到產品線的利潤總額的85%，所以在其它環境因素允許的情況下，就可以將這三個項目列為企業經營的重點。
產品線的利潤太集中在少數幾個項目上，意味著這條產品線的彈性較差，遇到強有力的競爭對手的挑戰，往往會受到很大的影響，因此，企業要盡可能地把利潤均勻地分散到多個項目中去。 （1）向產品項目定點陣圖中的空檔發展。增加項目數可以通過發掘尚未被滿足的那一部分需求來進行，由於競爭對手不存在，搶先佔領市場的可能性很大。
（2）向產品項目定點陣圖中的薄弱環節擴展。尋找競爭對手的不穩定項目，然後對症下葯，開發新的項目。 有時候縮短產品線的長度反而會使產品線的總利潤上升，這是因為削減了占利潤比重很小的項目，可以節約成本，集中優勢發展占利潤比重大的項目。
削減利潤很低或者虧損的項目是為了集中精力經營好利潤比重高的品種，削減競爭處於劣勢的產品項目是因為發現競爭對手在相同的項目中佔有很大的優勢，企業的項目不斷地走下坡路而企業通過努力又無法與之抗衡。這樣可以避免無益的投入。

Ⅵ 產品組合的分析方法有哪些應該怎樣應用

要分析產品組合，首先要明白產品組合的要素有哪些：寬度、長度、深度和關聯性。下面對其簡單介紹：

寬度：指企業的產品線總數。產品線也稱產品大類、產品系列，是指一組密切相關的產品項目。這里的密切相關可以是使用相同的生產技術，產品有類似的功能，同類的顧客群，或同屬於一個價格幅度。對於一個家電生產企業來說，可以有電視機生產線、電冰箱生產線。產品組合的寬度說明了企業的經營范圍大小、跨行業經營，甚至實行多角化經營程度。增加產品組合的寬度，可以充分發揮企業的特長，使企業的資源得到充分利用，提高經營效益。此外，多角化經營還可以降低風險。

長度：指一個企業的產品項目總數。產品項目指列入企業產品線中具有不同規格、型號、式樣或價格的最基本產品單位。通常，每一產品線中包括多個產品項目，企業各產品線的產品項目總數就是企業產品組合長度。

深度：產品組合的深度是指產品線中每一產品有多少品種。如,M牙膏產品線下的產品項目有三種，a牙膏是其中一種，而a牙膏有三種規格和兩種配方，a牙膏的深度是6。，產品組合的長度和深度反應了企業滿足各個不同細分子市場的程度。增加產品項目，增加產品的規格、型號、式樣、花色．可以迎合不同細分市場消費者的不同需要和愛好，招徠、吸引更多顧客。

關聯性：指一個企業的各產品線在最終用途、生產條件、分銷渠道等方面的相關聯程度。較高的產品的關聯性能帶來企業的規模效益和企業的范圍效益，提高企業在某一地區、行業的聲譽。

明白了以上的內容，分析的時候就按照上面四個要素加以分析即可。

Ⅶ 產品線需要注意什麼

‍‍每一條產品線內的產品品目數稱為該產品線的長度，當然如果一個公司具有多條產品線，公司可以將所有產品線的長度加起來，得到公司產品組合的總長度，除以寬度則可以得到公司平均產品線長度。每一生產產品目內的品種數稱為產品組合的深度，如某品牌牙膏具有多種口味與香型，這些就構成了該牙膏的深度。不同的產品線在性能、用途、渠道等方面可能有某種程度的關聯，這叫相關度。這四個方面為確定產品戰略提供了相應依據。產品項目定位是指確定本企業的產品項目與競爭對手的產品項目在市場競爭中的位置。一般可以通過產品項目定位來分析。這一分析重要的是就產品線上每一個項目對總銷售量與利潤的貢獻程度進行確定。

一般可以通過計算每一個項目占產品線的銷售額與利潤額的百分比來分析。比如，有一企業某條產品線上項目A占產品線的總銷售量的50%，占總利潤的40%；項目B占總銷售量的30%，占總利潤的30%；項目C占總銷售量與總利潤的比重總分別是10%與10%；項目D占總銷售量與總利潤的比重分別劃5%和15%；項目E占總銷售量與總利潤的比重分別是5%和5%。對於企業來說，要重點經營利潤比重大的產品項目，對於利潤比重很小的產品項目可以不作為經營的重點。在上面這個例子中，項目A、項目B與項目D的利潤要佔到產品線的利潤總額的85%，所以在其它環境因素允許的情況下，就可以將這三個項目列為企業經營的重點。

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