㈠ 如何優化工藝提高生產率
發動機生產線規劃是一項系統性很強的工作，同時也是一門基於經驗的學問。在實際操作中，大量新技術的運用，對管理者及操作人員的素質、工廠運作的水平都有很高的要求。回顧身邊的生產實例我們不難發現，很多失敗的例子都是由於生產線選型失誤、設備選擇錯誤造成的，從而導致生產效率低、運行成本高。由此可見，發動機生產線早期規劃是項目成功與否的關鍵，合理選擇生產線的類型至關重要，它會直接影響到後續生產線的利用率和適應產品更改的能力。下面就以我公司某發動機缸蓋加工生產線的工藝規劃為例，談談如何利用新技術和新工藝，優化工藝設計思路，減少人員數量和降低工人的勞動量，達到提高生產效率的目的。 眾所周知，大多發動機的缸蓋都為薄壁鑄鋁件，鑄造應力集中，時效時間較長，加工變形量大，因此，導致缸蓋加工工藝比較復雜，涉及的技術領域較寬，需充分掌握好各種工藝技術，合理安排好各工序。優化缸蓋生產線規劃，選用高效的加工設備和高速切削工具等一系列措施，不僅能夠有效保證產品質量，而且能夠有效地提高生產效率。根據缸蓋的工藝特點和生產線工藝方案，缸蓋生產線常規的生產工藝流程為：毛坯上料→探測、銑進排氣面、加工定位孔→頂、底面及孔系加工→前後端面孔系加工→挺桿孔、導管閥座底孔加工→中間清洗→試漏→氣門導管、閥座壓裝→燃燒室面和噴油嘴孔精加工→進、排氣導管閥座精加工→清洗→裝配→凸輪軸孔等的精加工→最終清洗→壓裝碗形塞、試漏檢測→打號→外觀檢查、下線。
在對該缸蓋生產線進行擴產工藝設計時，為了提高勞動生產率和產品質量，相對於原有缸蓋生產線，我們主要從以下幾個方面進行了工藝設計優化。設備布局我公司對新缸蓋生產線的工藝設計和設備布置打破了原有缸蓋生產線直線布置的思路，按照C型布置。這樣使得粗加工和精加工的機床相對集中，輔機也相對比較集中。原來一人最多隻能操作4台加工設備，現在可以操作6台設備，減少了操作者的數量和疲勞強度，也減少了操作帶來的失誤。設計時，盡可能地縮短機床之間的間距，縮短生產線的長度，從而減少操作者的行走時間。不僅如此，整線將所有工作區域設計在同一個操作高度，盡量避免機床與機床之間使用上下台階或不同高度的踏腳板，減少了操作工上下台階的時間。同時，對所有加工設備，利用非機動輥道，採用人工沿著輥道送料至交換臂，再由交換臂送到機床夾具上。相對於原有生產線，避免了操作者從輥道到機床夾具的工件搬運，也減少了工人穿越輥道的行走路程，大大降低了工人的勞動強度。原有生產線和新生產線的設備布置方式見圖。 從兩種生產線的設備布置可以看出，新生產線的布置更具優勢，便於生產組織和人員安排，極大地提高了生產效率。兩種生產線布線方式對比見表1。專柔結合目前，生產線的選型主要有兩種形式：專機自動線和柔性數控加工線。幾年前，選擇專機線或柔性線主要考慮的依據是產量和產品的變化。通常，大批量且較成熟的產品採用專機線，中小批量或產品存在潛在變化較大的選擇柔性線。柔性生產線與專機組線特點的對比見表2。我們在對該缸蓋生產線進行工藝設計時，在保證該產品生產的同時，不需要調整夾具，僅通過更換部分刀具，就能夠滿足其他幾種缸蓋的生產。粗加工採用高速加工中心，以適應多品種缸蓋的加工，提高了工作效率。而氣門閥座、導管及凸輪軸孔的精加工工序在缸蓋加工中屬於非常關鍵的工序，如採用加工中心，工件精度的一致性很難長期得到保證，且為保證其均勻一致性所要開展的質量管理也將是一項非常復雜的工程。為此，我公司在該種缸蓋的氣門閥座、導管的精加工工序上採用了德國標准化設計的柔性專用機床，正好滿足了中等產量的要求。這種柔性專用機床結構簡單，無需像加工中心那樣進行刀具交換，只需進行初期的調整就可確保機床的加工精度。尤其在座圈導管的精加工過程中，加工中心需要兩種粗精加工刀具，第一把刀具粗加工座圈和導管的引導孔，第二把刀具精鏜座圈和導管，這樣難以保證同軸度等精度，採用柔性化專用機床可有效克服以上問題，且加工質量非常穩定。
高速雙主軸切削技術設備與工藝的發展總是互相促進，高速切削工藝技術正是在高速切削所需要的高速切削機床和高速切削刀具大力發展的推動下應運而生的。目前，高速切削技術作為新工藝，在發動機製造行業得到廣泛應用。高速雙主軸加工中心正是為滿足汽車製造業高效率的要求而開發的新產品，其可以同時加工兩個工件，成倍地提高了加工效率。我公司該缸蓋生產線的設備採用了德國製造的雙主軸高速加工中心，配備相應的高速切削刀具和復合刀具。在降低初期設備投資成本的同時，也減少了設備的佔地面積，並極大地減少了操作者的數量，提高了勞動生產率。以車代鏜的閥座加工工藝氣門座圈的加工難點在於內孔的幾何形狀復雜，有多段圓弧與多段錐度、多段直孔的復合。為了獲得一個寬度恆定的工作錐面，特別是交線處的尺寸公差與位置公差更難控制。在鏜加工方式下，由於座圈是高硬度材料（HRc50-58），切削餘量較大，刀刃的磨損較快，刀刃的切削部分會出現凹弧型，而這種刀刃磨損的輪廓會復制在座圈的密封錐面上，加工後座圈的工作錐面就出現凸弧形，隨著刀具的磨損，弧形變的越來越明顯，座圈的密封性變得越來越差。為保證座圈工作錐面對導管孔的跳動、錐面的表面粗糙度、導管的直線度，減少工序成本，提高生產效率，座圈的錐面在缸蓋擴產時採用車刀進行車削加工方式（見圖4），刀刃是隨著滑板的移動來加工的，刀片的刀刃磨損很均勻，不會出現弧形的密封面，可以避免鏜削工藝出現的一些缺陷，從而減少了調刀次數，提高了加工效率。同時，該缸蓋的座圈和導管孔的相對精度採用專用檢具進行測量，並對座圈的工作錐面進行密封性驗證，更好地監控該產品的加工質量。
輔機柔性技術在對該缸蓋線進行工藝設計時，為了提高生產效率，我們對所有輔機的柔性也進行了設計的技術創新。如中間和最終試漏機，針對挺桿孔和主油孔的位置差別較大、密封點較多等現象，由於幾種產品存在較大差異，兩台設備均採用快換夾具方式進行多種產品切換試漏，切換時間控制在5min之內。又如座圈導管的壓裝，也是根據幾種產品的導管座圈角度不同而進行柔性設計的，只通過更換部分工裝和壓頭，即可實現三種產品的混流生產，切換時間控制在0.5h之內。同時，該設備採用氣液增壓缸作動力，結合立式結構壓裝布置，不僅大大縮小了設備的佔地面積，也大幅降低了動能的消耗。另外，該線的部分輥道採用***輥道，能夠有效地保證輥道上的工件不會見面，避免了常規輥道出現的工件之間的磕碰和輥道對工件傳輸面的劃傷，從一定程度上也節約了動能的消耗。綜上所述，我公司該缸蓋生產線在工藝設計時，通過對原有生產線工藝的優化，不僅減少了人員數量，降低了勞動強度，大幅提高了勞動效率，而且提升了產品的質量。因此，在生產線規劃、選擇生產設備時，降低生產運行成本，其決定因素是工藝設計。工藝設計是質量、成本和效率的龍頭，採用好的工藝設計也相當於為企業創造了效益。
㈡ 提高生產效率方案
下面是行我整理的關於提高生產效率方案.歡迎閱讀。
提高生產效率方案【1】
一個創建已久的企業，在通過多年的改革創新，仍持續保持原來狀態。
重點就是管理和制度的不夠完善，其次就是生產運作的環節出現故障。
具體存在的問題和改善方案由如下所述：
一、主要問題點：員工作業水平,工藝加工意識急需提高。
如作業速度慢，心態壓力等等。
員工流失率高，新員工多，作業不良、生產改裝速度緩慢，生產持續怠慢技術管理著，員工在生產製程中對產品無自檢自查的良好習慣，沒有更高的意識對設備存在的隱患，互檢意識，造成不良品累次發生。
二、具體改善措施：提高員工作業的熟練度。
新員工剛來時，必須將其安排在在老員工的帶領下熟記操作工藝，經過幾天時間培訓合格方可上崗.這樣才不會給新手造成工作上的壓力，對品質和效率的影響也可降至最低。
三、對員工進行適當的激勵。
1激勵包括物質方面和精神方面的，表現好的須及時進行獎勵，表現不好的須進行口頭或物質上的懲罰，不能讓員工有一種做的好與不好一個樣的想法，並每月進行一次心態方面的培訓。
完成時間：每周進行質量標兵、重點控制工位的評選，每月進行優秀員工的評選，並給予相應的物質和精神上的獎勵和處罰，每月由人事部對員工進行一次心態方面的培訓。
四、機器方面：要重點加強設備、工具、儀器的保養與維護，提高其正常使用率。
技術員和操作員必須隨時關注設備是否正常運行，當設備出現對效率和品質有重大影響的異常時，必須作出及時的檢測維修處理。
設備、測試儀器，工具日常的保養，須經常檢查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到誰使用誰負責，責任到位落實到人的管理機制。
五.方法方面按照“一個流程”作業，保證整個生產的總平衡可以由十二點做起。
1、堅持車間生產管理制度，發現問題點，並進行持續改善。
2、對技術員和操作員績效考核，提高技術員和操作員的工作積極性。
3、對產量進行目標管理，每天制定相應產量目標並讓班組長進行確認，主管及時跟進完成情況。
4、要求各管理者嚴格按照計劃制定各生產標准產能及相應周期，進行生產，以保證達到標准產能確保交期。
5、提高員工的作業技能，減少作業不良;提高直通率。
6、通過完善的生產計劃，合理安排員工、利用設備優勢和行業技能，持續整個生產系統的平衡率和生產效率，減少在製程中的不良，提高產量。
7、對管理者和技術人員、機長進行培訓，提高員工的品質意識，提高員工的自行檢驗來達到互檢意識，要求技術員、機長准確掌握作業標准和作業要求，培養心態積極的員工，提高生產管理水平。
8、要求生產技術骨幹提出不良改善對策進行改善。
9、提高生產計劃的均衡性，減少作業員工作時間太松太緊的狀況，增加生產活動，提高凝聚力，以降低員工流失率。
10、管理者必須隨時跟進生產現場的生產，做到馬上發現問題就積極解決問題，將異常消除在萌芽狀態。
11、加強對技術和員工在生產管理技能、工作技能、品質知識等方面的培訓，要求每月至少培訓一次。
六、環境方面:
1、做好生產現場的7S管理工作。
2、加強員工的組織紀律性。
只有這樣一個企業才能得到穩定發展並使之逐漸壯大!
提高生產效率方案【2】
生產製造業是國民經濟中非常重要的支柱產業以及國民經濟增長的發動機，同時也是工業工程的主要研究領域。
在當前全球化經濟日益激烈以及生產製造行業日益國際化、分散化的趨勢。
隨著歐美、日本、韓國、中國台灣地區以及東南亞製造業的大規模傾斜式轉移，中國正在朝著世界製造中心邁進，其突出表現在成本優勢的密集型加工上。
提高當前中國製造業企業核心競爭能力的關鍵在於如何降低成本、縮短產品交付期、保證加工質量和提高勞動生產率。
而這些需求恰恰是工業工程所要解決的問題。
工業工程是唯一一個解決整個系統的設計與優化問題的工程學科，也是唯一一個解決企業中與人有關問題的學科。
工業工程的特點是優化機器系統、物流系統、人力資源、資金和人組織的系統。
面向製造業企業，工業工程所追求的可以簡化為三個方面：系統化工程、系統的效率以及系統中人的安全舒適性。
總體看來，高生產效率、低生產成本和產品質量一致性是國內多數製造業企業獲取市場競爭優勢的基礎。
因此，如何保證產品製造的生產效率是目前國內企業把握並取得競爭優勢的必要手段。
1、定量化生產效率改善的提出
生產效率是指產品或服務的產出與生產/服務過程中的投入(包括勞動、材料、能量、信息及其他資源)的比例。
定量化企業診斷與效率改善方法就是從復雜的製造系統中提煉出一種方法簡單、代價極小、周期較短的解決方法，一方面實現製造企業的性能診斷和效率提升;另一方面使得企業的資源配置和管理方式合理化，保證各種管理系統和軟硬體平台建設的良好效果。
企業診斷是結合企業發展戰略和經營目標對製造企業面向生產過程存在的問題進行查找、描述、分類、分析和評估。
也是對企業現有生產效率進行定量化分析和評估，進而預測其可以進行改善的空間。
效率改善則是對生產過程存在並可診斷出的問題採取相應的措施。
通過先進管理方法與關鍵技術工具的融合、定量統計與線性回歸的實現開展生產過程的定量化效率改善，進而根據企業具體需求恢復企業設計生產潛在能力、縮短產品交貨期和降低成本。
效率改善的關鍵在於管理與技術的有效融合。
在實際案例企業實施中，本文所提出的定量化效率改善方法獲得極大成效。
在案例企業現有資源條件下，不增加任何其他投資，平均3～4個月可提高企業產能50%左右，部分企業月產值提升可達數千萬元之巨。
2、定量化生產效率改善的實施
2.1 問題分析方法
傳統基礎工業工程的改善方法主要集中在流程分析法、現場管理與動作分析法、動作經濟原則、時間研究、工作抽樣、人機配置法和工作簡化法等。
而現代的效率改善則需在基礎工業工程工具之上，建立面向組織內部及組織間基於信息的系統集成方法。
其首要的工作在於准確定位企業生產系統中存在的問題。
問題分析是進行企業診斷及效率改善的核心。
有效的問題分析可以使得人們能夠實際地找出、描述、分析以及解決問題。
C.Kepner博士提出的偏離標准問題分析方法(KT)中，強調了問題優先次序設定是決定決策質量的關鍵，但忽略了問題潛在趨勢;E.Goldratt教授提出的約束理論(TOC)，則把問題分析定位於尋找系統的最薄弱環節，但缺少影響的范圍和定量權重。
面向生產效率的問題分析更應該側重於對影響生產效率的各動態交叉問題域空間進行映射簡化、規定問題求解邊界、明確問題求解約束、形成定量與定性並存的問題集。
基於需求，面向生產效率的問題分析主要包括問題時間定位、問題空間定位、問題資源定位、問題影響權重、問題結構、問題發展趨勢、問題解難約束以及問題分析檢驗等組成問題分析八維向量空間。
具體評定則需在問題分析空間確定空間問題錐點，並通過空間順序映射簡化為一維問題集分析流程。
2.2 生產過程問題分析
生產過程是圍繞完成產品生產的一系列有組織的生產活動的運行過程，是生產管理的對象。
生產過程最具有潛在改善空間，其問題分析是本文研究的重點，許多先進製造技術和管理理念都是通過生產過程改善得以實現。
20世紀初，福特汽車廠僅用三年多時間，通過將汽車裝配從固定底盤安裝改變為移動生產線以及後來的U型生產線，就實現了將一輛汽車的生產時間從728 h縮短為93 min。
M.Hammar博士提出的企業經營過程再造(BPR)，更加強調對經營過程徹底進行重新構思和重新設計，來達到對現有流程的最大改善，並在許多企業獲得極大成功。
生產過程的關鍵問題在於，所有生產活動的運行過程中涉及到的相關資源是否可以均衡滿足需求，即生產過程的合理組織和完善的運行機制保證。
從問題分析角度衡量，生產過程的資源均衡性與企業內部生產物流的合理性相近。
問題分析能力趨於可近似替換，特別是面向多品種產品生產，生產物流平衡將使得企業不僅僅在效率方面得到改善，更重要的是在效益方面得到改善。
企業內部生產物流伴隨著生產加工過程而產生，是生產過程中存在的原材料、在製品、半成品、產成品在企業內部的實體流動以及在供應商、製造商和分銷商之間的信息流動。
其運行效率及成本直接影響產品生產的效率與效益。
狹義的生產過程可以理解為產品全生命周期中，從物料采購開始到產品交付用戶使用及相關服務結束的系列活動集合。
可以按層次分解為各子過程，直到分解到各基本活動。
而生產過程問題分析也必然相應定位於從過程、子過程到基本活動各個層次。
生產過程或內部生產物流中與生產效率相關的問題，主要集中在基於組織內部或組織之間信息集成的過程冗餘分析、非增值子過程/活動的識別、過程/活動耗用資源負荷的失衡、過程/活動耗用資源沖突等。
具體應用問題分析多維向量空間進行問題空間錐點核定，基於生產過程及物流各層次自上而下確定並簡化生產過程特定問題集。
2.3 面向生產過程的瓶頸問題評估
面向生產過程的瓶頸問題評估具有三個層次：特定問題集的問題關鍵實現性評估、特定問題集的問題相關子過程/活動關鍵沖突性評估、特定問題集的問題相關資源關鍵失衡性評估。
問題關鍵實現性評估面向問題自身的特徵要素，即問題時間、空間、影響權重和解難約束;問題相關子過程/活動關鍵沖突性評估則面向問題結構、問題影響權重和問題發展趨勢，尤其面向在信息集成環境下的生產物流平衡;問題相關資源關鍵失衡性評估重點則在於問題資源定位、問題解難約束上。
特別指出的是，生產過程中瓶頸問題可以動態轉移。
而且，一個瓶頸問題的解決必然帶來另一個新的瓶頸問題，也相應導致問題的循環評估與效率改善活動的螺旋式進行。
2.4 數據採集與統計方法
由於製造系統的復雜性和生產現場的隨機性，各種問題分析僅僅定位於定性分析遠遠不能保證評定的質量，而且難於評定關鍵性因素。
因此必須要引入定量化方法進行測量，而這些都源於生產現場數據實時有效的採集、統計和分析。
數據採集是進行定量化調研的必要手段。
數據採集的效果直接影響到定量化問題分析、企業診斷與效率改善的實施成效。
作為分析與決策的主要依據，數據採集還需具有與問題分析相對應的層次性，即數據源應具有層次性，而數據粒度應具有相關性。
在進行現場調研前，應確定好數據的層次結構和相關程度，並預先設計可行的數據准確度和精確度。
如果資源允許，應進行預試驗。
首先要預先設定和事後分析數據的准確度，包括數據主觀評價、抽樣准確度、檢驗准確度和結構准確度等。
資源允許時，可採用現場遠程監控系統代替手工統計作為有效周期內數據統計源。
其次要預先設定和事後分析數據的精確度，包括數據的時間穩定性精確度、代表性精確度和等價性精確度。
當然出於簡化性需求，實際統計中可以允許現場專家知識的介入。
由於製造企業生產現場的復雜性和隨機性，為了確保參與調研人員的工作質量，有必要在採集樣本的變數設計、抽樣規模、抽樣誤差等事情的設定時根據對象的特徵調整匹配，保證數據的有效性。
數據採集還可以充分利用企業現有網路資源、控制系統和監控平台，最大限度地減少手工操作。
同時，要確保現有企業資源的數據源標准變化需求，做好數據整理，並能有效對數據進行校驗，保障數據採集質量。
2.5 生產能力測量
生產能力是企業固定資產/資源在一定時期內，在正常的技術和管理組織條件下，經過資源綜合平衡後所能生產的一定種類產品的產出量，一般分為理論生產能力和標定生產能力。
本文所提出的生產能力測量主要是面向標定生產能力，即按實際產出效率計算的生產能力。
各類型製造企業的標定生產能力參數有所不同，測量時應重點考慮多品種產品的生產能力。
生產能力測量是製造績效測量中最為核心的內容，更是效率改善的基礎，但也是最難以定量化描述的部分。
盡管許多研究很容易給出簡單的度量公式，特別是面向單個設備更容易以產出率進行計算。
但實際上，由於管理方式的差異性，直接影響生產過程中各個設備設施的產出能力，同時還存在著設備故障、非正常停工等隨機因素影響。
因此，准確有效地定量化評估當前生產能力並給出生產能力潛在空間，是效率改善過程的最重要突破。
現有研究工具主要包括標桿管理、層次分析法、數據包絡分析、多元統計回歸演算法等實現定量化生產能力度量。
但對於多數企業管理人員具體操作起來具有相當的難度。
標桿管理的數據採集較為困難，且實施中企業間經常不具備可比性;而數據包絡分析、多元統計回歸演算法等面向設備或設備組等資源可能集、生產可能集等作為評估單元進行相對效率評估，多依賴於歷史數據，較難在短期內實現資源利用和方法實施。
本研究則在當前數據採集、統計和分析基礎上，引入專家知識並逐層設置生產可能集或資源可能集負荷參數分配表。
通過由上至下的生產過程子過程/活動沖突消解，結合作業測定方法，反方向自下而上逐層簡化資源可能集或生產可能集參數值，達到對當前生產能力的定量評估和潛力預測。
2.6 現場生產管理
作為效率改善的起始點，現場生產管理已經證明是極為有效的現場改善方法之一。
從科學管理之父Taylor的時間分析、動作研究，到上世紀60年代後興起的准時生產、現場改善、5S管理等日本製造業核心管理模式，都集中體現在現場生產管理的實施和應用上，其中多數管理理念和操作工具都可以成為效率改善的有機組成部分。
現場生產管理是指對生產作業現場，包括與生產作業有關的物流現場、質量現場、設備現場、運輸現場、試驗現場和安全現場等企業所有現場的管理。
效率改善更加強調對於現場生產管理的系統優化，即系統化考慮生產作業現場以及與生產作業相關的所有現場的資源要素並進行合理配置和有效控制。
基於現場生產管理，效率改善可以有效引入全員生產保全(TPM)制度。
利用兩個工作班次的間隙進行設備預防保全，強調設備“ 零故障”，減少因設備故障等突發事件引起的生產能力受限概率。
同時，效率改善中需強化作業研究。
重點設計生產准備作業與生產作業的並發進行流程，減少在線產品切換作業，即設備停頓下才能實現的產品切換作業，增加產品切換作業的離線能力。
2.7 生產與業務流程優化
生產與業務流程優化是從系統角度對生產過程中所有現場進行系統化均衡、合理配置和有效控制的有效工具。
生產能力的絕對平衡是不可能的，考慮產品的經營效益，可以從內部生產物流入手，按層次劃分為功能優化、結構優化和參數優化。
在生產過程問題分析基礎上，結合企業戰略目標，選定特定問題集中的.實現性關鍵問題、活動沖突性關鍵問題和資源失衡性關鍵問題，在三個層次上進行流程優化。
功能優化主要考慮以生產物流為主線，將生產/業務流程進行功能性劃分。
重點搜索基於組織內部和組織之間信息集成的過程冗餘點集以及非增值子過程/活動，保證生產/業務流程的功能性優化。
結構優化同樣依賴於生產物流為主線，識別瓶頸活動集，選取瓶頸問題相關的生產/業務活動，確定具體改善指標，包括成本控制、作業時間縮短、勞動強度降低、作業質量穩定等。
並建立作業動作庫，分析其中活動/子過程的合理性，從而簡化生產過程，達到作業方法的改善，實現結構優化。
參數優化則是建立定量化測度指標體系。
按照生產可能集或資源可能集的過程改善近似方向和改善步長進行試運行，在生產/業務流程空間域中進行效果評估，確定各參數優化值。
具體應用包括設備運行指標、標准工時調整、工藝參數調整、檢驗時間的比例等。
2.8 績效考評和激勵機制
效率改善的落腳點在於生產過程中所涉及的所有企業員工工作業績。
員工作為一種最具創新潛能且具有技能和知識的資源，對其實施有效的績效考評和激勵機制是實現企業效率改善的重要保證。
企業經營流程再造在許多企業失敗的原因，主要應該歸咎於其方法對於員工的激勵性不足，沒有妥善處理已有職權員工的利益轉換，導致既得利益者的抵觸心理，最終使得該方法無法得到廣泛的應用。
員工配置、人才培養、績效考評和激勵機制既是人力資源管理的四個關鍵系統，又是效率改善的必要保證。
這四個系統相互依賴，相互影響。
作為效率改善的研究內容，員工配置本來包含在生產/資源集里。
人才培養又是企業長遠戰略。
本文將面向效率改善團隊和日常員工重點討論績效考評和激勵機制的設計。
員工績效考評應結合個人績效和團隊績效綜合評估，提倡團隊精神，強調組織目標，並盡可能使得各個團隊和員工在同一考核標准和考核方法下進行工作。
在建立科學的績效考核體系中，要重點使員工明確企業發展戰略和經營目標，提高員工參與目標的制定過程，並有效設置定量化和定性化考核指標。
另外，還要重視對效率改善項目小組成員的特殊績效考評。
由於小組屬於臨時性組織，成員業績直接影響到效率改善的效果。
但由於小組成員還隸屬於某個部門縱向管理體系，績效考評存在實際上雙重領導，因此，需要在許可權分配和績效考評中給予充分重視，同樣保證考核的統一標准。
績效考評要與激勵機制有機地結合起來。
激勵是激發人的內在動機，鼓勵人朝著所期望的目標採取行動的過程。
激勵有助於企業吸納外部人才，促進企業內部員工提高自身素質，從而提高員工工作效率和業績。
作為效率改善目標中，激勵是短期內影響人的動機強度的有效工具，提高工作業績，進而影響人自我激勵，在長期內提高自身能力素質，進一步提高效率。
激勵機制中需要調整物資激勵和精神激勵的比例、正向激勵和懲罰激勵的比例以及素質激勵和制度激勵的比例。
特別是面向不同類型員工人群，如管理者、技術人員、操作工人設計不同的適用比例。
2.9 完善的項目組織與管理
企業診斷與效率改善是一個系統的項目，其實施的效果依賴於科學合理的項目組織與管理。
良好的項目管理能縮短項目實施周期，使得企業內部人、財、物、信息等資源協同合理地應用，在短周期、低投入條件下實現高效率高效益改善。
與其他項目管理類似，效率改善的項目管理主要包括建立健全組織、制定項目目標、設計項目計劃、進行有效的進度控制、實施項目成本核算和及時開展項目評估。
項目成功的關鍵在於效率改善項目小組的有效運行。
如果條件允許，應將項目小組細化分為項目領導小組、項目實施小組，實現合理的人員調配。
3、結束語
製造型企業其真正創造價值的環節是在其產品的生產階段，但是在實際情況下卻普遍存在著增值環節的時間比例過低的情況。
生產效率的提升已經成為製造企業當前最為核心的競爭要素，定量化企業和效率改善法從平衡企業的資源出發，成為一種行之有效的短周期、低成本、高效率並且能夠重復進行的生產管理工具。
㈢ 如何提高生產效率與良率
1、 提高生產，制度先行。首先，企業必須建立完善的生產制度，以確保生產有章可循。
2、 生產狀況，定期反饋於相關部門，由相關部門及時了解並快速調整生產計劃。可以通過工作結果定期反饋機制進行保證落實。
3、 對人對事，獎罰分明。俗話說「一分耕耘，一分收獲」，生產效率高的員工理應獲得應有的獎勵。在一些公司存在這樣的現象，業績好的員工要承擔更多的工作，而業績差的員工反而承擔較少工作或較容易的工作，這樣肯定會打擊優秀員工的工作積極性。
4、 工具與技術，雙重優化。為員工提高生產效率提供客觀條件：工裝夾具。即便是一流的員工，面對必要的工裝夾具，也難以達到高效率。
5、 激發員工干勁員工是公司最寶貴的人力資源。只有這個資源才是取之不盡、用之不竭的。我們應充分挖掘它、利用它，使之發揮最大的效用。身為主管，如果你了解了員工的本性，也就知道如何有效激勵他們。只有這樣，才能幫助你更快走入他們的心靈，領導他們，開發他們。
6、 增強團隊凝聚力團隊的凝聚力對於團隊行為、團隊功能有著重要的作用。有的團隊關系融洽，凝聚力強，能順利完成任務；有的團隊成員相互摩擦，關系緊張，凝聚力弱，不利於群體任務的完成。同時要增強團隊成員之間的交往和意見溝通，增進相互了解與友誼，建立良好的工作關系，提高團隊的戰鬥力。
7、建立一支專業化的IE隊伍，進行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右.
㈣ 生產當中怎樣保證品質和提高效率
生產率是衡量一個企業的生產要素（資源）使用效率的重要尺度，即在材料、勞動力和生產設施等方面花費相同的成本，能夠生產多少產品。以製造企業為例，對於製造業企業來說，有效的提高生產效率是降低生產成本的關鍵。
一．解除瓶頸生產工序：「把簡單的招式練到極至就是絕招」。有一句格言：「瓶頸工序決定最大產能」。均衡是生產進度的重要保證，在100個環節中，只要存在一個環節效率低下，那麼99個環節的努力都可能解決不了進度落後的問題。因此，抓住瓶頸工序的生產節拍,不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。 舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產生，不斷消除瓶頸，持續推動組合優化，實現生產效率大提升。
如何有效解除瓶頸工序呢？常採用的是解除瓶頸五步法：①.找出系統的瓶頸;②.決定如何挖盡瓶頸的潛能;③.給予瓶頸最優質的資源支持;④.給瓶頸松綁（繞過、替代、外包）;⑤.假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一,持續改進,重新尋找新瓶頸。
二．實施績效、計件薪酬：記得一位管理大師曾說過：「如果一家企業員工的固定工資超過70%，這家企業就已經離死亡不遠了」。這句話很容易理解，因為「旱澇保收」的員工根本就不可能有積極性，我們經常講的一句俏皮話是「計時不要臉（摸魚），計件不要命」。
實際上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。「現場效率改善不是犧牲員工利益達成公司的利益，這樣的改善註定會失敗」。意思是：「IE工程師是研究如何讓員工做得更快更好，但員工做得更快更好相對於來講就更辛苦，員工更辛苦如果工資沒有上漲他肯定就不幹了」。
實際上，生產管理最寶貴的財富是員工，員工的核心是激勵，激勵的重點是滿足員工的需求。
生產現場作業部分（比如說點焊，焊錫等加工工序）必須採用計件制。在以往的咨詢經歷中，實施計件薪酬後產能效率一般都能提升10%以上。計件本來就是一種合理的薪酬方式，它鼓勵員工多做多得，這樣不僅能調動員工的積極性，更能提高現場的工作效率，確保流水線不待料,斷料發生,降低生產成本。當然，實施計件薪酬，要重點解決以下六個問題：①.不良品返修、②.補制數量、③.新員工培訓、④.計件單價核算、⑤.標准產能的合理化、⑥.生產線主管分工的合理性與公平性。
目前企業的生產管理形態不適合實施計件工資，那麼在某些工位上，如果把生產現場的秩序再理順一下，工作方法再改進一點（減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成），那麼提高我們工作效率、提高生產率實施績效獎金制度則是必須的，而這時重點要關注的則是：①.考核項目、②.計算方式、③.項目內涵、④.目標權重、⑤.項目配分、⑥.評分規則、⑦.數據來源、⑧.考核周期、⑨獎金額配置。
三．鼓勵員工自檢與互檢：在生產管理中，一般來講，只要品質好，效率自然高。不良品返修往往會影響3倍以上的效率。在以往的生產合理化咨詢中，發現一般企業都花費大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。
「品質是製造出來的」這個道理誰都懂，但如何執行很多人就不懂了，我們的做法是有兩點：
一．員工自檢，員工在生產過程中要做到：①.「確認上道工序零部件的加工質量」;②.「確認本工序加工的技術、工藝要求和加工質量」; ③.「確認交付到下道工序的完成品質量」。
二．員工互檢，一般有兩條質量管理原則：第一原則，當第一道工序給第二道工序提供產品的時候,如果第二道工序檢測出存在不良產品,比如提供10個產品 ,被第二道工序檢出來9個是合格的,1個不合格,那麼,第二道工序有權對上游工序進行指數索賠。這里的索賠指數相當驚人，是成幾何數遞增的。第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產品之後，如果第二道工序沒有檢出已經存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎金……
通過設計一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質檢驗員。
㈤ 【知識分享】提升生產效率的八大方法！
企業的競爭本質上就是效率與成本的競爭（當然是保證產品質量的前提下），如何持續不斷地提高生產效率是企業永續發展的關鍵問題，提高生產效率也是降低製造成本的根本途徑。當然，我們必須嚴格根據工藝標准來操作（SOP），為了使操作者能夠更加了解生產過程，提高工作效率，應該把上下兩道工序分別了解並仔細分析，堅持不斷地改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業方式。
在我們作業時，我們是否應考慮以下幾個問題：
1.做某個動作是否有必要？有沒有更好的方法？
2.為什麼要在此處做？有無更合適的地方？
3.為什麼此時做？有沒有更合適的時間？
那麼，就如何提高生產率這個問題，結合工作現場的體會提出以下幾點看法：
改善我們的作業習慣
1.保持良好的坐姿，使身體與工作台結合的更合理，有利於作業。
2.在生產過程中盡量使用雙手從事生產工作。
3.操作范圍內，盡量保持在短距離的移動，以提高時間利用率。
4.提高員工生產技能(進行時段培訓和技能考核)。
分配工作場所，注意原材料擺放位置
1.手和手臂的運動途徑應在正常工作區域內（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。
2.必須用眼睛注意的工作，應保證有正常視野，能夠看清作業點的狀況。
3.工具和材料應置於固定位置，方便一次拿得到。也可將最常用、重復使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放。
工具和設備
1.工具和設備應放置在隨手即可拿到的地方。
2.設計和使用簡單的輔助工具或工裝，使生產更順利、更合理，方便作業。
材料搬運
1.為方便取拿，事先要有良好的設計。
2.是否考慮安排依重力原理設計一些工裝將材料送往使用地點。
節省時間
1.工作時應精神集中，這樣既能改善人工的遲疑或暫時停止的問題。同時還可避免造成安全事故，如吹風燙傷、物品砸傷等。
2.對我們工作時的動作進行分析，哪些動作是必須的，哪些動作是可以合並的，這樣既能減少步驟，又能縮短時間。
例如研磨：在定位時要求是時時檢查是否全部OK，研磨時的每個人的操作動作是否正確，來減少返工品而節省時間和人員的生產負荷。
鼓勵員工自檢與互檢
在生產管理中，一般來講，只要品質好，效率自然高。不良品返修往往會影響3倍以上的效率。在以往的生產合理化咨詢中，發現一般企業都花費大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。
「品質是製造出來的」這個道理誰都懂，但如何執行很多人就不懂了，筆者的做法是有兩點：
1.員工自檢，員工在生產過程中要做到：
①「確認上道工序零部件的加工質量」；
②「確認本工序加工的技術、工藝要求和加工質量」；
③「確認交付到下道工序的完成品質量」。
2.員工互檢，一般有兩條質量管理原則
第一原則，當第一道工序給第二道工序提供產品的時候，如果第二道工序檢測出存在不良產品，比如提供10個產品，被第二道工序檢出來9個是合格的，1個不合格，那麼，第二道工序有權對上游工序進行指數索賠。這里的索賠指數相當驚人，是成幾何數遞增的。
第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產品之後，如果第二道工序沒有檢出已經存在的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎金...
通過設計一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質檢驗員。
建立靈活的生產組織體系
建立靈活的生產組織體系，以生產組織架構和運作為主體，而展開的一系列綜合應用活動的形式和要素，它的最終目的是在保證質量良好地完成生產任務的前提下使全體人員得到以發展。
1.生產組織的職能將總體任務分配給每一個單位或個人，並建立既有分工又有合作的關系。
2.按流程圖排工位，依據作業時間量決定間距及復雜性，配置指導書工位，做好材料的投入、不良品的標識、工具-夾具-儀器設備的放置工位。
3.確定工位平衡與流水線的順暢，依據熟練程度合理安排員工，使生產線不堆料，留出一定的空間，這樣就不會有的人忙死，有的人空閑，就不會導致漏作業。
4.人員工位頂替，合理分配個人特長，快手慢手心中有數。
5.注重管理新員工，指定負責指導的專門人員，並明確責任，定時檢查、確認。
6.確定有效生產能力與資格管理，分實習期、獨立期、自主期、熟練期、級別期、發展期。
7.權力線要明確：員工（完成任務，報告問題）－組長（執行任務，處理問題，報告結果）－班長（執行計劃，報告生產，處理問題）－主任（監察執行，總結計劃，上報成果）。
8.造就多面手，區別員工強項，注意栽培和使用以及充員，在平時工作中有意識地培養。
注意事項
達成計劃並增產，管理人員更應注意：
1.生產前的准備工作要充分（人員，機器，設備，材料，工藝，現場）。
2.控制拉速得當，保持人員作業時有適度的緊迫感，不要鬆懈。
3.及時確認產量，並填寫看板。
4.控制不良品，及時糾正，糾正無效後停止工作，另找適宜人或尋找正確途徑操作。
5.來料不良品以及產生的不良品要及時確認退料、補料、換料。
影響生產效率的原因是多方面的，如設計開發的「先天不足引起的後天失調」、采購欠料導致生產線換型或停工待料等，抓住問題的主要矛盾予以針對性解決，產能效率大提升並非太難的事情。
若一個員工通過有效的方法一天能夠節省一分鍾，那車間400位員工一天就能節省400分鍾，以此類推，那公司一年又能多生產多少產品呢？如果大家每天都進步一點點，每天都多思考一點點，不僅自己本身在各方面都會有所提高，公司的發展也會更加穩健與快速。