產品經理怎麼獲得價值

① 2.產品經理需要具備什麼樣的能力如何培養

討論產品經理的能力，要從其工作性質和內容說起。

產品經理顧名思義就是負責產品管理的崗位，是一個產品從誕生到維護的牽頭人，全權負責產品的最終完成。從大體上看，產品經理的主要工作內容有四大板塊：產品的前期規劃、產品設計、產品的實現以及後續迭代優化。

訓練營

5 天零基礎入門：產品經理、交互、UI 設計師

作者 知群

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希望這篇回答對大家有所幫助，也希望我們准備的訓練營能夠進一步提升你的「產品力」。

② 產品經理如何評估需求價值

如果我最初問消費者他們想要什麼，他們會告訴我『要一匹更快的馬!』——亨利福特
每一個產品狗都應該很熟悉這句話，正如碼農喜歡將』對象』、』實例化』，』高內聚、低耦合』等掛在嘴邊一般，但熟悉的並不一定真正了解，而要在實踐中做到，知和行並不是天然一致的。
用戶需求是產品經理工作的基本出發點，不管是前期的行業調研、競品分析，還是產品研發過程的溝通傳達，還是產品上線後持續的迭代改進，頭腦里都需要圍繞用戶需求展開。
產品經理要挖掘出真實的用戶需求，是需要花些功夫的。用戶需求，字面上看，由用戶和需求兩個片語成。分解來看，
首先，你的產品不是氧氣，不是黃金，不可能所有人都需要，因此要確定具體的目標用戶，越精準越好，通過用戶研究來確定核心用戶。然後去了解這些用戶在現實生活中，或是在使用別的產品過程存在哪些問題，這些問題是用戶們需要被滿足，但尚未被滿足的，即所謂的痛點。
挖掘核心用戶的痛點，可以通過數據分析、用戶訪談、可用性測試、問卷調查等方式，另外，在研究競品的過程中，產品經理盡量讓自己變成小白，初步去感受競品的不足，並思考潛在的機會。
通過以上兩步，就能給出用戶畫像了。簡單的理解，用戶畫像就是真實用戶的虛擬化表達，但具備了真實用戶的典型特徵，以此為基礎，產品經理就要從用戶和需求的分析中加工出用戶需求了。

③ 從點子到產品：產品經理的價值觀與方法論

本書的產品依然注重於電商平台開發類產品，前幾章內容有些可以總結的經驗，以後的章節所闡述的問題很乏味，吸引不了讀者，果斷放棄。

劉飛

58個想法

內容簡介

>> 第一部分主要講述從粗略的點子到具體的方案，要經歷的步驟。第二部分主要講述如何落實方案，以及如何進行用戶研究、需求分析和產品設計。第三部分主要講述在落實方案的過程中要掌握的方法和管仔運理技巧。

>> 最後一部分主要講述產品經理在工作和成長過程中要考慮的一些問題。

第1章 點子與方案

>> 在產品尚未成型、什麼都沒有時，作為產品經理要有建立在對廳虛市場和用戶的理解上的雛形方案。在相對成熟的公司，也要清楚公司的產品是怎樣從簡單的點子和想法，藉由基本的產品框架和定義成長為了當前的狀態。這里提到的雛形方案，或者產品的框架和定義，可以稱之為產品模型和商業模式。

>> 產品模型涵蓋的內容不僅是基本的用戶需求，還包括整個項目的產品邏輯。這個邏輯試圖證明的是：無論從用戶角度，還是產品設計者角度，整個項目要滿足需求這件事是可以運作起來

>> 總的來說，在產品從0到1的過程中，最先要確定的就是關乎需求的邏輯是否在產品上、商業上行得通。

提出開發項目的終極問題——產品目標市場

>用戶到底為什麼要用你的產品？

>> 用戶到底為什麼要用你的產品？

>> 這里涉及兩方面的問題：用戶是不是有需求？你能不能滿足用戶的需求？

>> 思路是先定義了未來產品成為了大而全的平台應該是如何，再去倒推考慮現在的功能應該怎麼配合。這是一個非常奇怪的方式，但也是很常見的錯誤：先想一個結論，再去找能證明這個結論的論點。

>> 產品邏輯需要解決的問題：到底你設計的產品，能不能運行？做產品邏輯時應該掌握一種方法，那就是把所有想到的關系捋清楚，並且畫成流程圖或者結構圖，在紙上運行一遍，看是不是可以跑得通。

>> [插圖]

>> 市場的存在：指的是這個市場是否成熟。比如VR市場，目前尚未成熟，用戶群還是停留在只有少數極客的程度。但電商市場已然非常成熟，2015年雙十一的天貓總成交額接近千億元[插圖]。需求的存在：指的是需求出自臆想，還是真實的發現？我聽說過一個段子，講的是「如果你聽到身邊有人一拍大腿說，『要是有個XXX的產品就好了！』那這樣的需求肯定是真實存在的」，這不無道理。用戶的存在：指的是針對判定出的需求，用戶群到底存不存在。比如我們的確發現有定製高端生日禮物的需求，但這個需要有多少人會存在，他們是不是足夠成為支撐我們產品的用戶群，這

>> 些都是要考慮的。其次，再看需求滿足的邏輯是否合理。提供的可能：對於單方的產品（比如像新聞客戶端、搜索引擎）來說，服務和內容是我們官方提供的，那要考慮是不是從現實層面真的可以提供；對於多方的產品（比如像外賣平台、問答平台）來說，服務和內容則是由另外一端的用戶提供，他們有沒有意願也是要考慮的。發生的場景：若是只說用戶存在、需求成立，但卻找不到發生的場景，自然也是不合理的。比如想要提供服務的人和想接受服務的人在不同的地理區域，那就可能對接不上需求了。

>> 接受的意願：很多時候我們的產品只考慮需求本身的合理性，而不考慮用戶對它的接受程度。比如最常見的上門服務，若是各方面都很完備，但用戶總是有所顧慮，不願接受，那產品就不得不面臨悲劇收場。最後，要看產品模型創造的價值是否是正面的。以上三個層面，至少要在兩個不降低的情況下對另一個做提升。好的產品模型，應當是三個層面都有提升的。

>> 京東創始人劉強東在2015年12月的一次公開演講中，提到：「創業成功需要具備四個要素：團隊、用戶體驗、成本和效率。」後三者就是互聯網產品創造價值的關鍵要素。效率：互聯網帶來的是信息化，信息化最大的價值就是提高了很多行業的效率。對於互聯網產品來說，能否讓一些事情變得更快捷、更有效率，讓用戶完成一件事更快是最重要的檢驗要素。成本：效率跟成本往往是對應的。如果提高效率，成本通常會降低。但如果效率提升了，成本卻也隨之提升，那麼要反思產品邏輯是不是欠妥、整個模式是不是並沒有給用戶帶來多大價值。體驗：在當今消費升級的時代，體驗也是很多產品的價值所在。能夠讓用戶在不耗費更多成本和時間的前提下享受更好的體驗，也能讓產品模型足夠穩

>> 固。這種檢驗可以對產品模型有大致的考量，也能大概知道，產品模型是不是值得真正做出產品去嘗試。

>>念伏梁 環境

>> ：

>> 拓展

>> 合理性

產品的延展性

>時間上無法有突破（律師行業變化小）；空間上局限也很大（律師行業比較有差異性、圈子小）。整體上，我們就判斷這個方向是暫時不具有延展性的。

那麼做什麼樣的產品是有延展性的呢？比較有代表性的是小米科技。手機這個產品，雖然由於各種原因，也必然比常見的互聯網公司做得「重」，但是它在時間上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一個梳子，我們知道五年前是這么用，五年後可能還是這么用。手機是不一樣的，我們可能隔幾年就更新換代，因而也想像不到五

>> 時間上無法有突破（律師行業變化小）；空間上局限也很大（律師行業比較有差異性、圈子小）。整體上，我們就判斷這個方向是暫時不具有延展性的。那麼做什麼樣的產品是有延展性的呢？比較有代表性的是小米科技。手機這個產品，雖然由於各種原因，也必然比常見的互聯網公司做得「重」，但是它在時間上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一個梳子，我們知道五年前是這么用，五年後可能還是這么用。手機是不一樣的，我們可能隔幾年就更新換代，因而也想像不到五

>> 年後我們用的手機是什麼樣子的。

>> 那麼怎樣看待延展性呢？大概需要了解以下幾個問題。• 想要進入的市場的狀況是怎麼樣的？會發生怎樣的變化？市場競爭環境：所在的市場現在是怎麼樣的狀況？是巨頭和一大堆創業者都在打得火熱，還是沒人在關心、非常冷清？大家對這片市場的態度是怎麼樣的？相關的技術：有什麼技術會影響到這個市場的變化？在技術層面，對市場、產品的影響會有多大？比如會不會有一些發明顛覆市場的運作方式或者結構？相關的政策：有沒有相關政策會發生變化？是利好的還是利空的？

>> • 面向的用戶如何，會發生怎樣的變化？用戶群體目前是怎樣的？他們屬於什麼結構、有怎樣的特徵？這些屬性會發生變化嗎？對於不同年齡、不同領域、不同國家地區的用戶，有沒有拓展性？• 產品邏輯的拓展性如何？首先，對於當前的需求，可以實現的產品方案是單一的，還是多樣的？對於這些方案，可以做的事情夠不夠多？是不是基於它們還能開展更多服務、實現更多功能？其次，對於當前的用戶可以滿足的需求除了目前考慮到的部分，還有更多嗎？如果用戶沉澱下來，能否發掘他們更多的需求並滿足？最後，對於當前的垂直領域，可不可以擴展到相近的領域（比如從美甲到所有美容業）？如果擴展到這個領域，產品邏輯上可復用的部分是不是足夠多？• 商業模型的拓展性如何？賺錢的方式有一種，還是多種？每種商業模式的邏輯都成立嗎？對於目前的用戶，使他們成為付費用戶或者說產生商業價值的可能性會因為某些因素發生變化嗎？

>> 團隊

>> ：

>> 實施合理性

>> 「為什麼是你們做」這句話，應該是我們在分析任何需求、實現任何產品前都應該問清楚自己的。這句話包含兩個意思。其一，你們有能力做出這個方案嗎？能力可能是多面的，不僅是產品設計的能力，還有技術能力、運營能力，還包括資金的情況。其二，你們比其他人做有足夠的優勢嗎？就是在各種所需的能力上，每項跟其他競品團隊的能力有多少差距？

>> 成長建議Ⅰ

>> 要點反思• 點子落地之前，務必先「紙上談兵」一回。• 說服身邊最理性的人和最吹毛求疵的人認可你的想法。• 證明你們的團隊可靠，跟證明方案本身的可靠同樣重要。

第2章 找到產品核心價值

>> 第2章找到產品核心價值

>> 產品經理的經典書籍《用戶體驗要素》

>> 圖2-1展示的就是用戶體驗要素的模型。雖然模型里用的詞是「用戶體驗」，但在完整的產品設計上，這也是合情合理的一套方法論。核心價值其實就是戰略層里包含的目標，也是最基本的底層支撐。要設計的功能，都要基於這個價值去做。

>> [插圖]

>> 圖2-1 書中的用戶體驗要素模型示意圖找出核心價值的原因有三：第一，發現核心價值，能夠選擇綜合考量下來最優的功能。能夠創造價值的功能很多，但核心價值意味著對產品來說，這樣的功能性價比最高，或者是最受用戶認可、最有商業價值、對公司

>> 最有利。第二，基於相同的核心價值設計的功能，邏輯統一。邏輯一致的功能可以互為補充，用戶群體相似、需求也相似，能讓價值產生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不討好。第三，有單一的核心價值能夠讓用戶對產品產生認知。想要依靠多種價值打動用戶在初創階段往往特別困難。產品起初強調核心價值和核心功能，可以讓用戶更理解這個產品能解決什麼問題。很多產品是大雜燴，用戶可能都發現不了自己想要的功能，因此很快就流失了。

>> 「解決問題」是產品價值所在

>> 做產品時，一定要避開這些「黑魔法」。不要以暫時的效果作為目標，以破壞用戶的感受為代價，過於「熱心」，有事沒事撩騷用戶，黏住用戶

>> 確保產品真正解決問題

>> 「比起有100萬個普通粉，寧願要100個腦殘粉」[插圖]。用盡各種辦法把100萬人留在平台上，但並沒有解決他們的什麼問題，他們對你就毫無價值，長遠看不會繼續留在你的平台上，從商業價值上來看他們也幾乎不會產生付費意願。但如果你有100個腦殘粉，你能解決他們最實際的問題，他們會對你產生信任，不僅願意養活你和你的團隊，甚至還可以成為你的免費推銷員，讓你的口碑快速傳播開來，這裡面不會有水分——畢竟你真正解決了他們的問題。用戶的「量」不重要，「質」更重要。而要讓用戶真正跟你的產品產生很強的關系，自然就要看解決問題是不是夠好、夠快、夠准。在解決問題的時候，要確保產品真正能滿足用戶需求。最尷尬的情況是，你費盡心思終於分析出的需求，精準無比，但做的功能卻撲了個空。

>> 成長建議Ⅱ

>> 在做產品時設計的功能不是為了投資人、不是為了老闆、不是為了理想，而是為了用戶。為用戶創造真正的價值，才是有意義的功能；而能為行業甚至全社會創造價值的產品，才是真的可以長青的產品。

>> 扎克伯格曾經說過一段話，值得大家參考：「在矽穀人們總是先決定要創業，再決定要做什麼，在我看來這是非常本末倒置的做法。對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。」

>> 要點反思• 解決不了問題的產品，只能靠補貼和紅包留住用戶。一旦遇到更大的紅包，用戶說走就走。• 問題解決得夠徹底，下次用戶會主動來找你。

第3章 MVP與痛點

>> 第3章MVP與痛點

>> MVP是埃里克·萊斯所著《精益創業》中提到的概念，它的目的是驗證兩件事：一是產品滿足了用戶需求；二是產品能夠創造商業價值。

>> 這恰好跟前文我們提到的，初創團隊的產品經理應該探討產品模型和商業模式對應。MVP就是驗證它們的手段。

>> 成長建議Ⅲ產品模型和對核心功能的設計像是指導思想，而MVP是實踐的方法論。很多產品經理沉醉於自己設計的美好幻想中，或者想法變來變去，或者埋頭設計出一套太過完整卻不實際的方案，但就是不盡快邁出第一步，驗證自己想法的對錯。

>> MVP很難一擊必中，創業團隊要在檢驗中判斷產品功能有沒有解決問題。如果及時發現問題，快速轉向，也許生機就在別處；但如果太過留戀自己的設想，一直死磕一個方向，可能下場就不怎麼好看了。

>> 要點反思• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而紅的產品，往往都沒等到那一天。• 產品初期做設計要多做減法。• 初期把整體流程跑通時不用特別在意是不是用「互聯網方式」

第二部分 需求分析和功能設計

>> 需求分析和功能設計是產品經理日常工作的主要內容。關於如何分析需求、做功能設計，在這些年產品經理這一職業的發展中涌現出了海量的方法論。這一部分就以需求分析、用戶研究和用戶體驗這三塊比較有代表性的工作為例，講述做需求分析和功能設計時應有的思路。

第4章 深挖需求

>> 第4章深挖需求

>> 產品經理不應只關心浮於表面的需要，而是要關心需求背後的真正訴求。阿爾伯塔大學的一門關於軟體設計的課程中，用Want（需要）和Needs （需

>> 求）來區分這兩者，前者是「希望在產品中看到的功能」而後者是「確定的具體問題，留待產品解決的問題」。對於很多用戶表面的要求，以及形式上我們「看似」要滿足的需求，很多其實都值得商榷。對待這些需求，我們最需要做的是發掘更深處它們代表的是什麼、真正的問題在哪裡。

>> 基於場景深挖需求

>> 要點反思• 區分用戶表達的究竟是訴求，還是具體的方案。• 不斷假想自己是用戶，以及真正到用戶場景下體驗都是發掘需求本質的好方法。

第5章 用戶研究

>> 第5章用戶研究