產品團隊如何設計

⑴ 如何創建並領導產品團隊

心理學家布魯斯•塔克曼提出了 「創建、激盪、規范、執行」這一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 )。後來，他在此基礎上添加了第五階段「解散」 （有時被稱為「休止」 ）。每個產品團隊建設都會經歷五個發展階段：創建階段、激盪階段、規范階段、執行階段和休止階段。了解各個階段的團隊狀態將對建立高績效產品團隊有極大幫助。如圖1-23所示。

圖1-23 創建、激盪、規范、執行團隊建

1.創建階段

在此階段，產品經理的主要工作任務是搭建團隊的內部結構框架，包括團隊的任務、目標、角色、規模、領導、規范等。在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。此時，團隊成員的角色和職責還不清晰，在完全了解情勢之前，團隊成員不會輕易投入工作，有些人甚至會表現出焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什麼。因此產品經理的影響十分重要。產品經理需要讓團隊成員明白：團隊的任務是什麼？團隊中包括什麼樣的成員?角色如何分配?該做什麼?有什麼規矩?以及如何快速融入團隊？

2.激盪階段

團隊經過組建階段後，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的存在，但對團隊加給他們的約束，仍然難以抵制。團隊進入激盪期後，成員之間由於立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產生各種沖突，什麼工作行為、任務目標、工作指導等統統忘卻於腦後。新舊觀念與行為之間的激盪在激盪期會產生新舊觀念、行為之間的激盪，抗拒、較勁、嫉忍是常有的現象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。這是很多團隊失敗的階段。激盪往往源於團隊成員之間工作模式的沖突。大家以不同的方式工作，有不同的個性。有時，團隊成員會由於方向不明確和工作任務分配不公平變得沮喪。產品經理必須及時解決這些問題，並向整個團隊清晰地傳達解決方案，促進團隊的成長。

3.規范階段

經過一段時間的激盪，團隊將逐漸走向規范。在這個階段中，大家開始解決彼此之間的分歧，欣賞同事的優點，尊重領導者的權威。團隊內部成員之間了解更加深入，開始形成親密的關系，他們能夠彼此交往、尋求幫助並提供建設性的反饋意見，團隊表現出一定的凝聚力。這時會產生強烈的團隊身份感和友誼關系，彼此之間保持積極的態度，表現出相互之間的理解、關心和友愛，並再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，並在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環境的關系也逐漸地理順，會逐步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，成員們更加堅定於完成團隊目標和獲得自我成就。

4.執行階段

在這個階段，團隊結構已經開始充分地發揮作用，並已被團隊成員完全接受。產品經理能夠將更多的工作授權給團隊成員完成，並將多數精力放在開發各個團隊成員的潛力上。團隊成員的注意力已經從試圖相互認識和理解轉移到充滿自信地完成手頭的任務。至此，團隊成員已經學會了如何建設性地提出不同意見，能經受住一定程度的風險，並且能用他們的全部能量去面對各種挑戰。大家高度互信、彼此尊重，也呈現出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創新的學習性狀態。整個團隊成員已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，並能通過團隊追求團隊的成功。在執行任務過程中，團隊成員加深了解，增進了友誼，感到相處愉快，除了高度的相互信任外，還可以退後一步，讓團隊顯示自己巨大的能量，享受作為團隊中的一員。

5.休止階段

為完成某項特定任務而組建的團隊，伴隨著任務的完成，團隊也會因任務的完成而解散。大多數團隊最終都會走到這個階段。很多項目團隊只存在一段時間，即便永久性團隊也可能會由於組織結構的重組而解散。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸於團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關系，不能再像以前那樣繼續下去，特別是如果他們同時還需面對不確定性的前景時更是如此。對於另外一些團隊，如重量型或自主型團隊在任務(如一年為周期)之後，會開始休整而准備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。

⑵ 產品的設計思路

產品設計的方法：
1、組合設計
組合設計（又稱模塊化設計）是將產品統一功能的單元，設計成具有不同用途或不同性能的可以互換選用的模塊式組件，以便更好地滿足用戶需要的一種設計方法。當前，模塊式組件已廣泛應用於各種產品設計中，並從製造相同類型的產品發展到製造不同類型的產品。組合設計的核心是要設計一系列的模塊式組件。為此，要從功能單元，即研究幾個模塊式組件應包含多少零件、組件和部件，以及在組合設計時每種模塊式組件需要多少等。
當今，在面臨競爭日益加劇、市場分割爭奪異常激烈的情況下，僅僅生產一種產品的企業是很難生存的。因此，大多數製造廠家都生產很多品種。者不僅對企業生產系統的適應能力提出新的要求，而且顯然要影響產品設計的技能。生產管理的任務之一，就是要尋求新的途徑，使企業的系列產品能以最低的成本設計並生產出來。而組合設計則是解決這個問題的有效方法之一。
2、計算機輔助設計
計算機輔助設計是運用計算機的能力來完成產品和工序的設計。其主要職能是設計計算和制圖。設計計算是利用計算機進行機械設計等基於工程和科學規律的計算，以及在設計產品的內部結構時，為使某些性能參數或目標達到最優而應用優化技術所進行的計算。計算機制圖則是通過圖形處理系統來完成，在這一系統中，操作人員只需把所需圖形的形狀、尺寸和位置的命令輸入計算機，計算機就可以自動完成圖形設計。
3、面向可製造與可裝配的設計
面向可製造與可裝配的設計是在產品設計階段設計師與製造工程師進行協商探討，利用這種團隊工作，避免傳統的設計過程之中「我設計，你製造」的方式而引起的各種生產和裝配問題以及因此產生的額外費用的增加和最終產品交付使用的延誤。
如果一個產品的設計缺乏生產觀點，那麼生產時就將耗費大量費用來調整和更換設備、物料和勞動力。相反，好的產品設計，不僅表現在功能上的優越性，而且便於製造，生產成本低，從而使產品的綜合競爭力得以增強。許多在市場競爭中占優勢的企業都十分注意產品設計的細節，以便設計出造價低而又具有獨特功能的產品。

⑶ 微商銷售團隊如何打造

1、在領袖方面。作為群體應該有明確的領袖人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。

2、目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。

3、協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

4、責任方面。群體的領袖者要負很大責任，而團隊中除了領袖者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

5、技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

6、結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

三、團隊的構成要素

1. 目標(Purpose)

目標是個人與組織進行某種活動所最追求對象的具體標准。團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。

團隊的目標就是要創造出比團隊成員個人所能創造的出的總和更多的價值，這也是團隊存在的意義。

惠普公司：為人類的幸福和發展作出技術貢獻。

沃爾瑪公司：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一 樣的東西。

索尼公司：體驗發展技術，造福大眾的快樂。

聯想集團：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。

2. 人員(People)

人是構成團隊最核心的力量。2個(包含2個)以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。

高績效的團隊需要由具備不同優勢、不同技能、人格各異的人組成，並根據組織的需要和團隊成員各自的特點分別擔負不同的崗位任務，通過團隊成員的分工協作保證整個團隊的高效運作。

⑷ 如何組建產品開發核心團隊

項目開發核心團隊是開發管理的核心所在，如何建立起開發核心團隊是產品開發管理成功的第一步。

開發核心團隊通常由5～8名具有不同層面的成員及一個核心小組組長(產品開發經理、PDT經理)組成。所有產品開發相關責任都分配到各個小組成員身上，每個核心組成員的職責通常與其來源部門與專業知識相關。核心小組的組織形式與企業其它管理組織形式截然不同，因為開發核心團隊直接對開發項目的成功負責。

開發核心團隊組織方式具有以下三個組成要素：核心小組組長、核心小組、外圍項目組。

開發核心團隊主要承擔協調公司資源、產品開發進度、與相關部門溝通、指導與協調外圍組開展業務;開發核心組以開發項目為核心將公司串在一起，是一個重型管理團隊，開發核心團隊直接承擔產品開發過程中的責任。以開發核心團隊牽引公司資源方式消除垂直組織構架模式通病，使公司新產品得到快速推向市場。

上述圓形結構圖中開發核心團隊成員負責開發、市場、技術支援、財務、采購、製造部門協調，並管理這些部門在產品開發過程中的進度與問題。核心組的績效考核目標就是開發計劃及時完成率、產品的毛利率、市場佔有率等指標。由於這些目標的牽引，核心組成員將不惜一切代價快速將產品送到客戶手裡。

一、開發核心團隊經理(PDT經理)要求與選取

開發核心團隊經理是核心人物，是這個組織的靈魂人物。他的職責是保證項目團隊與公司達成的開發協議所規定的：產品上市時間、產品質量、產品規格、開發費用、產品成本與市場佔有率等項目標。開發核心團隊經理扮演的角色與矩陣組織的項目經理有細微但又是重要的差別。一是：他是項目開發組最高長官，重點在於領導、協調公司資源完成項目;二是：由他帶領並激勵核心小組去完成產品設計，實現項目開發目標。

開發核心團隊經理領導整個項目團隊，指導產品從概念階段到進入市場，確保產品的設計、市場收入、市場份額和利潤目標得到實現。他需要協調部門沖突，制定並審核開發計劃和項目開發預算，組織建設項目組各層人力和資源。他根據項目底線來跟蹤進度，與管理層及時溝通，向管理層提交項目進度，在決策點准備和提交報告。作為項目開發小組領導，核心組經理負責對小組成員進行績效考評。

項目開發過程中需要較多協調和交流，所以項目經理必須是一個很有領導能力的人;他需要同公司高級管理團隊合作，需要管理PDT小組，還需要和職能部門經理合作。一般地開發核心團隊經理是公司資深人士，這些人未來是總經理。選取時必須要求他們具有不同職能部門的工作經驗，因為不同部門的經驗可以使他了解不同的部門業務與流程，能夠把不同的部門結合起來。以上要求與功能角色就是產品開發核心團隊經理的基本要求。

二、開發核心團隊組成員要求與選取

開發核心團隊成員在開發核心團隊經理的指導下進行各自的工作。開發核心團隊是由公司每一個職能部門派出的代表組成，他們是部門技術專家，負責解決項目開發過程中的業務問題。他們在產品的計劃、開發等決策點代表自己的職能領域。核心組對跨職能部門團隊的結果負責，例如，研發部門代表對研發負責，市場代表對市場計劃負責。他們與職能部門保持緊密聯系以便職能部門的經理知道開發項目進展;同時與職能部門外圍小組人員交流，還要和PDT內部人員交流。負責制定各職能部門相關的開發業務計劃