如何選擇產品的結構

1. 如何做好產品結構管理（波士頓矩陣）

波士頓矩陣，又稱市場增長率—相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創。波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。

市場引力包括整個市場的銷售量（額）增長率、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。

企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場佔有高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場佔有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景，如圖2-18所示。

圖2-18 波士頓矩陣

本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「明星類產品（★）」、「問題類產品（？）」、金牛類產品（￥）」、「瘦狗類產品（×）」。其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。波士頓矩陣對於企業產品所處的4個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。

l 明星產品。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以及明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

l 現金牛產品，又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其他產品，尤其明星產品投資的後盾。①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其他產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

l 問題產品。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。

l 瘦狗產品，也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其他產品。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其他事業部合並，統一管理。

波士頓矩陣應用

核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。

基本計算公式為：

本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量

本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率

繪制四象限圖：以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。

波士頓矩陣的應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的產品投資組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品的投資，緊縮那些在沒有發展前景的產品的投資。

2. 產品結構分析怎麼做

根據不同種類進行分析：

1、按產品的用途分類，分為生產資料與消費資料，形成社會產品的兩大部類結構（或稱產品的用途結構）。

2、按產品的生產部門分類，分為工業產品、農業產品、建築業產品等，形成社會產品的部門結構。

3、按產品在社會再生產過程中所處的地位和加工階段分類，分為初級產品、中間產品和最終產品，形成社會產品的再生產序列結構。

4、按產品的生產費用構成分類，分為勞動密集型產品、資金密集型產品和技術（或知識）密集型產品，形成社會產品的消耗結構。

5、按產品的能源消耗分類，形成社會產品的能耗結構。

6、按產品的性能、質量分類，形成社會產品的品質結構。

7、按產品生產的時間分類，形成社會產品的時間序列結構。

發展趨勢

在不同類型和不同層次的產品結構中存在著不同的發展趨勢。從較長歷史時期考察：

1、在社會產品兩大部類的結構中生產資料的比重有上升的趨勢,而消費資料的比重則有下降的趨勢。

2、在消費資料中食品的比重有下降的趨勢，而日用品的比重則有上升的趨勢。

3、在社會產品的部門結構中農產品的比重有下降的趨勢，而工業品的比重則有上升的趨勢。

4、在農產品中自給性產品（如糧食）的比重有下降的趨勢，而商品性產品（如經濟作物）的比重則有上升的趨勢。

3. 電商專業解答如何規劃店鋪商品結構

電商專業解答如何規劃店鋪商品結構主要從以下五點進行規劃：

一、做精品。

沒有不好的行業，只有不好的做法。我們盡可能的去做消費者日常生活中需要用到的產品，而不要做一些買回家用幾次後放著上灰的產品。很多產品是新丶奇丶特，買了，用了，然後擱置了，並且後悔買了。這類產品幾乎沒有大品牌，也沒有超級大店出現過。

非日常需求的產品很難讓消費者形成持續的需求丶好感，並且傳播開來，整個成長的曲線會比較平淡無奇。一旦觸摸到天花板，便會痛苦不堪。

精品就是需求明確丶功能明確丶解決問題簡單直接，不是打醬油的。通俗講就是普通人日常生活中離不開的東西。

二、做專注。

有很多的店鋪，一直缺乏流量，缺乏轉化，缺乏規模，打開店鋪一看，十有八九是多面手。你能在他家看見牛仔褲，也能看見絲襪，甚至還能看見鞋子，您要扮演百貨商場，那得問消費者同不同意。做專注，就是一個店鋪只做一件事情。

三、做深度。

如果要展現你的專業丶專注，沒有足夠的產品深度是不行的。有人一上來就說你看蘋果手機如何如何，這個問題我如何回答?其實蘋果只有一個，而咱們和喬布斯這樣藝術家差距還很大。

同等操作水準，同樣賣吸塵器，一個有40款吸塵器+30款吸塵器配件的店鋪要幹掉一家只有10款吸塵器的店鋪幾乎毫無懸念。

四、主推明確。

開放平台的電商成交是消費者主導的，註定無法形成所有產品全面開花的局面。無論成功的店鋪還是不那麼成功的店鋪，其結果都是大致的二八原則。

既然結果一早就確定了，不如早點往這個方向去走。在現階段，任何違背這條思路的做法，都可能受挫!

賣家知道根據市場的反饋和自己的營銷傾斜，平衡對消費者的「順從」和「引導」之間的關系，讓消費者的購買也形成聚焦，並努力讓消費者通過購買以後形成傳播。

五、注重展現。

頁面就是第一營銷!

第一要展現「完整性」。

第二要展現「專注度」。

第三要展現「深度」。

第四要展現「主推方向」。

第五要展現「品牌的文化和調性」。