如何競爭產品的價值

⑴ 如何提高效益提高產品競爭力

企業在合理合法情況下，提高經濟效益的有效途徑有：
一、積極採用現代管理方法，向管理要效益。
管理是企業永恆的主題，是企業良好運行的重要保障；
管理是否順暢和有效將直接決定了企業的工作流程，進而影響企業的經濟效益。
比如：進行財務管理時，需注重全面預算管理、科學安排資金周轉和財務審計等等；
進行人力資源管理時，需注重合理人才的培養、激勵和儲備等等；
進行銷售管理時，需注重產品與市場的有效結合點、銷售方法的有效性和市場信息的掌控等等；
進行裝備能源管理時，需注重對設備的點檢和維護管理、經濟型狀態預知維修管理、改進和大修管理等等；
進行生產工藝和流程管理時，需注重工藝的改進、流程的優化、節能降耗方法的應用等等；
進行安全管理時，需注重員工的安全意識培養、工作過程中危險因素的辨識與控制等等。
二、建立企業完全成本管理體系，向完全成本要效益。
比如：建立三全成本管理體系，即全員、全系統、全方位推行成本管理；
進而加強對員工成本意識的培養和行為規范；
查找和分析影響產品完全成本構成的因素；
全系統地推行成本責任制；
應用完全成本管理系統中的有效方法尋求成本改善空間和進一步降低完成成本。
三、根據自身企業特點，適度擴大企業經營規模，向規模化要效益。
目前，向規模化要效益的企業比比皆是，但對於自身企業能否擴大企業經營規模，要考慮眾多因 素，比如：考慮自身企業所處行業的特點與前景、考慮自身企業的實際經營業績、考慮企業的利潤空間等等，做好充分的調研、研究、分析和評估等，方可決定是否 向適度的規模化要效益。
四、優化產業結構，開發合適的產品和服務，向產業結構要效益。
比如：發展良性的循環經濟；
進行產品的深加工；
開發合適的產品和服務等等。
五、依靠科技，採用先進技術，向科技要效益。
比如：通過自主開發獲得具有自主知識產權的產品，贏得核心競爭力；
利用先進的科學技術，實現工作方式方法的現代化，贏得市場先機和增加產品的附價值。
六、注重營銷策略和手段的創新，把握市場脈搏，向市場要效益。
比如：通過有效的方法，及時了解市場上產品價格的波動，合理營銷，使得企業自身產品賣高價。
七、擁有高素質的企業經營者，向企業帶頭人要效益。
因為企業帶頭人的素質往往影響甚至決定企業發展的方向，並對企業管理有重大影響，進而對企業的經濟效益構成潛在的甚至直接的巨大影響。
八、提高產品質量，樹立良好的信譽和形象，向產品質量要效益。
比如：藉助質量管理體系的標准化和有效性，來提升產品的質量；
通過掌控原材料的質量、精細化生產、對產品質量嚴格把關等來提升產品的質量。
九、構建優秀的企業文化， 培養高素質的員工隊伍，向員工要效益。
員工素質直接決定工作水平，員工又是直接作用於產品的操作者和執行者，所以員工對產品的質量和產量等各方面有著重大 影響。
通過構建優秀的企業文化，通過企業文化的傳播、影響和深入，不斷提升企業員工素質，進而使得員工從思想意識、工作水平、合理化建議提交和創新的開展 等各方面發揮有效和積極作用，實現效益新的增長點。

⑵ 如何做產品競爭力分析

當前，多數企業仍在做著沒有價值的產品製造，如果不進行競爭力分析，僅指望通過降價或提升質量等傳統方式提升產品競爭力，就很有可能在市場競爭中處於劣勢低位。再者，就產品創新而言，很多價格適中、品質優秀的產品投放市場後並沒有獲得預期收益，這就是產品缺乏競爭力的表現。因此，進行產品競爭力分析，根據客戶需求培養產品優勢，已是每個企業獲得持續發展的當務之急。

產品最終是面向客戶，被客戶享用的，它的競爭力直接[張樂飛1] 評價者是客戶。因此，在評估產品競爭力要素的時候，需滿足客戶的慾望和需求，從客戶的角度去制定產品競爭力影響要素，正確分析產品競爭力大小。客戶需求$APPEALS模型從客戶角度來檢視細分項目的競爭性，它使用客戶慾望和需求框架，通過評價自身產品與競爭對手之間的差距，分析公司在細分市場的競爭地位。$APPEALS模型從價格、保證、性能、包裝、易用、可獲得性、生命周期成本、社會接受程度8個要素進行分析。為了直觀的體現產品競爭力差異性，我們可以通過「雷達圖」進行呈現，如圖4-13所示。

圖4-13 產品競爭力分析（客戶需求雷達

lS（價格）。這個要素反映了客戶為一個滿意的產品交付希望支付的價格。用這個標准來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮客戶能接受的購買價格。將包括以下的數據評估：技術、低成本製造、原材料、人力成本、固定成本、經驗、自動化程度、簡易性、可生產性等。

lA（保證）。這個要素通常反映了在可靠性、安全和品質方面的保證。用這個標准來要求供應商時，要考慮客戶在可預測的環境下[張樂飛2] 如何評價整個產品?這可以包括保證、證書、冗餘度和強度。

lP（性能）。這個要素描述了對這個交付期望的功能和特性。用這個標准來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮有關功能和特性的產品性能。產品工作得怎樣？產品是否具備所有的必須的和理想的特性？它是否提供更高的性能？從客戶角度來衡量，如速度、功率、容量、功率、尺寸等。

lP（包裝）。這個要素描述了期望的設計質量、特性和外觀等視覺特徵。就軟體而言它描述了交付或提供的功能包。用這個標准來要求供應商時，要考慮客戶對外形、設計等意見，還有這些屬性對交付的期望的貢獻程度。關於包裝的考慮應該包括樣式、風格、集成性、結構、顏色、圖形、工藝設計等方面。

lE（易用性）。這個要素描述了交付的易用屬性。用這個標准來要求供應商時，要考慮客戶對產品的舒適、學習、文檔、支持、人性化顯示、感覺的界面、介面、直觀性等方面的考慮意見。

lA（可獲得性）。這個要素表示消費者的購買體驗：更容易，更有效(即消費者以自己的方式擁有它)。用這個標准來要求供應商時，要考慮在整個購買過程的客戶體驗，包括預售的技術支持、購買渠道/供應商選擇、交付時間、客戶定製能力等。

lL（生命周期成本）。這個要素表示使用者擁有整個產品生命周期的使用成本，用這個要素來評價供應商時，要考慮安裝成本、培訓、服務、供應、能源效率、價值折舊等。

lS（社會接受程度）。這個要素描述了影響購買決定的其他影響。用這個要素來要求供應商時，要考慮口頭言論，第三方評價、顧問評價、形象、政府或行業的標准、規章制度、社會提案、法律關系、產品義務等對購買決定起了怎樣的促進作用。

$APPEALS方法涉及到很多內容，首先是要通過用戶調查收集具體的用戶最關心哪個維度的問題，根據這些調查數據來確定每個維度的權重；其次是要分析自己公司和競爭對手公司的產品在現階段各個維度的評分，然後是畫出相應的雷達圖進行差異化分析。最後，根據公司的戰略目標和產品創意，應該重點關注哪些核心功能和核心需求，如何減少自己的弱勢並提升自我優勢以體現差異化，如何進行競爭定位等。

⑶ 如何提高產品的競爭力

產品競爭力的高低並不完全取決於產品本身品質的好壞，有很多技術上領先、價格不貴、使用也方便的產品沒有在市場中獲得預期的收益；當一些企業獲得領導地位之後，二線企業也不是無所作為。影響產品競爭力的因素很多，只要企業能夠在幾個方面、甚至一個方面建立優勢，就可以在市場上占據不可忽視的地位。
1.通過壟斷形成產品力
對於壟斷企業來說，壟斷的商業價值是最大的。壟斷企業總是可以給自己的產品要一個高價格，可以按照自己的需要開發新產品，可以較少地關注消費者需求。最典型的就是微軟，從windows98開始，微軟的操作系統幾乎沒有什麼值得一提的創新，但是這不妨礙微軟獲得90%以上的市場份額和 86%的利潤，這就是壟斷的力量。
多數情況下，企業很難實現壟斷，但是可以追求「壟斷性的力量」。例如，思科在網路通信市場、格蘭仕在微波爐市場、英特爾在電腦晶元市場、新型經銷商在區域市場、超級終端在城市零售市場，依託這種「壟斷性的力量」，企業既可以最大限度的保證經營安全，又可以追求較高的利潤。
2.知識產權和技術標准
在市場經濟初期，中國絕大多數成功企業利用我國各個行業的巨大市場機遇，走一條基於營銷的規模擴張型道路，獲得了長足進步，但是在最近幾年中，這條道路越來越暴露出局限性，因為競爭已經逐漸深入到知識產權競爭和爭奪技術標準的范疇。
在IT、家電等領域，我國企業由於要交納大量專利費用，產品成本據高不下，嚴重影響了競爭力。很多著名企業雖然聲稱獲得了多少專利，實際上是「炒作大於實效」，幾乎沒有什麼拿得出手、值得一提的技術創新。中小型企業可以依靠「炒作」而獲得短期利益，把握一時的機遇，但是大型企業，特別是行業內的領導型企業必須按照產業發展的客觀規律辦事，下真功夫取得關鍵技術的突破，否則不會有出路，最近幾年，很多著名企業步履蹣跚，就是因為在技術方面的缺憾所致。
值得欣慰的是，已經有很多企業在技術上飽嘗受制於人的辛酸後，開始真正致力於技術積累，部分企業還試圖依託中國龐大的國內市場，制定行業技術標准，這對於提高產品競爭力無疑是一件好事。
3.通過戰略聯盟塑造產品力
戰略聯盟能夠形成一種系統的力量，特別是互補產品的戰略聯盟能夠具備單一產品無法抗衡的力量，如果結成戰略聯盟的互補企業分別是各自領域內的領導型企業，則這種戰略聯盟的威力就更加驚人。
商業史上最著名的戰略聯盟就是微軟公司與英特爾公司的戰略聯盟，即wintel聯盟，這個聯盟使合作雙方同時在各自領域內占據壓倒性競爭優勢。IBM開放PC機標准，與PC行業內的硬體製造商和整機製造商結成了事實上的聯盟，從而把具有先發優勢的蘋果公司拉下了王座。
4.率先在新的技術平台推出產品
由於技術的進步，會使整個社會帶來階梯性的變革，更為企業提供了超常規發展的機遇。一個企業如果能夠在技術變革的時期，及時調整戰略，主動適應新技術的要求，轉變觀念，調整戰略，在新的技術平台開發產品，就會使自己迅速脫穎而出。
在任何一個巨變時代，舊時代的既得利益者大多會自覺、不自覺地抵制變化，總是在外部形勢逼迫自己不得不變的時候才開始變化，動作非常緩慢，而新興的勢力則毫無歷史拖累，直接進入一個富有嶄新意義的市場，占據市場，快速發展，替代原來的領導者。
以索尼、富士通、日立、NEC、東芝為代表的日本企業在模擬技術時代中呼風喚雨，是消費電子領域模擬時代的既得利益者，但是在數字技術時代卻反應遲鈍，而三星公司這類企業卻由於包袱小，所以很快適應了數字時代的技術要求，日韓企業之間的競爭優勢出現逆轉。
20世紀70年代的Intel、80年代的微軟和90年代的Cisco，它們的崛起無不伴隨著一個顛覆性技術的到來：微處理器、PC和網路。他們成功的秘訣就是他們把握住了顛覆性的技術革命。
5.豐富產品系列
當存在多個細分市場時，如果一個企業只進入部分細分市場，而在其他細分市場任由競爭對手發展的話，一方面會錯失市場機會，同時，當競爭對手在那些細分市場獲得成功後，實力增強，就會轉而進攻更多的細分市場。為了防止這種事情的發生，一個企業應該努力進入盡可能多的細分市場，也就是說，應形成完整的產品系列。
雖然細分市場之間的隔離不是剛性的，各個細分市場之間會有一些影響，一個企業產品系列內部的各個產品之間會出現一定的競爭，一個產品的暢銷會奪取其他產品的部分客戶，但是，企業會在整體上獲得競爭優勢，這也是形成完整產品系列的價值所在。
行業內的弱勢企業和新進入者一般只能在個別細分市場形成攻勢，也只能在個別細分市場取得優勢。這些企業資源有限，不能四處出擊，但是行業內的領導型企業應該努力形成完整的產品系列，盡量減少市場空白，減少弱勢企業進攻和發展的機會，以鞏固自己在整個行業的領導地位。
各個行業的領導型企業普遍採用了這種戰術來充分挖掘市場潛力、增強自己的市場地位。娃哈哈公司在水市場，推出純凈水、礦泉水、非常可樂、多種茶飲料；聯想公司的PC機、海爾的空調、格蘭仕的微波爐都依靠完整的產品線來獲取和鞏固競爭優勢。
6.快速推出新產品
在競爭越來越激烈的市場中，速度成為一種特別重要的競爭力。一個企業能否快速向市場推出產品，是獲得經營差別化優勢的重要內容。有些企業片面追求產品品質的完美，卻忽略了速度的重要性。企業要獲得經營差別化優勢，必須關注推出新產品的速度。即使從技術的角度講，產品本身還有一些缺陷，但只要不會給消費者帶來危險或損失，企業就應該盡快推出產品，讓那些焦急等待的消費者能夠盡快應用，這也是向消費者轉移的附加價值。至於產品在技術上的問題，可以在後續產品中予以彌補。微軟公司各個版本的操作系統一直有各種毛病，但是，正是因為微軟及時推出新產品，在快速推出改進型產品，使得微軟佔領了市場，也給消費者帶來了利益。
在產品大眾化階段，快速推出新產品具有更大的價值。因為這個階段的特點就是市場高度細分，消費者需求千變萬化，企業只有不斷推出各類新產品，才能在市場上占據一個主流位置，否則，很容易被採取這種策略的競爭對手趕上或超越。
7.更便宜地推出同質化產品
產品的同質化讓消費者苦惱，更讓廠家苦惱。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會，廠家苦惱是因為無法造成產品的差別化。當企業不能在產品差別化方面獲得優勢時，就要爭取在經營差別化方面獲得優勢。而速度和價格是經營差別化優勢的重要內容。更便宜地推出同質化產品，是指企業的同類產品比競爭對手具有價格優勢。
長虹公司在推出精顯背投彩電時，就由於「更便宜」而獲得了競爭優勢。長虹的精顯背投比國外廠家的同類產品便宜很多。由於在背投彩電上的競爭優勢，使長虹公司在2001年和2002年的財務狀況迅速好轉，走出了1999年以來的低谷。
在更便宜地推出同質化產品方面，還有一個傑出的代表：格蘭仕微波爐。格蘭仕利用成本優勢，從低端市場起步，逐漸把產品線延伸到高端市場，所到之處，競爭對手紛紛披靡，
8.品牌拉動
在面對消費者的競爭中，品牌的競爭越來越成為營銷管理中的核心內容。特別在產品同質化的局面下，品牌是最能形成差別化優勢的地方。
不僅面向最終消費者的產品需要建立品牌，產業鏈的中間產品也應該盡量在最終消費者那裡建立起自己的品牌，然後，通過最終消費者的「拉動」來增加與下游製造商的談判能力。例如英特爾公司的晶元、杜邦公司的「萊卡」，都是通過在最終消費者那裡建立強有力的品牌地位，從而強化了與製造商的談判能力，在整個供應鏈中發揮領導作用。
9.減少服務或增加服務
這種做法實質上是分離出一個新的細分市場，通過減少服務和簡化產品可以降低成本，目的是挖掘那些對服務和產品功能要求不高的消費群體。
在產品的各項服務中，並非所有的消費者都需要所有的這些服務。如果能夠把消費者不需要的服務去掉，同時降低價格，就能夠更有競爭力地開發這個消費群體。二線、三線企業特別適宜採取這種策略，避開領導型企業擅長的領域，進入一個被忽略的細分市場，並通過在這個細分市場建立優勢來加強自己在整個市場中的地位。美國西南航空公司價格低廉的「空中大巴」就是這種策略的成功典範。
除了減少服務或簡化產品之外，企業還可以通過相反的方法來增加產品競爭力，這就是增加服務。如果企業提供的產品並無實質上的差別，企業可以把產品價值延伸到咨詢、售後服務等方面，通過提高產品整體價值來彌補產品核心價值的雷同。
10.產品創新或進入新的細分市場
只有產品創新才能塑造產品差別化優勢。小的創新是針對產品的附屬屬性的創新，例如外觀、包裝等；大的創新是對產品的核心屬性的創新。通過產品創新可以率先進入一個新的細分市場，使企業獲得競爭優勢。反之，當新的細分市場出現時，如果遲遲不能進入，就會錯失良機。一進一出之間，競爭形勢可能會發生根本性的逆轉。
小肥羊公司在短短兩年之內就在全國開了600多家連鎖店，產值達到25個億，依靠的就是「不沾小料涮羊肉」這個產品創新。
11.推出更好性價比的產品
一個行業內的二線企業，在技術、品牌的影響力、產品差別化等方面都不佔優勢的情況下，如何與一流企業競爭呢?
答案是：推出性價比更好的產品。我國企業在與跨國公司的競爭中，但凡能夠取得勝利的企業，都或多或少使用了這種戰術。
二線企業的含義是相對的，例如通用汽車在國際上是第一流的汽車製造商，世界500強排名第一，但是在中國市場上，通用汽車是名副其實的「二線企業」。通用通過推出「賽歐」、「別克」等性價比最好的汽車，迅速在中國市場建立起聲譽和地位。
12.與客戶建立關系
幾乎在所有行業，開發新客戶的成本總是高於維護老客戶的成本。所以，與已有的客戶建立長期關系，通過讓渡部分價值來留住老客戶，對於企業來說，在成本上是非常劃算的。在賓館酒店業、民航業等行業，普遍採用「會員制」以及「老客戶獎勵計劃」，通過累計消費給消費者提供更多的服務或額外的優惠，以此留住老客戶。

⑷ 產品市場競爭的競爭策略

一、高質量競爭戰略
高質量競爭戰略是指企業以高質量為競爭手段，就是致力於樹立高質量的企業形象，並希望在競爭中以高質量超越競爭對手。
實施這一戰略時需要解決的主要問題是怎樣認識和塑造高質量。20世紀90年代初，市場學界提出了「全面質量營銷」（Total Quality Marketing)的新概念：
1.高質量要注重產品的性能質量。包括產品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經濟性、安全性等；
2.高質量要以顧客需求為依據。－－性能質量的「高」是相對的，要適度；
3.高質量要反映在企業的各項活動和創造價值的全過程中。
4.高質量在比較中不斷進取。
作為一種競爭戰略，高質量的優勢是明顯的：它是一切競爭手段的前提和基礎，也是樹立良好企業形象的基礎。
二、低成本競爭戰略
低成本競爭戰略是指企業以低成本作為主要競爭手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業佔有優勢地位。
實現低成本戰略的關鍵是發揮規模經濟的作用，使生產規模擴大、產量增加，使單位產品固定成本下降。在擴大生產規模過程中，爭取做到：
1.以較低的價格取得生產所需的原材料和勞動力；
2.使用行進的機器設備，增加產量，提高設備利用率、勞動效率和產品合格率；
3.加強成本與管理費用的控制等。
實現低成本戰略，可以低於競爭者的價格銷售產品，提高市場佔有率；也可以與競爭者同價銷售產品，取得較高利潤。低成本戰略流行於20世紀70年代，當同行企業都採用各種措施使成本降到最小化或接近極限時，這一戰略就失去意義了。
三、差異優勢競爭戰略
企業以表現某些方面的獨到之處為競爭主要手段，希望在與競爭對手的差異比較中佔有優勢地位，便形成差民優勢戰略。這里的差異包括：產品的性能、質量、款式、商標、型號、檔次、產地、生產產品所採用的技術、工藝、原材料以及售前售後服務、銷售網點等方面的差異。
差異優勢競爭戰略是在各個企業大批量生產同一無差異產品並出現銷售困難時提出來的一種戰略。因為在上述情況下，解決問題的出路是使企業在技術、實力、創新能力、原材料、經營經驗等方面的優勢，成功地轉化為產品、服務、宣傳、網點等方面獨具特色的差異優勢。減少與競爭對手的正面沖突，並在某一領域取得競爭的優勢地位。
在行業內，顧客對具有特色的產品可能並不計較價格或無法進行價格比較，從而可以高於競爭者的價格銷售產品，而取得更多利潤；在行業外，具有特色的產品又可以阻礙替代者和潛在加入者進入和提高與購買者、供應商討價還價的能力。
但實施這一戰略可能要付出較高的成本代價；當較多的顧客沒有能力或不願高價購買特色產品時，市場佔有率提高較困難。
四、集中優勢競爭戰略
集中優勢競爭戰略要求企業致力於某一個或少數幾個消費者群體提供服務，力爭在局部市場中取得競爭優勢。
所謂集中，就是企業並不面向整體市場的所有消費者推出產品和服務，而是專門為一部分消費者群體（局部市場）提供服務。
集中精力於局部市場，僅需少量投資，這對中型企業特別是小企業來說，正是一個在激烈競爭中能夠生存與發展的空間。同時這一戰略既能滿足某些消費者群體的特殊需要，具有與差異戰略相同的優勢；又能在較窄的領域里以較低的成本進行經營，兼有低成本戰略相同的優勢。
但它也有一定的風險：當所面對的局部市場的供求、價格、競爭等因素發生變化時，就可能使企業遭受重大損失。

⑸ 常見的競爭定價方法有哪些

產品和服務的價格形式不僅受價值、成本和市場供求關系的影響，還受市場競爭程度和市場結構的制約。影響企業定價決策的另一個重要因素是競爭對手，因為大多數情況下，市場上並非只有我們一家公司，可能會有同類檔次的公司，或是更高端的公司，也可能是比我們低一個檔次的公司。我們必須了解誰是我們的競爭對手，他們的戰略是什麼，優勢是什麼，還應該了解他們的成本、價格以及可能對企業定價作出的反應。
以相機為例，一個正在考慮買相機的消費者在作出購買決策之前，會比較市場上各個品牌，如佳能、奧林巴斯、三星和索尼等的價格、質量和外觀各個方面，結合手裡的預算，作出決定。如果索尼採取高價格、高利潤戰略，其他競爭對手也進入這個細分市場。而低價格、低利潤的戰略可能有效阻止競爭對手進入市場或是把他們淘汰出局。因此，在制定價格之前，應該對市場上競爭對手的產品價格、質量和各方面的性能有一個全面的了解，並以此為基礎對自身的產品進行定位，才能使產品價格更有針對性和競爭力。
在完全競爭或壟斷競爭的市場結構下，市場中有較多的生產經營者，多數企業無法控制市場價格，市場上同質產品的可選擇性強，市場信息充分，市場經營者對市場信息的反應靈敏，為搶占市場份額，企業紛紛採用競爭導向定價法。競爭導向定價法，是以市場同行業競爭對手的價格為主要依據，根據應付競爭或避免競爭的要求來制定自身同類產品價格的方法。主要有以下三種方法。
1. 隨行就市定價法
隨行就市定價法是競爭導向定價法中被企業廣泛接受的最簡單的一種定價方法，是指企業使自己的產品價格與競爭產品的平均價格保持一致。這種「隨大流」的定價方法，主要適用於需求彈性比較小或供求基本平衡的產品。在這種情況下，單個企業把價格定高了，就會失去顧客；而把價格定低了，需求和利潤也不會增加。所以，隨行就市成了較為穩妥的一種定價方法。這樣，既避免激烈競爭，減少了風險，又補償了平均成本，從而獲得平均利潤，而且易被消費者接受。如果企業能努力降低成本，還可以獲得更多利潤。
隨行就市定價法定價的具體形式有兩種，一種是隨同行業中處領先地位的大企業價格的波動而同水平波動；另一種是隨同行業產品平均價格水準的波動而同水平波動。在競爭激烈、市場供求復雜的情況下，單個企業難以了解消費者和競爭者對價格變化的反應，採用隨行就市的定價方法能為企業節省調研費用，而且可以避免貿然變價所帶來的風險；各行業價格保持一致也易於同行競爭者之間和平共處，避免價格戰和競爭者之間的報復，也有利於在和諧的氣氛中促進整個行業的穩定發展。
2. 密封投標定價法
密封投標定價法，許多大宗產品、原材料、成套設備、建築工程項目的買賣和承包等，往往採用發包人招標、承包人投標的方式來選擇承包者，確定最終承包價格。一般來說，招標方只有一個，處於相對壟斷地位：而投標方有多個，處於相互競爭地位。標的物的價格由參與投標的各個企業在相互獨立的條件下來確定。在買方招標的所有投標者中，報價最低的投標者通常中標，它的報價就是承包價格。密封投標定價最大的困難在於估計中標概率，這往往取決於競爭對手如何投標，而每個參與者總是嚴格地保守商業秘密。企業只能通過猜測、調研及搜集歷史資料盡可能地准確估計。
3. 主動競爭定價法
主動競爭定價法與隨行就市定價法相反，主動競爭定價法不是追隨競爭者的價格，而是以市場為主體，以競爭對手為參照物的一種常用的營銷績效定價方法。定價時首先將市場上競爭產品價格與企業估算價格進行比較，分為高、一致及低三個價格層次。其次，將企業產品的性能、質量、成本、式樣、產量等與競爭企業進行比較，分析造成價格差異的原因。再次根據以上綜合指標確定企業產品的特色、優勢及市場定位，在此基礎上，按定價所要達到的目標，確定產品價格。最後，跟蹤競爭產品的價格變化，及時分析原因，相應調整企業產品價格。
在完全壟斷市場，企業生產和銷售的產品沒有任何相近的替代品，其他任何企業進入該行業都極為困難或不可能，其市場排除了任何的競爭因素，壟斷企業可以控制和操縱市場價格，其壟斷的原因主要為政府壟斷和自然壟斷，如鐵路運輸、天然氣、供水、供電、供熱等部門。完全壟斷企業價格策略的基本原則是邊際成本等於邊際收益，通過調整產量和價格達到企業利潤最大化目標。壟斷企業雖掌握市場價格的壟斷權，但要制定科學合理的產品價格，還需考慮市場的需求，分析邊際收益、產品價格與需求價格彈性系數之間的關系，當需求富有彈性時，企業定價水平略低，當需求缺乏彈性時，企業選擇高價策略。
在寡頭壟斷市場，行業中企業數量甚少，而且企業之間存在相互依存、相互競爭的關系。[張樂飛1] 該市場中具有少數幾家企業生產經營，如汽車製造業、電信業，它們中的每一家企業對整個市場的價格和產量都有控制能力，任何一家企業都必須根據市場中其他企業的價格策略來形成自己的決策，如中國汽車市場各企業相互影響，紛紛降價，但企業在選擇定價策略的時候，必須考慮到自己的價格決策對競爭對手的連鎖反應，價格戰往往會造成兩敗俱傷的結果，因而該類企業的產品價格在經過相互作用達到均衡後，應在一段期間內保持相對穩定，而從產品的性能、質量、宣傳、服務等方面展開非價格競爭。
壟斷雖不利於市場機制的形成，但從規模經濟角度分析，獨家經營的生產效益一定優於多家經營，因而，在某些產品的生產中，壟斷經營是必選方式。在定價決策中，考慮不同層次消費者的消費需求及承受能力，壟斷企業可選擇差別定價策略，針對不同消費群體，不同消費形式及消費量，提供不同的產品服務，並採用不同的價格策略，如天然氣、水、電、採暖等產品價格，應區別居民、商用、政府部門等不同消費對象，採用差別價格。
巴菲特說「評估一個企業最重要的決定是定價權。如果你有能力提高價格而又不被競爭對手搶走生意，你就有了一個非常好的生意。」
其實巴菲特所說的這類企業，基本上都是擁有足夠強大的品牌和商業模式的企業，而在這些企業周圍有一條堅固的護城河，讓他們能夠更好地掌握產品定價。

⑹ 產品如何增強競爭力

1. 找到市場未被滿足的痛點
定位應該從消費者的心智出發，而不是從產品本身出發。首先找到你想服務的那批用戶，再找到這批用戶沒有被滿足的痛點中，什麼是自己可以提供的。
2. 根據自己的優勢，提供核心價值
基於這個沒有被滿足的需求以及自身的優勢，打磨產品的核心功能，增加用戶對於該產品的認知，從而獲得用戶選擇你的偏好。
3. 在恰當的時候，調整產品的定位，以獲得更深度的發展
產品的定位，不是一成不變，而是隨著用戶數的增長，不斷發展的。
4.要確保一流的產品質量。質量是企業的生命線。這句話永遠都不會過時的。只有擁有了好的產品質量，才能贏得好的口碑。
5.要有合理的銷售價格。有些企業只考慮自己豐厚的利潤空間，把銷售價格訂得特別高，尤其對於總代理、經銷商，等到了消費者手裡，那價格更是高得離譜。這樣做實在不可取。
6.要把售前、售後服務真正落實到位

⑺ 競品分析主要從哪幾個方面

競品分析主要從以下7個方面：

1、從上帝視角看市場；2、從市場角度看用戶；3、用研發角度看產品；4、從市場角度看產品；5、從產品角度看用戶；6、從用戶角度看產品；7、從產品背後看企業。其中，從上帝視角看市場指的是做產業分析、行業分析和市場分析。

3、競爭對手的銷售商品類別分析

競爭對手和周邊門店的商品類別銷售數據對商品的銷售有非常重要的參考價值。比如一家做時尚休閑服飾品牌的商店，商品類別非常廣泛，而隔壁有一個定位與自己完全相符的專業牛仔品牌專賣店。這時自己的牛仔服飾銷售數量肯定會受到沖擊，那麼在訂貨管理中就要避開與之相近的牛仔款式，而挑選與之有一定差異的牛仔款式，並減少牛仔服飾的訂貨數量。