如何做好開發產品的交付運營

1. 從供應鏈的視角，聊聊產品經理做產品交付那點事

上一篇文章《從供應鏈的視角，聊聊產品經理做產品規劃那點事》，是從供應鏈的視角，探討了產品規劃的必要性和動態性。而實際產品規劃最終落地產品價值，還需要經過研發和實施，整理算作交付過程，以供應鏈的視角來審視，也會有新的思考。

產品價值形成

晚飯選擇了抖音上購買優惠券的牛大骨，但由於遇到同樣是優惠券用戶兌換較多，不起眼的小館，等位半個小時才吃上飯。

從商家的角度，區分工作日與周末，再結合近期帶有營銷的周末銷量情況，應該能對今晚的銷量有個大致預測。並依此預測准備原材料的采購和半成品的生產。但顯然不能完全依賴銷量預測，還要考慮一些特殊情況，因此在銷量預測的食材外，還需要額外備出一些庫存，以備不時之需，在供應鏈領域叫安全庫存。從而保證最終的餐飲套餐的順利交付。

在構建產品的過程中，跟餐飲供應鏈相同的是，也需要將需求落地為產品，並通過實施交付。不同的是，需求到產品的跳躍，並不像餐飲確定性這么強，而是需要產品經理做把控，即將需求轉化為目標價值，之後才是研發和交付。

需求優先順序

供應鏈評估催貨優先順序，往往是看需求緊迫程度和客戶需求體量。如果客戶需求體量大，屬於公司或業務的KA客戶，那一定會優先生產和供貨；如果貨物供不上就會停機待料，優先順序一定會比訂單不能滿足要高，同樣訂單不能滿足，也會比計劃不能滿足要高。

產品經理評估需求優先順序，與供應鏈供貨優先順序類似，也會從客戶覆蓋度和需求緊迫度角度來評估。大客戶或大客戶群的需求會排在較高優先順序；剛性需求，即不做會死優先順序顯然高於重要不緊急的需求，同樣重要不緊急的需求優先順序高於可做可不做的需求。從需求方的視角，既要努力讓自己成為大客戶，也要凸顯對於需求的緊迫程度，很多需求才能落地為產品。

產品交付

前面提到產品交付包含研發和實施，即將交付看成從客戶提出需求到最終創造價值的過程。

從供應鏈視角看，產品交付是生意正常運轉的基本要求。客戶提出需求，公司內組織生產，到最終發貨送達給客戶。再進行新一輪需求預測、庫存計劃和供應鏈執行。庫存、資金、運營才能正常運轉。

從產品交付角度來講，交付人員由於站位問題，天然傾向於「維持現狀」，而不是將最新產品和最新feature交付給客戶。而產品經理離客戶較遠，同時缺乏推動交付的職權，往往會導致產品從研發到交付的斷檔，導致產品價值無法落地。

在前公司為了提升整個系統運轉，在研發側搞了「雙周迭代」的行動，來加速需求到方案到研發出產品的節奏。在交付側則是通過「強制升級」強制交付側將最新產品和feature交付給客戶。從而降低需求的積壓和投資回報不暢的問題。從供應鏈視角不難看出，底層邏輯是打通需求到交付，去需求庫存的過程。

產品迭代

產品不同於項目的點在於，並非一次性交付。預期是能夠分批迭代交付和復用到多個客戶上。而需求迭代要求實現，需求-方案-產品-交付-需求…，為閉環的不斷迭代。好的產品迭代一定是需求、方案、產品、交付源源不斷，而非卡在某個環節導致迭代不暢。

從供應鏈視角，以需求預測+安全庫存+供應鏈執行為核心的三道防線，保證供應鏈正常運行。尤其再訂貨點，要求在安全庫存最高與最低點之間，尋找合適的時機，進行補貨和流程再循環。再補貨點補貨數量要求滿足平均的需求預測*補貨周期。

產品迭代也要求，產品經理除了走通整個產品迭代周期之外，還需要對迭代的「再補貨點」有準確把握，才能更加順滑實現產品迭代，而不會出現某些職能空轉的問題。

電力行業的特殊性，要求生產電能與消費電能實時平衡，即完美的供應鏈是供需完美平衡。理想的產品迭代是產品與市場匹配的前提下，產品以最快速的方式實現迭代。諸如位元組一個產品多個團隊每周輪流發版加入feature，就比典型的單團隊瀑布流效率要高幾倍。

小樂帝，一線AI產品經理、科技優秀作者、產品經理讀書會創始人。

「產品經理讀書會」

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2. 如何提高組織生產的產品准時交付率

1、人員培訓必須到位，人員技能滿足生產要求，並推廣多技能工的制度；
2、計劃合理；充分利用好勞動時間，盡可能的減少工間間隙時間；
3、物料齊備，物料質量必須保證，物料到達時間必須保證；
4、設備和技術保障到位；產品質量控制必須優良，一次交付率必須高；
5、管理到位，所有與生產相關人員都必須要堅持just in time方式；利用ERP進行輔助管理；
6、績效管理上要跟緊；
7、質量管理至關重要：產品質量好了，過程質量好了，產品交付才能及時。

3. 實體店如何做產品運營

實體店分兩類，一類是以自然客流為主的街店和商場專櫃，一類是沒有自然客流完全靠推廣或口碑的商店，但不管怎麼去分類實體店也跟我們自媒體一樣靠很大的流量才能做到更強更好。

這里我就把自己的一項想法給大家分享下，現在互聯網盛行的大背景下一些實體店慢慢的走向了慘淡，甚至走向了滅亡，終究一個問題，沒有做好實體店的產品，

比如說，現在各個城市，無論1線2線還是不入流的農村小鎮，賣衣服的很多，但掙錢的有幾個，能存活的有幾個，大多數存活下來的都是那些品牌老字型大小，為什麼因為他們懂得產品推廣，剛才也講到了實體店也是靠流量的，互聯網盛行流量怎麼來，人們足不出戶怎麼能夠知曉你的產品，

在比如說，現在雖然互聯網做的越來越好，訂餐美團、餓了么方便到家，但吃貨總是能夠找到美食，如何做到的，很顯然人們有需求，有了需求就會去主動尋找，你自己在做好推廣，你的產品自然就會被人熟知。

這里就引進了產品的需求問題，

第一你的實體店在做產品時一定要實地考察，產品運營要有需求，做考察要親自去調查，統計，根據統計訂購你的額度，要有針對性的調查，客戶群體，等等

第二調查完以後你要為你的產品定位，做到什麼程度的產品，你比如說馬雲吧阿里巴巴定位國際電商，你的產品如何定位要想好。

第三你要根據你的定位做好一切准備比如售後、服務，薯臘顧客的評價，面對顧客如何對待等等。

第四你要根據你的產品做空笑推廣，無論是線下推廣還是線上推廣都要有針斗手含對性的去做，並且根據你的推廣要做好實時統計，並對轉化來的客戶做好分析，以便於你去調整你的推廣信息，（發傳單、做活動、打折、互聯網推廣、自媒體推廣等等）

第四你需要一個很給勁的團隊，團結發展。

4. 如何將產品通過匹配的渠道快速交付給客戶

快消時代，傳世經典莫過於「渠道為王，終端致勝」，也正是這樣的傳世名言誤導了眾多剛起步的中小型企業。過度的追求致勝法寶——終端，而忽略渠道，致使企業僅有的人力物力根本沒有辦法達到終端的要求，比如配送、比如退換貨、甚至發貨等。或者過度重視王道——渠道，而忽略終端對產品的反饋、使用情況、產品質量、客戶需求。對於剛起步的企業都是致命的。傳統企業的渠道發展必須經歷渠道的五個時代，即渠道隨著企業的發展、環境的變化，在不同的發展時期扮演著不同的渠道時代，如圖-15所示。

圖6-15 企業渠道發展所要經歷的5個重點

l 渠道1.0時代即產品時代：產品時代，這個時代「市場競爭＜市場需求」，這個時代廠家只要能夠生產出來產品就能賣，渠道嚴重缺產品，因此這個時代廠家的重心是生產產品，有了產品，渠道順其自然主動找來。

l 渠道2.0時代即渠道初級時代：這個時候「市場競爭=市場需求」，這個時代的廠家，不但要注重產品生產，還要注重渠道的開發與建設，並不是所有的渠道都能成為企業的「優質渠道」，因此，企業開始介入渠道。

l 渠道3.0時代即渠道時代：當「市場競爭＞市場需求」，這個時候的廠家不但要生產產品，更重要的是建設「渠道為王」的市場競爭優勢，渠道空前重要，且成立企業的重要核心競爭力。

l 渠道4.0時代即個性化渠道時代：這個時代，各類產品在市場上均有，產品出現同質化嚴重、價格透明、信息透明，處於相對飽和狀態，消費者在市場上的選址趨於個性化，廠家的功能越來越凸顯為個性化主導的時代，通過個性化綜合個性化的品類從而滿足個性化的需求。

l 渠道5.0時代即大數據時代：這個時代是個信息透明、技術共享、服務個性、需求個性的時代，這個時候的廠家更需要精準的定位市場，通過大數據來精準分析市場需求，這個時候的渠道需要收集、整理最底層卻是最前沿的大數據，通過大數據進而促進產品研發、定位、戰略、發展。

從以上的五個渠道時代的發展來看，在企業的發展初期，一切從0開始，是先有產品後有渠道，需要根據產品的特點來尋找適合的渠道，但在渠道的後續發展的過程中，產品要去適應渠道，即渠道產品匹配，面向市場，開發適合渠道的產品。根據產品去選擇渠道的反向思維是根據渠道開發產品。

在現實生活中，只有產品渠道匹配是遠遠不夠的，出現頻率較低的渠道產品匹配同樣非常重要。過分強調產品渠道匹配，會讓我們產生一種錯覺，認為它是決定公司成功與否的唯一因素，認為只要找到了產品渠道匹配就可以對不同渠道進行測試。但事有時候實並非如此。渠道不僅不會主動與產品相匹配，恰恰相反，公司在研發產品時，需要主動將其與已有渠道進行匹配。因為一家公司，是沒有辦法去定義各個渠道的規則的，只有渠道本身才能夠定義這當中的規則。必須根據渠道來打造產品，而不是根據產品來尋找渠道。

以保險為例，其行業已擁有300多年的發展歷史，在產品開發及營銷領域積累了豐富的實戰經驗。保險公司的經營戰略緊緊的圍繞產品、客戶、場景、渠道、區域這五個要素進行。就產品而言，保險公司已經針對各類人群及生活場景需求開發出了數以千萬計的保險產品。為將產品推向市場，保險機構運用了大家幾乎所知道的全部營銷方式及營銷渠道，比如個人代理渠道（個險）、經紀代理渠道（保險經紀公司），專業代理渠道（保險代理公司），汽車兼業代理渠道（4S店），銀行兼業代理渠道（銀保），團險渠道、電銷渠道、互聯網渠道（自營）、互聯網渠道（第三方）等，讓保險服務無處不在。

做過保險行業的產品經理都知道，保險公司已經將營銷渠道運用到了極致，只是每家公司的重點渠道不同，比如平安保險重點發展個人代理人，擁有160萬的營銷員大軍；大家保險戰略重心在銀行兼業渠道，擁有20多萬個銀行網點營銷終端；眾安保險重點發展互聯網渠道，合作的大型網路平台超過500個，服務用戶超過5億。在實際經營中，一款產品適合A渠道，可能不適合B渠道，或者將同一款產品同時放在A渠道和B渠道會產生利益沖突，影響營銷效果，保險公司在一開始就根據不同的渠道及渠道用戶特點、場景、需求開發具有針對性的產品，實現渠道產品匹配，從根源上規避了這一問題。也正是因為如此，保險公司才將渠道能力開發到了極致，發揮了渠道的應有價值。

5. 如何做產品運營

導語：運營是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進的管理工作。關於產品運營，傳聞這個職業叫運營專員，但實際上，有時候的名字是美工，有時候是編輯，有時候是數據，有時候是策劃~只有你想不到的，沒有他們做不到的。

如何做產品運營?

一、產品運營需要具備哪些能力呢?

1、溝通能力

做產品運營溝通能力特別重要。需要跟產品經理打交道。你對產品的認識來自於產品經理的宣講。來自於MRD、PRD、FSD。也需要跟運營團隊進行溝通。產品運營是產品經理與運營團隊的一座橋梁。

2、文字功底

做產品運營文字能力永遠是一個基礎的能力。有比較好的文字功力在哪裡都會比較受歡迎，而在互聯網行業這種能力能更快的表現，比如從寫 Banner 到寫策劃方案都可以在同批的小夥伴中脫穎而出，而在媒體上面發稿子在文學網站上面寫小說等能建立起自己的知名度，文字功力好，價值非常大。

3、營銷技能

營銷技能就是做推廣運營的技能。營銷技能體現在三個方面，一個是懂營銷的方式，說白了就是懂不懂渠道的玩法。

4、數據分析

等你做完營銷之後，也做出了一些轟動性的事件，你開始背 KPI 了，你才知道，做微信推廣，不是看漲粉，不是看閱讀量，你做的不是自媒體你做的是產品的微信推廣，Leader 要的是，你怎麼從微信上導流過來形成注冊或者是訂單，然後你不知道，日常導了多少流，怎麼有助於導流，這個時候，你發出你需要一些數據，微信過來的` UV 是多少，不同的活動，微信當中不同的位置過來的流量是多少，於是你開始學一個叫 GA 的工具，或者是網路統計。

5、產品認知積累

作為運營人員，可以不學如何畫原型，也不用學如何寫文檔，但是一定要理解產品的邏輯並持續體驗產品，把自己當成真實的用戶不斷的體驗。

6、效率工具

運營工作其實是一個不斷改善效率的過程，原因很簡單，事情非常多，如果效率不行，結果就是陷入了更加被動的狀態，就像滾雪球一樣，越往下，雪球越大，事情越多，越容易失控，所有的計劃都無法有序執行。

二、如何做好產品運營?

1、自己堅持天天用，不同的時期因為需求不同，能夠站在不同的角度去發現問題，然後改進。

2、關注用戶反饋，設置良好的反饋迴路，讓用戶能夠很方便的進行產品缺陷反饋，人多力量大，自己能發現的問題畢竟有限，要善用動用群體的力量，用群眾的腦袋去思考。

3、及時處理反饋意見，並提供一定的物質、虛擬物品獎勵，提高用戶反饋的積極性。

4、積極關注互聯網和競爭對手的動態，把最新的好的應用有選擇的添加到自己的產品中，讓自己的產品與時俱進。

總之，產品運營負責的事比較多。需要掌握的技能也比較多。需要不斷學習。站在用戶角度去使用產品分析產品，提高產品用戶體驗。

6. 如何做好產品運營

1互聯網不缺產品，只缺好產品

在講產品運營周期之前我先給大家一組數據。在今年7月份我統計了中國互聯網網站的數量，一共是357萬個，光IOS系統就多達50多萬個。大家都知道現在做一個網站做一個APP的成本並不是很高，但是假設現在我們做一個網站一個新的APP，把一個新的應用上線，就發現我們的產品進入到了幾十萬甚至於上百萬應用當中。

我們怎麼讓我們的產品在上百萬應用中脫穎而出。成為最優秀的產品被用戶使用，是一個非常非常大的課題，所以我說做互聯網很容易，但想把互聯網做好是超級超級難的事情。我們如何把互聯網做好？其中包括了用戶需求的分析，也包括了產品的設計、產品的運營。

2我是怎樣運營出一個4年即上市的產品？

今天我就從運營的角度，運營周期的角度來跟大家分享如何做好產品運營的問題。

所以在種子期的運營過程當中我們的產品要注意簡單，核心功能明確，主流程跑通就可以上線了。

比如說微信：微信1.0版本，2011年1月21號發布的版本，非常簡單，只要導入QQ好友，文字和圖片聊天，更換頭像這樣的三個功能其他的功能沒有了，這就是微信的1,0版本。

我們看下另一個產品陌陌，大家也看到在11年8月份ios上線，功能也很簡單，核心功能就是找附近的美女帥哥進行聊天，就這樣一個功能。

我們還看到秘密，在去年4月份上線，我們看到她的1.0版本很簡單，就是爆料、評論點贊。作為一款社交型的產品到現在為止也沒有個人資料，甚至都沒有性別，但是核新功能是非常明確的。這就是產品的MVP。那麼在鍾子期的時候用戶是誰，這是非常關鍵的一個問題。

產品有了，我們來看用戶。種子期的用戶我們一定要注意要小要聚焦。我們的原則建議越小越好，縮小再縮小。我們定義為粉絲用戶群，對我們的產品最有需要，核心功能最敏感的用戶群。當我們發現我們把種子用戶群定義變小了以後，我們自然而然及找到了這些用戶群，我們就知道了如何去運營獲得這些用戶群，所以用戶群的定義是非常關鍵的。