什麼產品避開網路競爭

⑴ 網路經濟的競爭原則

網路經濟有著與傳統經濟迥然不同的特徵、原理和規律。在網路經濟中，企業必須順應環境的變化，採取全新的競爭原則和競爭策略，方有可能在激烈的競爭中取勝。下面提出的五大競爭原則，勾劃出一家公司由弱變強的若乾重要途徑。 網路公司相信，要使導軟體在市場中獲得成功，必須激發大量需求。通過快速形成巨大的市場佔有率，導航者成為這個領域的標准。這種為了贏得市場最大份額而贈送第一代產品的做法被稱之為主流化原則。主流化原則有助於吸引顧客，迅速提高市場份額，使企業在市場上佔有主流地位。
主流化原則可以推廣為：企業降低價格、鎖定特定的用戶群，發展長遠的顧客。所謂鎖定，是指通過吸引顧客，使顧客無法放棄你的產品以佔領市場的過程。由於慣性、懶惰與時間的珍貴，人們願意始終只與一個相對固定的公司進行交易。低價推動的正反饋機制是主流化原則的靈魂。微軟公司通過每六個月發行一個新版本的方法，從用戶身上獲取大量利潤。原用戶不但本身被鎖定在微軟產品上，通過重復購買產生累積效應，而且還會向其親戚朋友進行推薦，使微軟產品的影響迅速擴大，在消費者心目中逐步變成一種時尚，一種非買不可的產品。這時，該產品已取得主流地位。 與個人市場原則密切相關的是特定化原則，即挖掘個人市場，然後瞄準市場中某類特定顧客。公司必須首先找出具有代表性的個人習慣、偏好和品味，據此生產出符合個人需要的產品。然後，公司找出同類型的大量潛在客戶，把他們視作一個獨立的群體，向他們出售產品（服務）。為了吸引特定顧客的注意力，公司應迎合他們共同的人生經歷、價值觀念和興趣愛好，創造一個虛擬社會，喚起一種社區意識。虛擬社會能使客戶樹立對品牌的忠誠。在建立虛擬社會上投入的越多，得到的客戶忠誠和收入回報就越多。一項產品一旦成了虛擬社會注意的焦點，它就達到了鎖定客戶的目標，該社區的成員將會拒絕購買其他同類產品。為了鎖定客戶，僅靠產品的品牌化是不夠的，客戶還應因其忠誠而受到獎勵。瞄準特定市場是一個循環往復的過程：公司跟蹤調查單個顧客的消費行為，將有關數據輸入電腦，從而對某一消費者群體的購買行為作出預測，並施加一定的影響，如郵寄廣告或有針對性的購物指南。對於那些老客戶，還可以享受額外的打折優惠。
瞄準特定客戶，是弱小公司的最佳策略。由於小公司的資源和能力有限，只能瞄準范圍有限的特定客戶群。隨著鎖定一部分客戶並不斷擴大戰果，公司可遵循主流化原則迅速提高市場佔有率。但是，隨著市場份額的上升，瞄準特定市場的效果也就逐步下降，因為未受控制的份額在迅速縮小。當然，隨著公司的發展，它所瞄準的客戶的范圍將會不斷擴大。 一種產品的生產經營會有多個環節，每個環節都有可能增值，我們將其整體稱作價值鏈。價值鏈原則包括三層含義:
其一，公司不應只著眼於價值鏈某個分支的增值，而應著眼於價值鏈的整合，著眼於整個價值鏈的增值。
其二，公司應盡可能多地擁有或控制價值鏈上的分支，並從中賺取盡可能多的利潤。
其三，公司應縮短價值鏈，獲取由被砍掉的價值鏈分支曾經獲取的收入。
價值鏈的每一環節都應有價值增值，並使價值乘數達到最大。所謂價值乘數，是指增值總量與增加的投資之比。價值乘數的大小與客戶數量、反應率、結帳率（實際購買人數）和價格成正向關系，與廣告費用成反向關系。公司應設法穩定價格、增加客戶數量、提高反應率和結帳率，減少廣告費用。而要做到這一點，關鍵是瞄準特定市場、創造虛擬社會，鎖定比較狹窄的客戶群；或者運用「柔性生產」，使個人需要得到較大的滿足，使產品可以有更高的售價。換而言之，個人市場原則和特定化原則可使價值乘數達到最大化。
在控制價值鏈分支上，最能帶來巨額利潤的是建立一個新的價值鏈，即建立一個由相關公司組成，存在著上、下游關系的產業。例如，微軟公司是一個產業，蘋果公司只是一個公司。微軟公司產業不僅包括了本公司，還包括成千上萬個開發商、合作夥伴和追隨者。索尼等游戲機製造商出售的游戲機是虧損的，但它可以鎖定用戶並將之納入自己的價值鏈中。索尼公司不但可以通過出售游戲軟體大發橫財，還可以從影院、快餐店及玩具製造廠等生產相關產品的價值鏈的分支上獲取利潤。 由於互聯性的存在，市場競爭在全球范圍內進行，市場呈現出瞬息萬變之勢。精心制定好的發展計劃，很可能在轉眼間就成為一堆廢紙。因此，對公司的經營策略及時作出調整，或使公司的組織結構具有足夠的彈性，以適應市場的急劇變化，已成為任何公司必須遵循的最基本的競爭原則之一。公司的適應性原則包括三方面的內容：公司產品的適應性、公司行為的適應性和公司組織的適應性。
（1）公司產品的適應性：即公司產品（服務）能適應消費者不斷變化的個人需要。
（2）公司行為的適應性：即公司行為要適應市場的急劇變化 ——
（3）企業組織的適應性：即企業組織要富於彈性，能隨著市場的變化而伸縮自如。公司組織通常等級森嚴、權力集中。在網路經濟中，面對著大量信息的快速傳遞，面對著市場的急劇變化，面對著全球范圍的競爭對手，現有的僵化的組織結構已經難以為繼了。如果任何一項行動都必須等待公司總裁的批准，這項行動往往會變得毫無意義。
在網路經濟中，由於外界環境的變化極其迅速，推動公司發展的不再是效率，而是高度的適應性。應該把公司看成是有機體，它可以感受環境、適應環境，甚至改變環境。市場環境則是一種選擇機制，它可以判定哪種有機體更適合生存。公司可通過下列幾種手段來設計自己的組織結構，使之具有高度的適應性。
（1）多元化：聖達菲研究所只有三個長期的職員，分別是物理學家、經濟學家和生物學家，其餘的雇員都是短期性質。它使跨學科的工作人員每天聚集在一起，平等參與討論會中的任何一個話題。由於環境的變化是多方面的，多元化的思想和不斷變化的新成員帶來的新思想，增強了該組織對市場的適應性。
（2）可滲透邊界：一個組織的邊界應該是模糊的，具有可滲透性，使組織可以隨時吸收它所需要的人，揚棄它暫時不需要的人。以快速變化著稱的投資銀行，為了對市場上的新機會迅速作出反應，以小組作為其基本組織單元。每個小組成員可隨時更新，增加能帶來新技術和新思想的成員和與外部專家的關系。投資銀行鼓勵員工相互交流，並與組織之外的人交流，對建立新關系的員工予以獎勵。滲透性的組織可以輕而易舉地建立關系，並藉此把知識、人才和機會抓到手中。
（3）大與小的辯證法：傳統上認為，大公司由於官僚主義盛行，難以適應市場變化。小公司則反應敏捷，具有很強的適應性。但是，在網路經濟中，小公司也存在著問題，為發展經濟網要消耗大量時間和人力資源，降低了公司的經濟效益。在網路經濟中，公司要既大又小。它要足夠大，以便具有足夠大的視野，把握全球市場的轉變，進行大規模的投資。它又要足夠小，以便靈活、機動、目標單一，能對市場的變化作出即時反應。要做到大與小的統一，關鍵在於如何看待基礎實施。軟體、網路、工藝、資本設備都是基礎設施的一部分。一個公司不必擁有基礎設施，但可以利用它並從中獲益。