1. 如何確定產品需求優先順序
在對用戶調研、挖掘用戶需求後，就是要將用戶需求轉為產品功能並判斷優先順序。下面細分如何確立需求優先順序（模糊並列了產品功能優先順序）。
（1）時間緊。對於互聯網企業來說，時間緊迫，加上互聯網瞬息萬變，很多公司都在加快步伐，快速佔領市場。在對用戶需求進行調研和挖掘後，會梳理出很多需求，那這些需求做還是不做，什麼時候做（優先順序），就需要產品經理想清楚、定下來。
（2）資源有限。對互聯網企業來說，資源總是有限的。在有限的資源下，只能是開發有限的產品功能。如果產品功能過多，必然會導致項目復雜，資源消耗過大，使得項目變得不可控。集中資源，專注某幾個點，是互聯網企業的必然選擇。
所以，大部分互聯網企業都是以「小步快跑，快速迭代」的產品開發方式，在產品發展的每個階段，只選擇最重要的產品需求進行開發，力爭以最快的速度完成產品更新並投入市場。通過這種方式，利用市場來檢驗產品需求，不斷的優化完善產品。為了確保企業能在產品的每個階段只開發最重要的產品需求，就需要產品經理對產品需求進行優先順序排序，來進行過濾取捨。
在對需求排序之前，還先要了解需求有哪些分類，哪些是重點？
（1）分類：基礎功能（必不可少的功能）、期望功能（用戶表述出來的需求）、亮點功能（帶給用戶驚喜的功能）、無差別功能（做不做對用戶沒有差別）、反向功能（功能引起用戶討厭）。
（2）分別對待：基本功能必做、期望功能按性價比排序、實現個別低成本的亮點（大公司做法不同，可展開）、無差別功能別做（無差別功能的低成本判斷方法，可展開）、反向功能權衡利弊（往往是多目標的沖突處理，可展開）。
確定產品需求優先順序排序，主要從這幾個方面去考慮：
1、需求的投入產出比
2、需求的緊急程度、重要程度
3、需求的復雜性
一般情況下，判斷產品需求優先順序的主要依據是需求的投入產出比（ROI），即產品需求的投入成本與產出價值之間的比例。投入產出比越低，說明產品的效益越大，產品需求就越值得我們開發。反之，則放棄開發。
投入產出比 = 投入成本 / 產出價值* 100%
產品需求的價值包括用戶價值、公司價值和商業價值三個方面。作為企業，最終看中的還是商業價值。一般產品的用戶價值越高，它的商業價值也越高。
① 用戶價值。 是指這個需求能夠影響多少用戶數，能讓多少用戶更多使用產品。如果是商業產品，還可以計算出如果滿足這個需求，可以從每用戶那裡獲得多少收入。即需要考慮需求的潛在用戶數、單個用戶價值、需求頻度等。
②公司價值。 是指這個需求對公司的戰略目標有什麼影響。比如：與產品定位不符的需求，即使投入產出比很低，也要選擇放棄。每個階段推出的產品功能，一定要符合這個階段的產品目標，並不是一下子推出所有功能才是最好的，分布上線，快速迭代才是正道。通常公司目標也是產品目標可以是量化的，比如DAU達到10萬，可以是關鍵結果，比如「建立個性化推薦機制」，那麼如果某個需求的實現能夠進一步幫助公司實現目標，它的價值也就更高。
③商業價值。 就是指這個需求實現了能帶來多少收入，或者如果不實現，會損失多少。對於內容類產品，主要體現就是原生廣告的新形態需求。基本就是有單子就一定要做的。而對於商業化產品，通常就是那些能刺激用戶的付費的各種促銷手段，這些的優先順序一般都是比較高的。
產品經理在做產品需求價值評估時，要綜合這三方面，通常是以公司價值為主，兼顧考慮用戶價值和商業價值，以半定量方法，從1-5評分，得出一個平均值，平均值高的價值也就高，判斷出產品需求價值的等級大小。
產品需求的成本就是實現產品需求時需要投入多少的成本，包括開發人力成本、維持產品正常運行的硬體成本、後期的維護成本以及日常運營成本等。
一般情況下，對產品需求成本的評估只需要考慮開發資源的投入即可。產品經理可以根據經驗大致估算一下開發成本，也可以與開發團隊共同評估。這個成本值只是一個大概值，因為此時的需求細節還不明確，但是這個估算值對投入產出比也有著非常大的參考價值了。
根據需求的緊急程度，我們也可以確定產品需求優先順序。這就是我們常用的四象限法則：P0緊急重要、P1緊急不重要、P2不緊急重要、P3不緊急不重要。
四象限法則
一般我們可以用（預計）工作時長來表示該需求的復雜性。但在考慮復雜性的時候還需要考慮實際可調配的資源情況。比如：這個功能是否需要投入較高的運營費用？是否擁有足夠的人力去支持該需求的運營？最後，還需要去考慮該項目的風險程度。開發小夥伴是否有能力完成，該需求是否會對已有的其它功能產生影響？
因此，可以總結為「需求復雜性=時間+資源可調配情況+風險程度」，當然時間、資源可調配情況和風險程度是需要根據項目組的實際加權處理的，在不同的項目中，不同影響因素在復雜性確定中占據不同的權重。
綜上，可以看出，產品需求的優先順序排序很多時候需要綜合考慮多個因素，可以首先基於經濟價值和成本之間的關系，對所有功能進行一個初始排序，盡早開始價值成本比高的主題。在此基礎上，結合對緊急程度和風險的考慮，產品負責人也可以結合團隊的評估來進行調整。