⑴ 「B端概況」B端運營體系如何搭建-3
B端的亮脊運營體系可以分為「1+1+2」的模式，在了解了B端運營體系的方法論之後，如何著手去搭建整個公司B端運營體系的落地呢？
在這套體系落地的過程當中，要分三步去實施：
以上是B端運營體系落地實施的3個步驟。
Step 1：理清商業模式
商業模式對於在搭建整個運營體系的落地當中，具有至關重要的作用。因為在實際業務場景當中，發現無論我們怎麼完善體系，背後總是會有各種各樣的問題，比如服務的問題、產品的問題、運營的問題。這些問題的背後，會發現策略會有很多種，能做的事情有很多。此時，如何做取捨呢？就要回歸到整個平台的商業模式，平台核心的業務在哪裡，由此來決定哪些策略是要做的、哪些策略是可以不用做的。
所以， 業務和商業模式會決定運營策略，決定有所為和有所不為 。
Step 2：制定運營策略
制定怎樣的運營策略，去支撐商業目標、商業模式的達成。
當落地整個運營體系的時候，要明白平台型和工具型，其團隊定位和所採用的核心策略是不一樣的。業務策略是由業務模式決定的。
我們會看到很多的企業在去做分層運營，這里經常會產生一個誤區：為了做而做！
當我們在去做一些業務策略的時候，一定要綜合評估：目前的商業模式、目前產品的發展階段，充分地去利用公司本身具有的人力資源，選擇最能夠產生商業和業務價值的策略去做，不能為了去做而做。
Step 3：搭建組織架構和考核機制
首先，釐清了公司的商業模式，知道了公司的核心業務在哪裡；其次，知道了在核心業務模式下，團隊的定位是什麼，發力點在哪裡；最後，就要落地策略。
策略的落地一定是由人來組成的，人去完成整個策略的體系。人就涉及到組織的搭建，團隊如何搭，以及考核機制怎麼來做。這一定是我們在梳理了業務策略之後，再去調整團隊的組織架構，最終再去做一些合理的績效考核，去保障落地執行。
所以，在組織層面遵循的步驟是要：
在實際去搭建企業的分層體系時，因為分層體系會涉及很多方面（產品、BI演算法、銷售等），是整個公司層面的一個策略行為。
這里有一個現象：很多分層都是由一線的員工去做的，但發現如果僅僅是以一個項目的形式去做，往往這套分層體系做下來，最終對敬閉滲於整個業務產態譽生的價值是很低的。因為背後沒有真正去調整整個的組織架構和績效考核。
如果要做企業的分層體系，那麼首先第一點，業務策略制定完之後，分層體系制定好之後；第二步就要去調整組織架構。團隊的運營分成底部的運營團隊、腰部的運營團隊，和高頂層級的運營團隊；調整完組織架構之後，接下來要制定針對性的考核，比如底部的運營團隊考核的指標是底部的客戶晉升到上一層級的晉級率，腰部團隊的考核，就是腰部運營的客戶晉升到上一層級的晉級率，高頂運營的考核就是這批高頂優質用戶的維穩率。
以策略調整組織、再去調整考核，只有這3套並行，我們的業務策略才能真正落地。
所以，如果沒有組織及考核支撐的業務策略去落地，那麼它大概率是會失敗的。
- End -
⑵ 「B端概況」B端運營體系如何搭建-1
在宏觀層面，有聽說過：C端的流量紅利在慢慢消失，B端會是未來運營的藍海。同時，BAT等大廠也在逐漸布局他們在B端的運營業務。在微觀層面，目前在整個互聯網運營領域，B端體系性的方法論還是比較少的。在這樣的大小背景下，需要運營同學去全部地了解B端運營的線性思路。
B端業務的種類非常多：電商、O2O、移動辦公、CRM軟體等。在紛繁復雜的業務場景背後，我們要理清楚其商業模式&業務模式。
（一）、在市場上，主要的業務種類會分為兩種：1）平台型，2）服務型。
1）平台型 —備頌—平台型的公司，本身是不生產任何產品的，是作為一個平台來撮合B端商家和C端消費者的交易。
-- 商業模式分為兩種：第一仿汪鄭種，商家的交易傭金。B端的商家入駐平台，在平台產生一些的交易和銷售額，作為平台會從整個的交易當中抽取傭金。第二種，流量變現（廣告）。隨著平台越做越大，其流量會越來越多，這時平台會在站內做一些流量的變現，會產生「廣告業務」的商業模式，eg. 淘寶的直通車。
-- 實際場景領域：涉及日常生活當中所見的領域，比如電商、O2O、旅遊、短視頻領域、互聯網家裝等。
2）服務型 ——服務型的公司，本身有產品或服務，將公司的產品或服務售賣給B端的企業；這里跟傳統的B端又有些不同，因為服務型公司所生產的產品更多是一些互聯網化的產品，並非實體的產品。
-- 商業模式：通過售賣公司研發的產品或服務，來賺取公司的利潤。
-- 實際場景領域：SaaS、CRM、PaaS、OA、企業協同、移動辦公軟體的售賣。
商業模式是公司運營的核心發力點，它會決定未來去搭建運營體系的核心業務策略有哪些。
（二）、平台型模式的運營流程： 分為4步
Step 1：B端入駐；Step 2：賬戶開通及基礎建設；Step 3：B端的培育和成長；Step 4：B端的商業挖掘。
在實際的運營場景當中，Step 1&2主要由招商團隊或服務商團隊，去承接前端B端商家的拓展和激活；後端的Step 3主要由商家運營、行業運營來承接；Step 4由商業產品運營來承接，eg. 阿里系的阿里媽媽。
通過這4個流程，我們會發現在平台型的業務模式中，核心的業務價值/業務數據會產生在後端：1）B端的培育和成長，商家運營、行業運營團隊會承接整個商家GMV的業務指標；2）B端的商業挖掘，商業產品運營團隊會去負責整個公司廣告營收的指標。
在整個平台型的模式當中，前端商家的入駐和激活，目前正在外包化， 運營在整個的平台當中會占據核心的地位 。
（三）、服務型模式的運營流程：跟平台型模式有一個關鍵節點不一樣，服務型前期有一個付費的節點。當B端企業付費購買了服務或軟體，才會成為企業B端的一個用戶。 流程鏈路會更長。
Step 1：商機獲取；Step 2：商機跟進；Step 3：付費轉化；Step 4：服務承接；Step 5：二次開發。
如何運營陵改以上流程：在Step 1環節，會有銷售團隊、營銷推廣團隊、市場團隊，去做一些市場推廣、展會、PR、品宣等去獲取公司目標的商機；Step 2&3環節，會有直銷團隊、電銷團隊去跟進這批商機，促成付費轉化，轉化成企業真正的用戶，同時在後端會有運營人員做支撐，包括銷售單的sales case、核心的銷售策略；Step 4&5環節，當一個客戶已經購買了產品和服務，成為企業真正的客戶之後，銷售團隊和運營團隊會去做好這一批用戶的服務，以及用戶二次的商業挖掘。
在服務型模式當中，產生業務核心價值的關鍵節點：1）商機跟進+付費轉化，產生的核心指標是銷售額和付費客戶數；2）付費後，後續的服務承接+二次開發，產生的業務指標是銷售額、續費率和這批客戶其他商業產品的二次開發。
在服務型模式的運營流程當中，銷售團隊在客戶的整個生命管理周期是全線貫穿的，從客戶的商機獲取到二次開發，運營更多的是站在後端去做前端的支撐。在服務型模式當中， 運營所承擔的角色更多是在大後台去做綜合支撐流程 。
以上是兩種模式的運作下，運營的作用和定位。
互聯網C端運營的方法論是比較成熟的，但B端運營一直比較缺乏。短缺的背後是有原因的，比如B端用戶和C端用戶有很大的差別。
差別如何理解？我們首先要從2個點上去理解這個本質：
1）B端是一個企業，C端是個人，C端在做決策的時候，更多是會受個人因素的影響，B端作為一個企業組織來講，是有商業性質的，其唯一的、核心目的就是盈利，這是二者最大的一個差別。
2）B端既然是一個組織，就會有一個系統運作的流程，是一個群體的模式，流程就會多且長。
基於以上這2個本質的不同，我們從4個方面來看——B端用戶有哪些特點，這些特點會決定後續我們做運營體系搭建的時候，有充分地去考慮這些特點，去制定應對的策略。
-- 用戶層面：B端用戶在用戶運營時，有B+C兩種模式貫穿的。B作為一個組織，內部會有很多C端，他們是產品的實際使用者；B作為一個組織，它的鏈路是非常長的，而且產品推廣模式是自上而下的。
-- 產品層面：B端產品的需求會特別多。一個大B跟一個小B，或者行業不同，對於產品的需求和功能是不一樣的；B端對於產品的縱深、專業的要求特別高，比如服裝行業和飲料消費品行業，其需求和推廣點是不一樣的；B作為一個組織，對於產品的信息安全重視度非常高。
-- 營銷層面：針對C端做營銷時，有時一些簡單粗暴的方法是很好用的，比如激勵、返現、打折；但針對B端，這些營銷方法是行不通的，因為B作為一個組織，對於集體的概念大於個人的概念，B端更容易受到行業的龍頭、標桿的影響，同時在B端企業中會有一些圈子（行業的圈子、網上的圈子），圈子的影響力往往大於對用戶做1v1的教育。
-- 服務層面：做B端產品時，70%是產品、30%是服務，服務是非常重的。服務會決定這個B端在你的平台是否成長的更好，對於客戶二次開發和更多商業產品挖掘的影響是非常大的。
以上是B端用戶的特點，但其中有一個 核心：做運營、做用戶、做產品、做營銷、做服務，做所有的一切都要圍繞B端用戶最大的需求——盈利 。
B端有平台型、服務型兩種業務模式，商業模式也不同。
平台型模式下，前端，即商戶拓展端在逐漸外包化。可以看到現象：在淘系裡，前端的天貓/B端的淘寶入駐，現在是開放給第三方的公司在做，在B2B領域是由生態夥伴、渠道去做。前端外包化，整個公司的業務會移到後端，運營會作為整個公司的核心陣地。
服務型模式下，有些公司前期做B端時很容易陷入的一個誤區，就是鋪大量的銷售去賣產品，但這些公司後期都會很難，因為一個公司如果把前端的銷售做的很重，未來公司的成本、運營也會越走越重。
未來，公司無論是平台型、還是服務型，趨勢一定是小前端、大後台 。
-- 前端：獲客、銷售、招商，這一支團隊一定要做到足夠輕量、足夠靈活。當我們發現，目前市場的重點在某一個行業、某一個趨勢，我們要迅速調整前端的團隊去往這個領域縱深。
-- 後端：大後台，並不是大中台（中台更多指的是系統的搭建），指的是對於前端銷售和招商支撐的業務團隊、運營團隊。後台要有足夠強的資源整合能力和服務能力，利用系統、平台以及一些工具，將對前端的一些支撐進行產品化、流程化，這樣整個公司在業務模式的推動下會走得更遠，而且成本會越來越低。
對於個人來講，在實際的業務場景當中，未來的趨勢是小前端、大後台，那麼對於運營落地來講，B端運營未來的趨勢是：
-- 體系化：站在提升效能的角度，比如在運營全量的十萬B端商家時，要有體系化的方法論和思路，當要提升業務數據時，知道哪一部分是最能提升數據的，能夠提升效能。
-- 節點化：B端的運營一定是圍繞著產品、圍繞著客戶的生命周期做全套的運營。當一個企業用戶進入到我們的平台後，他在每一個節點需要做什麼事情、需要接受什麼樣的運營服務，將這些節點全部都梳理清楚，如果最終可以實現自動化，那可以提升整個運營的效率。
【體系化】和【節點化】，在運營端的要求是提升效率、提升效能。
-- 縱深化：B端的運營是往縱深去做深、做專業。比如電商目前的趨勢，各大類的電商基本上都會按照行業去做，往行業去縱深。B2C天貓里的服裝行業，行業的運營同學就負責服裝行業所有的B端商家，他需要去了解整個B端商家的結構、行業的趨勢、前台類目的搭建、商家的分層等縱深領域的內容。對於一些服務型產品，或者工具類型的產品，也會需要從行業（大B或小B）、從場景化（企業的考勤場景、財務場景，對於每個場景的流程要非常清晰）的角度去了解。
-- 產品化：對於運營同學分為對內和對外。對內，整個的運營流程是非常復雜的，要去協同業務前端、協同客戶的整個生命周期，各個流程怎麼走，一些常規的流程是不是可以用產品化的方式去做，這樣可以提升整個運營的效率。對外，客戶的需求會非常多，而且運營主要是承接在業務後端，做用戶的一些服務，那麼如何將客戶的需求轉化為產品，不斷地去迭代整個產品的功能和縱深程度，也是對於運營的一個需求。
所以，在B端的運營趨勢下，用一句話概括：就是通過體系化和節點化的運營體系，不斷地去提升效率和效能，同時提升縱深化的專業度，以及產品化的能力，最終實現的目標是與B端客戶共贏。
目前搭建B端運營體系的一些方法論。
了解了方法論之後，怎麼樣在實際業務場景當中去落地實施整個體系的搭建。
- 待續未完，見《「B端概況」B端運營體系如何搭建-2》 -