❶ 企業間在產品與服務上的基本競爭要素有哪些
企業在產品上的競爭主要是技術的競爭，主要是產品質量的競爭。 服務的競爭主要是服務細節和服務態度的競爭。
產品競爭力指標：產品是否具有競爭力主要體現在兩個方面：一是市場地位； 另一個是銷售情況。 對於一個產品來說，它的競爭力應該體現在兩個方面：一是同市場同類產品相比，同類產品的市場佔有率高，在同類市場中的競爭力強； 其次，與企業的其他產品相比，一個企業可以生產多種類型的產品。 只有銷量大、利潤高的產品才能對企業具有競爭力。 值得注意的是，這兩個指標有時是不一致的。 理想的狀態是市場佔有率高，銷量好。
拓展資料：
1、企業之間的競爭強度主要由企業的主要核心競爭優勢和管理強度決定，能夠更好地在競爭強度變化中發揮作用。企業競爭力分為：產品層、系統層、核心層和表層。
2、產品層包括企業的產品生產和質量控制能力、企業服務、成本控制、營銷和研發等。 D 能力；系統層包括各種經營管理要素構成的結構平台、企業內外環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌和企業產權制度；
3、核心層包括以企業理念和企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化和個性化的企業特色、穩健的財務、卓越的願景和長遠的全球發展目標。
4、五要素競爭力：由波特提出，它認為行業中有五種力量決定了競爭的規模和程度，它們共同影響著行業的吸引力。是分析企業所處行業競爭特徵的有效工具。 行業競爭者分析：同行業企業之間的競爭包括共享競爭、均衡競爭、差異化競爭和多元化競爭。潛在市場進入者分析：一個行業的進入壁壘越大，潛在競爭者就越難進入。影響或阻礙其他企業進入的行業壁壘主要包括經濟規模、產品差異、客戶品牌轉移難度、所需投資金額和轉換成本五個因素。替代性分析：一種產品的替代性是可以為客戶提供相同或相似效用的其他產品。來自替代品的競爭威脅因行業而異。與替代品競爭的最基本手段是提高產品的功能、質量和成本。供應商分析：包括行業內所有的外包投入。供應商對行業的競爭威脅取決於行業與供應商之間的供需關系，以及供應商提供的主要投入是否為行業生產所必需。買家分析：買家包括為消費而購買的消費者和為銷售而購買的經銷商。采購商對企業構成的威脅主要是其議價能力，即采購商的談判意願是否強，以及是否具備降價能力。
❷ 產品競爭力包括哪些方面
產品競爭力包括哪些方面
產品競爭力包括哪些方面，對於產品競爭力這個詞語大家有了解過嗎，競爭力這個詞語大家應該都聽過，那麼產品競爭力是什麼意思的呢，我為大家整理好了產品競爭力包括哪些方面，一起來看看吧。
產品的競爭能力分析包括三方面內容：
1、成本優勢：是指通過公司的產品依靠低成本獲得高於同行業其他企業的盈利能力實現成本優勢。
2、技術優勢：指的是企業能提供比其他企業更能具有技術價值和水平的產品。
3、質量優勢：是指公司的產品以高於其他公司同類產品的質量贏得市場，從而取得競爭優勢。
拓展資料：
產品競爭能力指產品在市場上的佔有能力。目前我國實行的是有計劃的商品經濟，必然出現企業之間的國內市場競爭和國際市場競爭。企業為了能立足於市場，在競爭中取勝，就必須從加強經營管理入手，根據市場需求，增加花色品種，提高產品質量，改善包裝，降低生產成本，搞好產品服務恪守信用，履行合同，以便吸引更多的用戶，提高產品市場佔有率。
在評估擬建項目產品市場的供求關系時，同樣應該對該項目產品投入市場後的競爭能力進行分析研究，預測其市場佔有率，以減少投資風險。
1、產品競爭力是指產品符合市場要求的程度，這種要求具體體現在消費者對產品各種競爭力要素的考慮和要求上。
2、增強產品競爭力的戰術有四個，第一是通過壟斷形成產品力，第二是豐富產品系列，第三是通過戰略聯盟塑造產品力，第四是率先在新的技術平台推出產品。
因素
1、產品競爭力的顯示指標
產品是否具有競爭力主要體現在2個方面:一是它的市場地位;另一個是銷售情況對一個產品而言，它的競爭力應當表現為2個方面:一是與市場上同類產品比較，相同的產品在同樣的市場上，誰的市場佔有率高，誰的.競爭力就強;二是同本企業的其他產品比較，一個企業可能生產多種類型的產品，銷量大、帶來利潤多的產品對企業來說才有竟爭力、值得注意的是，這2個指標有時並不統一，最理想的狀態就是市場佔有率高，銷量好。
2、影響產品市場地位的因素
影響因素有競爭對手水平和行業狀況。競爭對手的水平直接關繫到產品的市場佔有率，它應當包括：營銷方法、企業規模、經濟實力、競爭者數量。所謂的市場，其實就是指整個行業該種產品的市場，所以行業的狀況是一個很重要的影響因素。
3、影響銷售情況的因素
影響銷售的因素包括產品的生命周期、技術因素、價格和質量、產品的生命周期為:投入期、成長期、成熟期和衰退期、處於不同時期的產品，銷量不同，表現出的競爭力自然也不同有時候一種產品在某些方面可以替代另一種產品，形成間接的競爭、它們在功能上有所重疊，當更先進的產品出現時，會削減老產品的銷量，原有的產品在一定程度上影響著新產品的推廣、價格的高低影響銷量的大小、一般說來，在其他因素相同的條件下，價格低者競爭力強、低價可以引來消費者，質高則會留住消費者，促進其再次購買，從產品競爭力的角度，原材料的質量、生產的條件、評價的標准等因素都會引起產品質量的變化。
❸ 如何打造具有競爭力的產品
作者：梁小平 一個手指打人不疼，兩個手指打人也不疼，但是，將手握成拳頭，打人就會疼了。同樣，中小企業打造產品，目標也是想形成拳頭產品。既然品牌代表著品類，那麼，就要讓這個品類的產品明確化，凡是成功的品牌，都代表著一個明確的、單一的產品。 產品不是越多越好 代理商、經銷商以客戶需求為說辭，要提升產品競爭力產品款式越多越好，結果造成企業有多少個型號的產品自己都不清楚。代理商、經銷商、業務人員及客戶還會抱怨，說企業產品款式太少了，多幾種款式一定會好賣的，殊不知，產品越多，客戶選擇就越混亂。 研究客戶購買心理決策會發現，當客戶面對越來越多的款式時，在有限的時間內選擇，必然會茫然、不知所措，這樣客戶在購買時便會再三考慮。 我們指導過的一家企業，有很多型號的產品，老闆連自己企業有多少款產品都不知道，只知道有很多，我們馬上根據產品的特性、使用的場合，劃分為三個系列產品，每個系列只有三到五款，調整後的一個月，銷售馬上就提升了。 不做比對手更好的產品 其實，問客戶一個簡單的問題——是否知道你的產品比對手更好，得出的答案一定不是中小企業想要的。 我們做過很多的調查，中小企業自認為自己的產品做得比對手更好，這是企業一廂情願的想法，除非企業已經在客戶心目中建立起認知的優勢。不然，客戶是不會這樣認為的，客戶會說，我不知道哪個產品好。 比如，購買彩電，不會有人真的拆開彩電看看再購買。一般只是看畫面或者聽聲音，就可以知道哪個產品好，所以東芝火箭炮的產品就突出「聲音好」，松下畫王就說畫質好。一個突出新型音響技術，一個突出顯像技術。難道東芝火箭炮的新型音響技術就比松下的好，相反，松下畫王的顯像技術就比東芝火箭炮的好?未必。 所以，我們不做比對手更好的產品，而是要做和對手不同的產品，從而在預期客戶的認知中突出我們才是最好的產品。 提升產品適用度 提升產品適用度，是中小企業打造奉頭產品的必要作法，而很多中小企業的產品適用度極低。 谷歌無疑擁有更好的技術，並且以豐富的產品來滿足預期客戶的需求。但是，在中國，產品的優勢無法保證谷歌贏得了網路，關鍵的核心還在於產品是否真正適合預期客戶。 從音樂搜索服務來說，網路在產品設計方面已經超越谷歌了。我們可以去問下身邊的人，在搜索音樂或下載MP3時，大多數的人都會點擊網路提供的鏈接。在網路首頁可以看到「MP3」，用戶點擊就可以了;而在谷歌首頁里是看不到的，所以不習慣使用的用戶肯定不知道谷歌的音樂搜索藏在「更多」選項里，從而就放棄使用谷歌了。
❹ 如何提高產品競爭力
產品競爭力的高低並不完全取決於產品本身品質的好壞，有很多技術上領先、價格不貴、使用也方便的產品沒有在市場中獲得預期的收益；當一些企業獲得領導地位之後，二線企業也不是無所作為。影響產品競爭力的因素很多，只要企業能夠在幾個方面、甚至一個方面建立優勢，就可以在市場上占據不可忽視的地位。
1.通過壟斷形成產品力
對於壟斷企業來說，壟斷的商業價值是最大的。壟斷企業總是可以給自己的產品要一個高價格，可以按照自己的需要開發新產品，可以較少地關注消費者需求。最典型的就是微軟，從windows98開始，微軟的操作系統幾乎沒有什麼值得一提的創新，但是這不妨礙微軟獲得90%以上的市場份額和 86%的利潤，這就是壟斷的力量。
多數情況下，企業很難實現壟斷，但是可以追求「壟斷性的力量」。例如，思科在網路通信市場、格蘭仕在微波爐市場、英特爾在電腦晶元市場、新型經銷商在區域市場、超級終端在城市零售市場，依託這種「壟斷性的力量」，企業既可以最大限度的保證經營安全，又可以追求較高的利潤。
2.知識產權和技術標准
在市場經濟初期，中國絕大多數成功企業利用我國各個行業的巨大市場機遇，走一條基於營銷的規模擴張型道路，獲得了長足進步，但是在最近幾年中，這條道路越來越暴露出局限性，因為競爭已經逐漸深入到知識產權競爭和爭奪技術標準的范疇。
在IT、家電等領域，我國企業由於要交納大量專利費用，產品成本據高不下，嚴重影響了競爭力。很多著名企業雖然聲稱獲得了多少專利，實際上是「炒作大於實效」，幾乎沒有什麼拿得出手、值得一提的技術創新。中小型企業可以依靠「炒作」而獲得短期利益，把握一時的機遇，但是大型企業，特別是行業內的領導型企業必須按照產業發展的客觀規律辦事，下真功夫取得關鍵技術的突破，否則不會有出路，最近幾年，很多著名企業步履蹣跚，就是因為在技術方面的缺憾所致。
值得欣慰的是，已經有很多企業在技術上飽嘗受制於人的辛酸後，開始真正致力於技術積累，部分企業還試圖依託中國龐大的國內市場，制定行業技術標准，這對於提高產品競爭力無疑是一件好事。
3.通過戰略聯盟塑造產品力
戰略聯盟能夠形成一種系統的力量，特別是互補產品的戰略聯盟能夠具備單一產品無法抗衡的力量，如果結成戰略聯盟的互補企業分別是各自領域內的領導型企業，則這種戰略聯盟的威力就更加驚人。
商業史上最著名的戰略聯盟就是微軟公司與英特爾公司的戰略聯盟，即wintel聯盟，這個聯盟使合作雙方同時在各自領域內占據壓倒性競爭優勢。IBM開放PC機標准，與PC行業內的硬體製造商和整機製造商結成了事實上的聯盟，從而把具有先發優勢的蘋果公司拉下了王座。
4.率先在新的技術平台推出產品
由於技術的進步，會使整個社會帶來階梯性的變革，更為企業提供了超常規發展的機遇。一個企業如果能夠在技術變革的時期，及時調整戰略，主動適應新技術的要求，轉變觀念，調整戰略，在新的技術平台開發產品，就會使自己迅速脫穎而出。
在任何一個巨變時代，舊時代的既得利益者大多會自覺、不自覺地抵制變化，總是在外部形勢逼迫自己不得不變的時候才開始變化，動作非常緩慢，而新興的勢力則毫無歷史拖累，直接進入一個富有嶄新意義的市場，占據市場，快速發展，替代原來的領導者。
以索尼、富士通、日立、NEC、東芝為代表的日本企業在模擬技術時代中呼風喚雨，是消費電子領域模擬時代的既得利益者，但是在數字技術時代卻反應遲鈍，而三星公司這類企業卻由於包袱小，所以很快適應了數字時代的技術要求，日韓企業之間的競爭優勢出現逆轉。
20世紀70年代的Intel、80年代的微軟和90年代的Cisco，它們的崛起無不伴隨著一個顛覆性技術的到來：微處理器、PC和網路。他們成功的秘訣就是他們把握住了顛覆性的技術革命。
5.豐富產品系列
當存在多個細分市場時，如果一個企業只進入部分細分市場，而在其他細分市場任由競爭對手發展的話，一方面會錯失市場機會，同時，當競爭對手在那些細分市場獲得成功後，實力增強，就會轉而進攻更多的細分市場。為了防止這種事情的發生，一個企業應該努力進入盡可能多的細分市場，也就是說，應形成完整的產品系列。
雖然細分市場之間的隔離不是剛性的，各個細分市場之間會有一些影響，一個企業產品系列內部的各個產品之間會出現一定的競爭，一個產品的暢銷會奪取其他產品的部分客戶，但是，企業會在整體上獲得競爭優勢，這也是形成完整產品系列的價值所在。
行業內的弱勢企業和新進入者一般只能在個別細分市場形成攻勢，也只能在個別細分市場取得優勢。這些企業資源有限，不能四處出擊，但是行業內的領導型企業應該努力形成完整的產品系列，盡量減少市場空白，減少弱勢企業進攻和發展的機會，以鞏固自己在整個行業的領導地位。
各個行業的領導型企業普遍採用了這種戰術來充分挖掘市場潛力、增強自己的市場地位。娃哈哈公司在水市場，推出純凈水、礦泉水、非常可樂、多種茶飲料；聯想公司的PC機、海爾的空調、格蘭仕的微波爐都依靠完整的產品線來獲取和鞏固競爭優勢。
6.快速推出新產品
在競爭越來越激烈的市場中，速度成為一種特別重要的競爭力。一個企業能否快速向市場推出產品，是獲得經營差別化優勢的重要內容。有些企業片面追求產品品質的完美，卻忽略了速度的重要性。企業要獲得經營差別化優勢，必須關注推出新產品的速度。即使從技術的角度講，產品本身還有一些缺陷，但只要不會給消費者帶來危險或損失，企業就應該盡快推出產品，讓那些焦急等待的消費者能夠盡快應用，這也是向消費者轉移的附加價值。至於產品在技術上的問題，可以在後續產品中予以彌補。微軟公司各個版本的操作系統一直有各種毛病，但是，正是因為微軟及時推出新產品，在快速推出改進型產品，使得微軟佔領了市場，也給消費者帶來了利益。
在產品大眾化階段，快速推出新產品具有更大的價值。因為這個階段的特點就是市場高度細分，消費者需求千變萬化，企業只有不斷推出各類新產品，才能在市場上占據一個主流位置，否則，很容易被採取這種策略的競爭對手趕上或超越。
7.更便宜地推出同質化產品
產品的同質化讓消費者苦惱，更讓廠家苦惱。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會，廠家苦惱是因為無法造成產品的差別化。當企業不能在產品差別化方面獲得優勢時，就要爭取在經營差別化方面獲得優勢。而速度和價格是經營差別化優勢的重要內容。更便宜地推出同質化產品，是指企業的同類產品比競爭對手具有價格優勢。
長虹公司在推出精顯背投彩電時，就由於「更便宜」而獲得了競爭優勢。長虹的精顯背投比國外廠家的同類產品便宜很多。由於在背投彩電上的競爭優勢，使長虹公司在2001年和2002年的財務狀況迅速好轉，走出了1999年以來的低谷。
在更便宜地推出同質化產品方面，還有一個傑出的代表：格蘭仕微波爐。格蘭仕利用成本優勢，從低端市場起步，逐漸把產品線延伸到高端市場，所到之處，競爭對手紛紛披靡，
8.品牌拉動
在面對消費者的競爭中，品牌的競爭越來越成為營銷管理中的核心內容。特別在產品同質化的局面下，品牌是最能形成差別化優勢的地方。
不僅面向最終消費者的產品需要建立品牌，產業鏈的中間產品也應該盡量在最終消費者那裡建立起自己的品牌，然後，通過最終消費者的「拉動」來增加與下游製造商的談判能力。例如英特爾公司的晶元、杜邦公司的「萊卡」，都是通過在最終消費者那裡建立強有力的品牌地位，從而強化了與製造商的談判能力，在整個供應鏈中發揮領導作用。