ipd華為如何確保產品質量

㈠ 華為能，你也能-IPD重構產品研發

這本書，目錄乍一看會覺得亂，不像有些書，條理清晰地告訴你IPD是怎麼回事，或者說華為實施的IPD是個什麼樣子，但是此書更多的是在講，怎樣引入和實施IPD，就像第一章開篇點題的----「如何向標桿學習」。

前言的一個說法感覺很准確：任正非內部講話、管理制度、流程圖、模板等，這些看得見的，我們統稱為模板，也叫「物理層」；其背後的管理的邏輯，我們稱之為「原理層」；運作這些流程和制度的是企業內部各層級的組織和員工，我們稱之為「人理層」。只有在「人理層」上對原理和模板達成共識，公司運作才會順暢。也就是，標桿學習的重點不是具體做法和模板，而是這些最佳實踐背後的原理，而這個管理體系的建設是持之以恆的過程。

在看了很多IPD相關資料之後，最大的感覺就是始終還是浮於表面，不能更深入下去，了解到IPD究竟是如何與企業實際進行結合、大量概念性理念如何細化落地、整個過程是如何實施、怎樣從當前企業狀態轉換到理想的目標狀態，等。看完這本書，這種四處冒問號一團疑雲的狀態有了一點點改善，但是也許還是理解領悟有限，看的內容還是有很多覺得混亂。現就稍有瞭然的地方簡單總結下。

之前在韋爾奇的《贏》這本書中，談過戰略、使命、價值觀等相關內容。韋爾奇作為CEO，更多還是從最高領導人的角度講如何制定貫徹這些，本書中，則是從流程體系的角度，講了組織如何使得各層級戰略、策略和行動計劃等，用一致性的方法論，做到一致，也就是「四個對齊」：

• 上下對齊：高層、中層和基層的對齊；

• 左右對齊：不同產品線和部門之間的對齊；

• 長中短期對齊：長期規劃（3年以上）、中期規劃（1~3年）和短期規劃（年度計劃）的對齊；

• 外部對齊：整個公司的計劃要能滿足客戶和市場需求，適應外部環境變化。

至於如何能做到這些對齊，在此給出了一個具體的方法，即IPD的MM方法論。

這不僅僅適用於市場管理，更可用於以上各層級業務計劃的制訂，運用嚴格、規范的方法分析市場走勢、業務要求及需求，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先順序排序，從而制訂可執行的業務計劃，驅動新產品的開發和各領域活動，並閉環管理業務計劃。嚴格執行這些過程，可使得各項舉措成功付諸實踐。以此，各產品線、各部門的規劃都圍繞整體目標而進行，從而實現公司所有層級的行動都以客戶需求為導向，且能夠得以落地執行。

因為這里的核心邏輯是規范化結構化的流程體系，那麼開發活動應該做到什麼樣程度的結構化呢？太高容易束手束腳、太低則起不到管理作用。

其實直到20世紀80年代，研發過程還是幾乎被人們認為是不能結構化的，直到庫珀的「門徑」、PRTM公司的PACE，以及IBM的IPD出現，才逐步把研發過程結構和規范化。流程是對重復發生的業務的一種規律性總結，用以指導未來的活動。流程應結構化到什麼程度，本身也有規律可循。外部環境越穩定，流程結構化程度越高，顛覆性技術出現，並對行業帶來重大沖擊時，規劃和研發流程的結構化程度就應當偏低。

製造業已經越來越向智能化的方向發展，對於各種行業來說，無論是處於整個供應鏈的前端還是後端，新產品的開發都變得尤為重要，相應該如何管理這樣具有創新性質的活動，也成為很多人的難題。始終覺得，想要理解一種方法論，很重要的是要理解其真正要解決什麼問題，要達到什麼目的。因此重點寫下企業在產品和技術研發過程中的主要問題，也是IPD要解決的問題：

• 沒有把研發作為項目進行管理：仍然用運營的思路管理研發，高層親自協調而不是授權給產品經理或項目經理。職責、分工都不夠明確，相關人員都有部門工作，將新產品開發視為額外工作。

• 開發流程結構化不足或過度結構化：多人參與、時間較長，就有必要做結構化，便於分工和管控。結構化不足導致不能把工作合理分配給各個專業領域的員工，難以對工作進行分析和管理，而過度則增加溝通協調和管理成本，產生官僚主義，工作總和不能達到總體目標。

• 研發部門唱獨角戲：產品是滿足客戶各方面需求（$APPEALS）的交付物/解決方案（O/S offerings/solutions），而不僅僅是提供功能、性能的實體，還包括產品的無形部分，例如品牌、易用性、服務等，且在滿足需求的同時，還必須實現利潤目標或其他戰略目標，因此產品開發必然是跨部門的。

• 決策層介入不當：流程中應當明確介入時機、方式、內容和目的等，否則對研發工作產生壞的影響。

• 部門經理和專家介入不當：需要結構化，否則不能充分調動項目成員積極性或者難以充分發揮技術評審的作用。

• 在產品開發過程中進行技術攻關：提前識別技術難題，將技術和產品開發分開，否則開發過程不受控。

• 創新過程缺乏一致的方法論：導致增加管理和溝通成本。

這一章後面重點講了跨部門團隊及角色職責、產品開發流程、業務評審和技術評審要分離等IPD中重點強調的概念，且在結合案例的闡述中，更多地講了各種方法的目的和選擇原因。這使得看得更容易理解了點。

第五章是講需求管理，大部分內容都已經看到過，並且，作為需求管理來講，其實並不十分充分，因此這部分不再總結。後面第六章是「用一致性的方法管理創新型項目」，其實個人覺得和第四章主旨比較像，只不過一個從流程角度講，一個從項目管理角度講。第七章是講組織變革，是比較有意思的內容，沒那麼枯燥，相對技術性就比較偏弱了，十足的咨詢公司的味道，強調重要性、思想觀念的變革等，落實的話主要還是跨部門團隊，即組織機構的變革，這個是流程得以執行的硬體基礎。第八章講了研發人員的激情，績效管理和激勵，其實是將各種常見的績效管理方法進行融合，並結合IPD的組織機構及流程形式，進行針對性地改進，達到調動積極性的目的。

這部分內容個人覺得十分重要，再完美的理論，必須得以正確地實施，才能達到預期效果。以下這些，也不僅僅是IPD，可能任意涉及企業管理大范圍變更類項目，這些都是導致失敗的主要問題吧：

• 高層領導不重視：過程中會有阻力，部分人就會退縮、回到原狀；

• 沒有緊迫感：滿足現狀，懷疑變革必要性、行動力低下；

• 部分角色唱獨角戲：以研發、市場為主，其他部門不參與或很少；

• 生搬硬套學習標桿：很多企業斷章取義去實踐華為的「先僵化、再優化」，豈不知華為也是經過一年調研診斷和鬆土培訓、三年的體系流程設計和試點形成的符合自己特點的IPD體系，才逐步推進使用；

• 過度追求完美：總想一步到位，實際要整體規劃、分步進行；

• 沒有經過試點就實施；

• 變革投入不足：投入一般包括三部分：外部顧問咨詢費用、內部員工的投入、短時間內的業績下降；第一部分其實只佔很小一塊，第二項還容易理解和接受，而第三項往往有很多企業會預估不足而難以承受或拒絕進一步投入，導致項目失敗。

以書中引用法國哲學家阿蘭（Alain）的話作結，且以之自勉：「 所有變化看起來都是不能的，但是一旦它完成了，你就會認為失去的那種狀態是不可能的 。」

㈡ 華為企業是如何提供高質量服務的

產品的質量是企業生存和發展的根本，也事關創業者的切身利益，應該引起足夠的重視。
要提高產品的質量，應該從整個生產流程出發，從相關的環節著手，把握好每一個環節，不能夠存留任何一個空擋。
每一個產品的生產都有其一定的產品要求，要想達到其質量要求，必須按照其技術要求進行生產、包裝、銷售。
以種植業為例，如果該創業者計劃生產無公害農產品，那他就要按照無公害農產品的要求，從產地要求、品種選擇、栽培技術、土壤肥料、病蟲防治各個方面，都按照無公害生產的技術要求落實。主要從進料檢驗、生產過程、出廠檢驗、售後服務等方面去控制，從而確保產品的整體質量。
由於產品要進入市場才能夠獲得回報，生產者還要在產品的整理、包裝、運輸上採取措施，使之達到相應的質量要求。
對於不合格的產品，千萬不要放入其出售的規范產品中，也就是不能夠摻假。
編輯於 2019-03-01
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宙斯620
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2019-10-06 08:48 · 回復Ta
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強化企業職工的質量意識沒有高素質的職工隊伍就不可能生產出高水平的產品，而人中最重要的是企業領導。企業領導首先自己要重視產品質量，不盲目追求效益。只有這樣，對企業職工進行質量教育，才有說服力，也才能落到實處，企業要通過多種形式的質量教育和技術業務的培訓，提高職工的質量意識和整體素質，使職工明白提高質量與企業的生存和發展以及個人的切身利益休戚相關，同時全員質量意識和企業的質量結果與管理者的利益掛鉤。從而使每個職工明白提高產品質量的責任和義務。
二、提高企業職工的質量責任感責任到位，就是落實質量責任。建立質量責任制是工業企業中建立經濟責任制的首要環節