A. 從產品立項到上線，產品經理工作中可用的工具與技能盤點
PMI的項目管理知識體系中，提供了很多有用的工具與技術。其中的大多數不僅對項目管理幫助很大，而且對產品工作也是大有裨益。
本節結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
1、產品立項階段 的工具 與 技術盤點
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、凈現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收周期。
（1）SWORT分析：也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
（2）決策樹分析： 其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。決策樹如下圖所示：
（3）機會成本：即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
（4）凈現值：凈現值指未來資金（現消賀畝金）流入（收入）現拿森值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。凈現值越大越值得做。
（5）投資回收期：項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
2、調研需求和確認需求階段 的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
（1）德爾菲法：也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
（2）親和圖：把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
3、完成需求方案階段 的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標桿對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
（1）標桿對照：作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
（2）書面溝通5C原則：該原則為我們拍扮書寫說明文提供了一個參考標准。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
4、需求評審和排期 的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣,獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日歷、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網路圖。
（1）權力/利益方格：以「權利」、「利益」維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行針對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
（2）創建WBS：就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
（3）資源日歷：資源日歷規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
（4）職責分配矩陣(RACI):就是角色在項目中的責任關系矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
（5）進度網路圖：按照事件之間的邏輯關系和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關系。進度網路圖如圖所示：
5、 團隊磨合和項目跟進過程中的工具與技術 盤點
了解團隊要經歷的成長規律曲線（B-T模型），盡快進入規范期；處理團隊中的沖突，要掌握沖突管理5種方法；在需求跟進過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進行進度跟進。
（1）團隊一般成長規律（B-T模型）:描述了團隊發展的五個階段，包括形成階段、震盪階段、規范階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：
（2）沖突管理5種方法：合作/解決、妥協/調節、緩解/包容、撤退/迴避、強迫/命令。
合作/解決是最好的方式；妥協/調節這是一種「雙輸」的方法；緩解/包容強調求同存異，迴避了解決沖突的根源，也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完；撤退/迴避撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從實際或潛在沖突中退出；強迫/命令是以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，只提供贏—輸方案。在團隊管理中要正確雙贏的解決辦法。
（3）鍍金：就是實現了業務沒有要求的需求點。雖然短時間有時可以討好對方，但是這樣是不可取的，因為會引入新風險，甚至導致不可控的成本進度風險。
（4）整體變更控制流程：就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴格確認，必要的要成立變更控制委員會（CCB）。目的就是減少項目漸變導致的失控。整體變更控制流程如圖所示：
（5）燃盡圖：燃盡圖向項目組成員和企業主提供工作進展的一個公共視圖。燃盡圖有一個Y軸（工作）和X軸（時間）。理想情況下，該圖表是一個向下的曲線，隨著剩餘工作的完成，「燒盡」至零。燃盡圖如圖所示：
（6）燃燒圖：與燃盡圖相反，它是指完成的情況，因此是從零開始，最終到100%。
6、 預估項目進度和應對延期的工具和技術盤點
可以使用掙值分析，進行項目延期風險的預估；對於發現有延期風險的項目，可以使用資源平滑、資源平衡 、 進度壓縮、趕工等方式進行挽救。
（1）掙值分析：主要用於項目成本和進度的監控。掙值分析的三個基本參數：計劃值(PV)、實際成本(AC)和掙值(EV)。四個評價指標包括:進度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本執行指標(CPI)和進度執行指標(SPI)。具體含義如下：
PV：計劃值，在即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。
AC：實際成本，在即定時間段內實比分完成工作發生的實際總成本。
EV：掙值，在即定時間段內實際完工工作的預算成本。
進度偏差SV＝EV－PV。SV>0，進度超前，SV<0，進度落後。
成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本節約，CV<0，成本超支。
進度績效指數SPI＝EV/PV。SPI>1，進度超前，SPI<1，進度落後。
成本績效指數CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，資金使用效率低。
（2）資源平滑和資源平滑：資源平滑是為了讓項目資源需求不超過預定的資源限制，
而對進度活動進行調整的一種技術。資源平衡：是根據資源制約因素對活動的開始日期
與完成日期進行調整的一項技術。二者對比如表所示：
（3）進度壓縮：進度壓縮是在不改變項目范圍的前提下縮短項目進度的途徑。主要方式有兩個:趕工和快速跟進。趕工就是加班，快速跟進就是將一般情況下順序執行的多項活動改為平行進行。
7、測試階段 的工具與技術盤點
測試屬於質量管理范疇，常見的質量管理理念如戴明環（PDCA）持續改進理念、克勞斯比的一次性把事情做好、朱蘭的質量與等級、墨菲定律等。
（1）PDCA：PDCA循環是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環，如圖所示：
PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）。
（2）質量與等級：朱蘭認為，質量是對產品屬性的滿足程度，等級是產品的工藝定位。不同的產品等級可以不同，但不管什麼等級，產品的質量一定都要達標，這是稱之為產品的基本素質。因此即使做最簡單的需求，也要確保把需求做正確。
（3）墨菲定律：墨菲定律就是說，凡是可能出錯的事一定會出錯。引申為「所有的程序都有缺陷」，或「若缺陷有很多個可能性，則它必然會朝向令情況最壞的方向發展」。
因此只要你擔心輸入框會輸入不符合的內容，那麼一定會有人這么輸。所以產品經理和測試工程師一定要考慮到。
8、溝通 技術盤點
一個項目經理90%的時間是在溝通。因此要了解積極傾聽9C原則、非語言溝通、近體學、傳遞信息的三種方式等溝通的技能與技術。
（1）近體學：溝通雙方的距離和姿勢，是一種潛在的語言，會影響溝通效果。
姿勢：面對面標示我們不是同一陣營，斜對面標示我支持你，肩並肩標示我們是戰友。溝通中的姿勢近體學如圖所示：
距離：親密距離（0-4厘米）：這是高度私密的距離，非正式的，只有夫妻、情侶、父母與孩子以及知己密友才能進入；個人距離（44-122厘米）：這是非正式場合下，朋友和熟人之間交談、聚會的適當距離；社交距離（1.2-3.7米）：該距離適宜於正式社交場合，溝通沒有任何私人感情聯系的色彩，需要更清楚的口頭語言和充分的目光接觸。
（2）傳遞信息的三種方式：語氣聲調承擔了38%的信息，動作神情佔55%的影響，語言（文字圖片）傳遞7%的信息。因此打電話勝於打字，面對面勝於打電話。
9、上線後異常 問題分析 的工具與技術盤點
異常問題分析，可以使用魚骨圖、帕累托圖、根本原因分析法、敏感性分析法等。
（1）帕累托圖： 帕累托法則往往稱為「二八原理」，即百分之八十的問題是由百分之二十的原因所造成的。帕累托圖在項目管理中主要用來找出產生大多數問題的關鍵原因，用來解決大多數問題。帕累托圖見下圖所示：
（2）魚骨圖：看上去有些像魚骨架，問題或缺陷(即後果)標在「魚頭」處，將可能的原因按照出現機會多寡列在魚骨的魚刺上。魚骨圖有助於窮盡各種原因，並說明各個原因之間是如何相互影響的。
總結
PMI提供的工具與即使大約150種。筆者在本文中進行大量裁剪，只講使用頻率高的有效的列舉出來。由於篇幅優先，只能點到為止，希望有需要的讀者可以就其中的單個話題進行進一步調研。
項目管理是一種思維，工具是一種輔助，結合自身工作特點你的具體化應用才是真正的高價值。
B. 產品運營是做什麼具體工作都干什麼
產品運營是一項從內容建設，使用者維護，活動策劃三個層面來管理產品內容和使用者的職業。
具體工作如下：
產品研發期--產品上線前:首先產品運營要搞清楚產品的定位以及目標使用者。
產品種子期--產品內測期:在這個階段，產品運營主要目的在於收集使用者行為資料和相關的問題反饋，和產品策劃一起分析討論進行產品優化。
產品成長期--產品爆發期:產品要爆發，活動策劃是必不可少的一部分。
產品成熟期:穩定期對產品意義重大的就是小版本的迭代更新。產品運營就要做好產品策劃和使用者之間的橋梁作用。
產品衰退期:這個階段，使用者的流失加劇，使用者活躍度也明顯下滑，營收貢獻也急劇下降。公司策略方面:技術的支援減少，新產品開始推出。
產品運營主要包含三個職位:產品運營專員，產品運營經理，產品運營總監。
需要運營的產品，多是內容型的產品，無論網站還是app。受到馬太效應的影響，必須建立內容的標准，什麼樣的內容是好的，被提倡的;什麼樣的內容是不好的，不受歡迎的。
建立標准有兩種方法，首先是稽核，將不適合的內容過濾掉;其次是推薦，通過人工篩選將優質的內容呈現在重要的位置，讓其增加曝光率，目的是傳播產品的內容價值觀。與編輯工作不同的是，運營人員追求的並非只有流量，還有產品內容價值觀的普及，通過內容價值觀篩選使用者群，與趣味相投的人總能聚在一起的道理一樣。
內容型產品分為兩種，一種是UGC(使用者產生內容)型，如:微博，論壇，SNS等。另一種是媒體型，傳統入口網站等。不管哪一種型別的內容型產品，都需要運營人員對產品內容的掌控，依舊是那兩板斧=稽核+推薦。UGC型的產品，運營人員要做的就是引導使用者群自發產出合適的內容，同時維護符合產品價值觀的內容氛圍。媒體型的產品，運營人員只要盡力棚鏈滿足大部分使用者群的口味就好了，基本思想是使用者需要什麼給什麼，只要不過分。
什麼是運營？圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認為網際網路產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱為產品運營。
產品運營專員要對使用者群體進行有目的的組織和管理，增加使用者粘性、使用者貢獻和使用者忠誠度，有針對性地開展使用者活動，增加使用者積極性和參與度，並配合市場運營需要進行活動方案策劃。因為需要能對產品和市場資料進行分析，並以此為依據推進產品改進，並且始終保持敏銳的使用者感覺。
看看你的質量手冊中是如何規定的，不同的企業有不同的稱呼，具體工作也不一樣，所以不能一概而論
Web2.0社群依賴UCG，但並不代表一切內容是無序的。運營人員在社群建立初期要先填充一些內容進去，要引導使用者創造符合社群要求的、對社群有價值的內容，從而慢慢塑造社群文化；社群建立後，要對使用者創造的內容進行甄別、稽核，對優秀或違規內容進行處理；善於利用熱點去聚合社群的內容，製作專題或策劃增強網友互動的線上活動。 2.使用者溝通 使用者是社群的根本，運營人員就是社群團隊與使用者之間溝通的橋梁，資訊傳遞的媒介；無論在產品開發階段，還是正式上線後的運營階段，運營人員都要長期的與使用者溝通，收集使用者反饋，幫助完善產品；運營人員一定是最了解使用者的，也是社群的重度使用者，客觀的說運營是產品團隊的傳聲筒，使大量的使用者反饋經過過濾後，將最有御哪價值的部分提供給產品/開發團隊，避免了閉門造車。 3.活動策劃 這里所說的「活動」包括線上和線下的活動。社群作為網際網路平台要「落地」這是一個趨勢，幾乎所有的社群論壇都開展了組織網友進行線下互動的活動。 「線下活動」的策劃、組織和實施都應由運營人員牽頭，團隊其他人員配合參與。這里談到的「線上活動」與第一點中的內容運營有相似之處，即要抓住鏈拆孫社群內使用者最關心的熱點，去策劃專題或互動內容，提高社群活躍度和黏性。 4.策劃推廣 推廣一般都屬於運營人員的職責范圍，即便不是事事親歷親為，也要負責整個推廣流程：撰寫推廣方案、帶領推廣團隊（或個人）實施、跟蹤推廣效果、修改完善推廣方案，最後達到指標，寫推廣總結。 「產品設計」是指運營人員要在使用者的眾多反饋中提取有價值的部分，將其轉化成產品建議提供給產品經理。也就是說，運營和產品是要緊密聯絡溝通的，運營有協助產品經理規劃產品的職責，比如根據需求提供新功能或調整已有功能的建議，比如參與產品內測等。運營人員所有和產品有關的工作都歸類於此。
編輯，用物質文明設施和手段，組織、采錄、收集、整理、纂修、審定各式精神產品，使之傳播展示於社會公眾的工作和從事這項工作的人員。編輯的古義，是順其次第，編列簡策而成書。編輯二字，即從收集編連簡策而來，以後書寫材料變化，沿用未改。
城管執法的主要職責是：
1、貫徹實施國家及本市有關城市管理方面的法律、法規及規章，治理和維護城市管理秩序。
2、組織起草本市有關城市管理綜合行政執法方面的地方性法規、規章草案，研究提出完善本市城市管理綜合行政執法體制的意見和措施。
3、負責本市城管監察行政執法的指導、統籌協調和組織排程工作。
4、負責本市城管監察行政執法隊伍的監督和考核工作。
5、負責本市市政設施、城市公用、城市節水和停車場管理中的專業性行政執法工作；負責城管監察隊伍行政執法中跨區域和領導交辦的重大案件的查處工作。
6、負責本市城管監察行政執法系統的組織建設、作風建設、隊伍建設以及廉政勤政建設工作。
7、承辦市 *** 及市市政管委交辦的其它事項。
目城市管理綜合行政執法機關集中行使行政處罰權的范圍包括市容環境衛生、城市規劃管理（無證違法建設處罰）、道路交通秩序（違法佔路處罰）、工商行政管理（無照經營處罰）、市政管理、公用事業管理、城市節水管理、停車管理、園林綠化管理、環境保護管理、施工現場管理（含拆遷工地管理）、城市河湖管理、黑車、黑導游等13個方面。
A、公司：
「內勤」，顧名思義是部門內部的「勤務兵」，是領導的參謀，幹部的後勤。以下是具體的內勤工作職責，供參考。
1、 對合同執行情況進行跟蹤、督促，建立每個合同的《合同履行一覽表》，編制每個月、季、年度合同履行情況的統計表。將結果報銷售公司經理、銷售經理，及通報給銷售工程師。根據需要，合同執行情況可反饋給顧客。
2、 編制年度及月度工作計劃及資金回籠使用計劃；匯總及總結各片區的年、月資金回籠及資金使用情況；督促業務員的資金回籠。監督其業務費用按規定使用
3、 根據公司的營銷政策建立核算總帳及明細帳目，按時登記明細帳目；
4、 接、發、處理、保管一切商務來電來函及檔案。對客戶反饋的意見進行及時傳遞、處理。建立使用者檔案。
5、 依據公司營銷管理制度准確有效開展業務人員銷售費用的會計核算、管理、服務，如出差費用的結算、報銷、工資獎金的核算等工作。
6、 每個月度對合同履行，資金回籠，業務費支出情況進行統計和上報；
7、 按合同要求給製造商做好銜接工作；
8、 根據合同編制應收帳款明細，並對應收帳款實施管理；
9、 協助業務人員回款；提供應收帳款及其相關資訊；
10、 協助銷售人員編寫商務文件，編制投標檔案。
11、 按要求進行市場資訊收集並每天提供資訊簡報，以郵件方式報銷售公司經理。
12、 完成領導交給的其他任務。
B、機關：
自上班到現在，粗粗算來也有三年時間。由於工作原因，筆者對內勤這一工作也有一定理解，以下就淺談下內勤的職責。
不管是科室還是基層大隊，內勤都是整個工作環節中的一枚重要「棋子」，為領匯出謀劃策，積極發揮參謀助手作用，協助領導做好各方面的工作，認真管理本單位錢財及檔案歸檔，是內勤工作人員的「主業」。在勞教事業迅速發展的今天，如何成為一名新時期合格的內勤，求真務實的工作態度是前提、精通專業的業務素質是基礎、嚴謹干練的工作作風是保證、淡泊名利的思想境界是關鍵。這就急需內勤在以下兩個方面狠下功夫。
要正確處理好「兩個關系」
內勤工作是一項通曉全盤、溝通上下、綜合服務的工作。既要參與「政務」，又要管好「事務」。如何處理好內勤與領導、內勤與同事的關系，是當好一名合格內勤、發揮參謀助手作用的首要環節。
一是內勤與領導的關系。要解決好自身定位問題，避免兩個極端。既要克服惟命是從，不聞不問不考慮，弱化參謀作用的「盲從主義」，又要避免事無鉅細，擅做主張，認為這樣才是起到參謀作用的「越權主義」。所以要當好參謀，必須擺正自己位置，立足本職之內，做到積極不越權，服從不消極，這才是內勤發揮參謀助手作用的最佳角度和應有的位置。
二是內勤與同志的關系。做好後勤保障工作，熱心為同志服務，既是內勤的分內職責，也是當好參謀的前提和基礎。因為如果處理不好內勤與同志的關系，不能贏得同志的信任和支援，內勤就很難掌握各種情況資訊，就很難發揮領導「資料庫」的作用。所以內勤只有從自身做起，處處為同學著想，主動團結、配合同學，與同志建立和諧融洽的夥伴關系，才能夠得到同志的尊重和幫助，才能實現工作的良性迴圈。
要主動更新「六個觀念」
一是全域性觀念。內勤必須對全所工作心中有數。要「不在其位謀其政」，站在上級領導的角度和高度敢想敢謀，只有這樣，才能把握工作的主動脈，才能向領導提供科學的決策意見，當好領導的參謀、助手。在日常工作中，要密切與各位同事的關系，主動蒐集全面工作情況，熟悉工作程序，將工作進展、資料、觀點記在本上、印在腦里、反映給領導，及時給領導提供決策依據。
二是資訊觀念。蒐集掌握各類資訊，包括上級精神、內部資訊、過去的經驗資訊等。對其中有參考價值的，都要記下來，否則就「想」無根據、「謀」無基礎。要多動腿、勤動嘴、真動耳，深入實際調查獲得一手材料，單單一味在辦公室「閉門造車」，是當不好領導參謀助手的。
三是服務觀念。內勤擔負著上傳下達、迎來送往的職責。要將上重要指示和檔案精神協助領導及時傳達到全體同志，同時，要把同志對隊里的意見、建議和自身存在的問題及時反映給領導，使領導做到心中有數。
四是溝通觀念。溝通就是在工作安排部署、分頭落實後，廣泛收集貫徹執行情況，並及時提供給領導以加強指導協調。一是隨時提醒，就是針對基層工作任務重、領導繁忙的實際，將自己所發現的工作遺漏，及時向領導提示，以彌補漏洞。二是定期報告。即在工作任務下達後，將任務完成情況、存在問題分析綜合後，以口頭或書面形式提供給領導，並將修訂或補充後的工作措施及時反饋給各責任區，主動當好動態調節的橋梁。
五是保密觀念。內勤工作的一個重要職責就是當好「管家」，管好內務、檔案、財務、秘密。因此增強保密觀念十分重要。不該問的不問，不該說的絕對不說，切忌「漏風」，這是內勤工作人員的大忌。
六是職責觀念。一名合格內勤，要樹立職責觀念，熱愛本職工作。要刻苦鑽研「主業」，做到上報報表、報告及時准確，財務賬目清楚明了，後勤保障有力，不重、不漏、不虛、不假，熟悉各項工作，做到領導問起張口就答，上級檢查，隨時都能過關，日常用品隨時拿得出手，只有做到這樣，才能當好一名好內勤，做好領導的參謀。
移動網際網路的產品運營經理現在多數在做客戶端的安裝率推廣，譬如推市場之類神馬的
C. 新的app運營上線前，後該做哪些事
新app上線之前，需要在產品的推廣方案，運營護方案，以及技術支撐方案三個方面做好准備，當這三個環節出現任何問題時，能夠按照此前做好的方案進行快速響應。
D. 產品運營的工作內容
產品分為，產品設計階段、冷啟動階段、產品成長階段、產品成長階段、產品成熟階段、產品衰退階段
產品運營在各個階段的工作如下：
一、產品設計階段
需要規劃平台的欄目、內容、產品、SEO、用戶運營等的基礎條件，融入平台產品中。主要是研究目標客戶的畫像，根據畫像提供產品方向，並坐好以後接手運營的條件規劃。
二、產品冷啟動階段
產品上線後，需要拉人進來體驗，那麼首先拉入之前已經做好的種子用戶，進行客戶體驗，並通過服務種子用戶，完善產品不盡人意的體驗。
主要負責：種子用戶的尋找、提供完善產品需求
三、產品成長階段
首先需要通過推廣運營或者渠道運營，擴大流量的來源，同時，內容運營、用戶運營需要及時的做好跟進。
主要負責：各種數據指標，提升產品、用戶DAU等等指標數據。
四、產品成熟階段
主要做好用戶運營，提高產品價值，並轉化。
五、產品衰退階段
產品運營是需要跟著產品整個生命周期，從最開始產品的設計，到上線、成長到最後的衰退階段，不同的階段，需要製作不同的運營工作內容，以滿足當前產品的需求，當然，不同的階段，產品運營的負責對象也是變化的。
E. 產品運營新品UI上線要做什麼
1、思考種子用戶從哪裡來。
2、制定一套相對完整的運營策略。
3、確定競爭對手。
4、產品運營新品UI上線要做到了解上述的東西，以確保新品UI更好的營銷盈利。
F. 產品運營，都有什麼樣的具體工作
產品運營是一項從內容建設，用戶維護，活動策劃三個層面來管理產品內容和用戶的職業。
具體工作如下：
產品研發期–產品上線前:首先產品運營要搞清楚產品的定位以及目標用戶。
產品成長期–產品爆發期:產品要爆發，活動策劃是必不可少的一部分。
產品成熟期:穩定期對產品意義重大的就是小版本的迭代更新。產品運營就要做好產品策劃和用戶之間的橋梁作用。
產品衰退期:這個階段，用戶的流失加劇，用戶活躍度也明顯下滑，營收貢獻也急劇下降。
公司策略方面:技術的支持減少，新產品開始推出。
產品運營主要包含三個職位:產品運營專員，產品運營經理，產品運營總監。
需要運營的產品，多是內容型的產品，無論網站還是app。
受到馬太效應的影響，必須建立內容的標准，什麼樣的內容是好的，被提倡的;什麼樣的內容是不好的，不受歡迎的。
建立標准有兩種方法，首先是審核，將不適合的內容過濾掉;其次是推薦，通過人工篩選將優質的內容呈現在重要的位置，讓其增加曝光率，目的是傳播產品的內容價值觀。與編輯工作不同的是，運營人員追求的並非只有流量，還有產品內容價值觀的普及，通過內容價值觀篩選用戶群，與趣味相投的人總能聚在一起的道理一樣。
內容型產品分為兩種，一種是UGC(用戶產生內容)型，如:微博，論壇，SNS等。另一種是媒體型，傳統門戶網站等。不管哪一種類型的內容型產品，都需要運營人員對產品內容的掌控，依舊是那兩板斧=審核+推薦。
UGC型的產品，運營人員要做的就是引導用戶群自發產出合適的內容，同時維護符合產品價值觀的內容氛圍。媒體型的產品，運營人員只要盡力滿足大部分用戶群的口味就好了，基本思想是用戶需要什麼給什麼，只要不過分。
G. 新產品上線，怎麼做線上營銷推廣
首先先要確定產品定位，然後篩選定向人群，最後就是最好推廣方橡彎案花錢投放廣告。
這樣的就是得自己全權負責產品從上線到發布，會比較麻煩很累。想省點力氣也可以找推廣公司做，他們手裡渠道多、資源多，推廣的話比較精準一些，而且從產品定陸如敬位市場調研到最後推廣方案都是他們來做，這樣你就很省力氣。廣告費怎麼都是要花的，還不如找專業團隊來做。武漢早慎有個邦、盟孚.圖就很不錯，之前也合作過，所以推薦給你。加油吧~~~
H. 產品經理在項目上線後應該做些什麼
總結
項目虛知鏈上線後，作為產品需要關注的事情有幾個方面，一是APP數據，二是用戶反饋，三是需求提取。
一、APP數據
新增用戶：第一次啟動應用的用戶；
新增獨立用戶：全體應用的新增用戶的總和（去重）
活躍用戶：當天啟動一次的用戶即為活躍用戶，含新用戶和老用戶；
活躍獨立用戶：當天應用的活躍用戶總和（去重）
MAU：MAU（monthly active users）月活躍用戶人數。
DAU:DAU(Daily Active User)日活躍用戶數量。常用於反映網站、互聯網應用或網路游戲的運營情況。
用戶留存率：在互聯網行業中，用戶在某段時間內開始使用應用，經過一段時間後，仍然繼續使用該應用的用戶，被認作是留存用戶。這部分用戶占當時新增用戶的比例即是留存率，會按照每隔1單位時間（例日、周、月）來進行統計。
用戶留存率中的40-20-10法則：如果你想讓游戲、應用的DAU超過100萬，那麼日留存率應該大於40%，周留存率和月留存率分別大於20%和10%。
次日留存率：（當天新差孫增的用戶中，在往後的第1天還活躍的用戶數）/第一天新增總用戶數；
第2日留存率：（第一天新增用戶中，在往後的第2天還有活躍的用戶數）/第一天新增總用戶數；
第7日留存率：（第一天新增的用戶中，在往後的第7天還有活躍的用戶數）/第一天新增總用戶數；
第30日留存率：（第一天新增的用戶中，在往後的第30天還有活躍的用戶數）/第一天新增總用戶數。
另外就是APP的埋點數據，這個功能的點擊率是多少？這個功能有多少人打開，又有多少人使用了？有多少人在頻繁使用這個功能？等等，這些埋點數據要時常關注。結合數據變化來反思功能設計的問題，從而優化產品。
二、用戶反饋和評論
產品上線後，用戶的反饋和評論對於產品人員來講是尤為珍貴的材料，一方面這是你的真實用戶的直觀感受，另一方面他們再表達直接的需求。那麼，怎麼樣處理用戶的意見就顯得格外重要。用戶反饋什麼我們就做什麼，這是肯定不行的。很多情況下用戶表達的只是一種表面現象，要學會去挖掘用戶背後的需求本質。多去研究世界上一些革命性的產品，多去了解人。
當看到四處飛來的意見時，我們要學會思考，而不是全盤接受、全盤照抄。
是不是我們的目標？想想我們的目標用戶是誰。猛緩
使用場景是否成立？還是這只是極個別人的場景需求。
用戶目標是否正確？我們的APP是不是用來滿足用戶這個需求的？
產品定位還正確嗎？如果做了這個功能，還符合我們產品的定位嗎？
如果要做這個功能，那麼自身的項目資源是否能夠滿足？如果需要舉全部資源來做這件事情，那就要慎重再慎重。
三、需求提取
也許用戶的意見是個圓形，但經過分析之後，很有可能得到需求是個三角形。
客戶需求有顯性需求和隱性需求兩大類。我們通過市場調查得知的往往都是一些顯性需求。客戶的顯性需求並不是客戶真正的需求。企業需要根據所收集的顯性需求信息進行深度挖掘和捕獲，以了解客戶的隱性需求是什麼，進而分析出客戶的真正需求是什麼。這就是一個需求分析的過程。
I. 系統上線前，應該做哪些准備工作
背景：
最近自己主責的一個項目即將上線，在上線前遇到了棘手的難題，正常情況下，系統無明顯的報錯問題，可以先上線進行試運行，結合使用中的問題一起進行修復、優化。
但由於前期客戶備斗彎在測試我們交付的系統時，測出了比較嚴重的問題，再加上其他一些因素，導致客戶對我們的信任感缺失，最終態度是反復強調要認真測試，確保系統無問題後再交付。
由於這個項目受到客觀因素影響，曾經擱置一段時間，開發人員已經離組，調去了其他緊急項目上，協調人解決問題是很難的，而客戶那邊的情況也是火急火燎的催促。
最終，一面安撫客戶情緒，一面跟領導一起協調開發人員，在今天陪同開發加班的情況下，把問題告一段落了，跟客戶允諾的下周一交付，有了著落。
經過這件事，我開始回顧，是什麼原因導致原本已經開發完的項目漏洞這么多？
初步考慮是，系統在交付給客戶前的各個節點的把關功能沒能做到位，不僅僅是測試工程師這個節點。
那麼，該系統在上線試運行之前，對於系統的驗證要做哪些准備工作？
1. 產品經理要准備核心流程列表。
系統每次更新新功能，無論是大版本的功能上線，還是小版本的功能迭代，是否涉及到核心流程，都需要進行驗證，目的是保證系統核心的穩定性。
2.產品經理協助測試工程師制定相關的產品測試文檔。
基於上述核心流程，製作關鍵流程用例，注意關鍵流程的完備性，要窮盡所有測試路徑，包括異常流程、壓力測試；為了方便標記測試結果，可以將所有待測點在文檔中標有對應的編號。
3 .項目組成員交叉驗證。
測試工程師、產品經理、項目經理，包括開發功能的開發工程師都可以參與到上線前的測試，以盡銷兄量降低問題被遺漏的可能性。
4.產品經理梳理出交付的需求功能清單。
在系統開發和功能實現之間，會涉及到和客戶進行需求細節確認，為了保證最終信息的同步性，將最終符合客戶需求的功能清單進行梳仿悶理，便於客戶回顧過程和知曉結果。
5.產品經理協助測試工程師完成不同角色的用戶操作手冊。
這里需要強調的一點是，用戶的操作手冊的編寫思路不是從功能設計角度介紹產品，而是要從「用戶如何使用」角度去編寫，甚至可以把用戶在系統上做的事情的操作步驟，對應截圖操作指導，讓用戶一眼可以指導自己怎麼在系統上辦理相應的事項。
寫在最後，
上一周一直在被客戶語言支配的焦灼中度過。給客戶報進度，客戶回復說：什麼時間能全部解決？給客戶解釋問題難解決的原因，客戶回復我：需要我做什麼。圖片
我給客戶解釋說，系統可以正常試用，現在的問題都不影響核心流程，你們一邊使用，我們這邊也在盡快修復，互不影響。可回到現實，客戶對於現存的問題，哪怕是一個無關緊要的列表篩選問題，都要求改完才會繼續試用。
如果前期，我們做到上述的5點准備工作，我想交付的系統應該不會造成現在的局面,信任危機很難逆轉。
當我們從逆境中反思出改進方案，那麼這件事就成為了改變的契機。
J. 當產品上線後，應該做什麼
產品的上線來源於需求，而需求用於驅動業務發展，所以最後結論就是：產品上線用於驅動業務的發展。
簡單理解就是：吃飯是因為餓了，餓了就需要吃飽飯，不然就要餓死，所以吃飯是為了不餓死。
但是，產品上線了，卻不是一定能完全適配我們的業務，就像我們餓了吃飯能填飽肚子但卻不一定能吃的爽吃，吃得舒服，因為吃的菜可能不合我們的胃口!而上線一個產品也是這樣的道理，我們能做的是盡量滿足前期的需求，但是也要適配業務的發展。因為任何需求的考慮或者是統計，總是會有遺漏的，有遺漏就一定會有不可避免的瑕疵和缺陷，所以發布產品後，請盡快去了解該產品是否與業務適配了！那麼，如何確定是否適配了業務呢？就我們公司目前的情況來講，舉個栗子：
最近我們上線了一個產品下單購買和訂單查詢與物流查詢的功能，這個功能我們前期都是用另一套邏輯做的，那麼上線了之後就馬上投入使用了。幾天後，我去問我們的客服人員，這幾天產品的銷量大不大，出現問題的情況多不多？最後得到的反饋是銷量大，問題不多；相比較之前搞一次活動，客服問題一大堆的問題，這次的新功能上線真的是解決了很多以前的老梗，老毛病了！去問一個最了解客戶的人，最了解問題出在哪的人，那就是客服了，因為客戶有問題第一時間就會聯系客服，客服是在第一線的，最了解用戶的情況的！
當然只問客服感覺還是不夠的，這個時候數據就顯得很關鍵啦，咦，什麼數據呢？該數據可以是產品下單的點擊量，同期活動的活躍數，用戶的反饋，用戶群的一些消息，其實正規的來說，活動數據是需要進行可視化統計和管理的，這方面在後續做產品經理或者是去大公司有條件完成後要多注意這個。因為數據的直觀性和科學性，比個人的主觀意見和一些看似縹緲的猜測來的更加真實和靠譜。關於數據的分析和運營的埋點，這是一個大工程也是一個好的產品應該要懂，要考慮的一點吧！一會繼續學習加強！
結論：上線後多關注用戶反饋，第一線的同事反饋，同時多去各種渠道了解用戶的情況，然後參考一些可靠的數據，讓自己更加了解產品與業務驅動的適配是否真的完美貼切，如果不是的話，請盡快結合當時情況進行產品的微調
產品適配業務後按理說是正常的運營，然後客戶進行使用。這個時候把自己當成一個初級小白去體驗自己的產品，往往會有很多意外的發現；例如，這個購買之後，我能不能看到網站給我的一些其他推薦呢？我在使用這個東西的時候有沒有可能網站再給我提供一點更加人性化的東西呢？
說到底就是去用，去體驗自己的產品這樣的話才會發現用戶的痛點，癢點還有興奮點。而體驗這個事情雖然是任何時間，任何階段都可以去做，但是產品剛剛上線去體驗的話會有更加意想不到的感覺，因為第一感很難模擬，我們會對一個很熟悉的東西往往會產生一個偏執的見解與看法，所以就會習慣性地去這樣操作，去這樣使用；很難真正的把自己當成一個剛使用該產品的小白用戶，這有點類似於「緩存」這個概念，一點有了緩存，很多後續的操作就會和之前第一次的操作是一樣的
。產品剛上線，還是熱乎乎的時候，這時候是沒有多少「緩存」的，趁著這個時候盡快去體驗自己的產品，然後發現更多的問題和需求顯得就很必要啦！
結論：上線的產品，趁熱打鐵，詳細且帶著思考的問題去體驗，這樣會發現更多的問題和潛在的需求，方便後續的升級迭代。
當上一個產品經過我們的兩步檢驗後，你發現了問題或者發現了一些潛在的需求之後，記錄下來，然後存在你的需求池或者是需求表當中，我們差不多就可以接手下一個新的需求啦！
當當當~ 現在來到了下一個產品設計的時間，那麼按照經驗來說，流程應該是怎樣呢？需求的來源可能是：
不管什麼需求來了， 首先 應該的是：
需求審核，也可以叫做需求評審。簡單說就是這個需求能不能做，要怎麼做，能做多少，有哪些是必須的，有哪些是不必須的，一頓討論之後。來了一個大致的方案；然後產品開始動手做一些數據的整理，思路流程的整理，然後自己畫好原型
其次 就是要：
原型畫好了之後，整理好設計的思路和流程，然後繼續開會，和一些相關人員討論一些細節是不是需要改，有哪些是不能做，或者是什麼東西是理解錯了的，一頓噼里啪啦的討論後，定稿，然後就可以開始動手啦！
最後 進行開發，然後中途不斷的有一些新的意見或者東西進來，這個時候要注意的就是，一旦開始動手做了，那麼需求這個東西要加進去就意味著要考慮的東西有很多了，千萬不要強行加一些容易搗亂現有的邏輯的需求，不然程序猿哥哥聽了可能要打人。可以加的是一些錦上添花卻又不是很麻煩的東西，如果實在是要打亂現有邏輯的東西加進去，那麼這個時候協調能力和溝通能力就很關鍵啦，畢竟重做一些東西會讓開發感覺你這個產品很不夠專業，也讓人覺得很心累。好吧，我就是那個不夠專業的產品，因為我也干過這種蠢事，尷尬啦！
以上是我幾個月產品的見解，很多東西寫出來感覺很稚嫩，也感覺很單薄；但是我相信每一個文字都是需要歷經很多坎坷才會變得更加厚實與意義非凡的，所以，我選擇邁出第一步，記錄下自己的見解！鍛煉文字能力，同時也希望能記錄下自己一路走過來的產品經驗！