工廠產品製作流程如何避免不良

Ⅰ 在工廠如何提高效率，減少不良率

在企業里,要想提高效率,首先是抓管理,要讓職老啟梁工感到他們在這里工作很旁塵有成就感,讓他們感覺到他們是在為自己工作,而不是為老闆個人工作,這樣效率和殘次品就會少得多,同時建立健全的侍運質量保證檢驗體系,做到責,權,利,權衡.

Ⅱ 怎樣控制質量，避免出現不合格品

一.怎樣控制質量，避免出現不合格品處置方式有哪些？

返工；返修；讓步接收；退貨；報廢；採取糾正預防措施

① 不合格品控制的目的

防止不合格品的非預期使用或交付。

② 不合格品控制的方法是

先識別後控制。

二、不合格品的控制流程

1·識別

識別不合格：判斷產品合格與否的依據或標准。

產品標准

客戶要求

工藝文件

檢驗文件

樣板

上級的交代與叮囑

2 · 標識

檢驗狀態的標識

標識「待處理」或「不合格」的標識。

生產班組：不合格的半成品與原材料要標明「待處理」或「不合格」的標識。

檢驗員在隨機卡、流程卡或「返工單」的相應項目標欄內蓋檢驗章，作為「不合格」標識。

其作用是：具有可追溯性。

最終檢驗：不合格牌標識。或寫明（註明）不合格現象，如（漏電、拉裂、少孔、搞錯型號、嚴重壓痕、少工序、用錯材料等）。

5 · 評審

當量較大時，或對公司信譽與資金影響大時須評審。

① 進貨檢驗：經檢驗主管以上人員簽署處置意見（必要時要組織技術部、生產、供應鏈、相關部門進行評審）。

② 過程檢驗：對批量不合格品，質量管理部組織相關部門和相關人員進行評審。

③ 最終檢驗：質控部負責人審批處置結論，必要時，技術部參與評審。

6. 處置

包括以下幾種：挑選使用、返修、讓步接收、報廢處理、糾正預防措施。

① 進貨不合格品的處置

退貨

讓步接收

要求供方採取相關的糾正預防措施

我廠對連續多批不合格，某批大量嚴重不合格的供方，將安排人員對其審廠並對以後批次加嚴檢驗。

② 過程不合格品的處置

過程不合格品的處置方式一般有：返工返修、讓步接收與報廢等幾種。

處置結論為：返工返修，轉至返工返修區處理或交相關責任單位與個人進行返工。

處置結論為：讓步接收，車間填寫「讓步申請單」經技術部審批，並提出技術與質控措施後讓步使用。

處置結論為：報廢，檢驗員通知廢品所在部門（車間或班組或聯繫到相應的個人），填寫「廢品報廢單」，並由檢驗員簽署報告交質控部批准，對單一品種一次報廢量或價值較大的，一般2000元以上的，經公司副總或總經理批准方可報廢。對按四不放過原則處理。

③ 最終不合格品的處置

最終檢驗不合格處置方式一般為整批返工，對於可追溯到批次甚至具體不良產品的可部分返工或部分挑選返工處理。

終檢處理要注意：

所有返工後需重新檢驗與確認。

做好相應的記錄。

合格後方可放行。

-並強化對可標識性的管理。

-按ISO的要求，成品不良中的讓步產品需客戶同意（書面同意或認可）

如何防止不合格品的產生

1 · 如何防止不合格品產生：員工、技術人員

人：人是企業的第一資源，特別是一線的人員。

① 一線操作人員與技術人員的質量意識、技術水平、產品熟練程度、文化素質、身體素質、作業態度、是否俯是否按正確的工藝文件操作等影響產品質量。

② 管理內容：明確崗位職責，提供必要的培訓、想法滿足人員的任職能力、鼓勵員工參與改進。

③ 對人的要求：首先是要有較強的責任心和良好的職業道德。

④ 對人的要求：了解產品的質量特性的形成與變化的基本知識。

⑤ 對人的要求：關鍵崗位人員要重點培訓與持證上崗。

⑥ 對人的要求：提高質量意識和理念。

2·如何防止不合格品產生：檢驗員

檢驗是一線的質量控制人員。對避免或減少產品批量不合格發揮重要的作用：

① 首先質檢員要有良好的事業心、責任心、敬業愛廠等職業道德。

② 具有一定的文化程度與較高的產品知識以及豐富的工作經驗。

③ 要求具有較強的分析和判斷能力。

④ 嚴格按要求（標准、工藝、圖樣）實施檢驗。

⑤ 按制度對不合格進行管理。

⑥ 掌握質量動態，完善檢驗系統。

⑦ 質量統計工作能力強，會使用與維護量具與檢測儀器的管理工作。

3·如何防止不合格品產生：設備保養

注意：機械設備的精度保持性、穩定性和性能可靠性等，都會直接影響到加工產品的質量特性的波動幅度。

Ⅲ 我們廠生產的產品不良品過多，請問怎樣才能有效的減少不良品

實行績效考尺缺隱核管理制度，質量管理制度，下一道工序不需檢查上一道工序的產品，如發先不良產品處罰下一道工序的員工，這種辦法很有效。扮帶希望能夠對您有幫助陵廳，我已經執行過，很奏效的。

Ⅳ 製程每小時生產20件,如果有2%的不良,如何抽樣可以避免不良流到下工序

為了避免不良品流到下工序，可以採取以下抽樣方案：

• 確定抽樣數量：根據生產速度每小時生產20件和不良率2%的信息，可以採用經典的ANSI/ASQ Z1.4-2008標準的單抽樣計劃搏碧來確定每批抽樣數量。比如，可以仿螞使用一級常數抽樣計劃，根據批量大小和抽樣水平來確定每批抽樣數量，例如當批量大小為200件時，抽樣數量為32件。

• 進行抽樣檢驗：在生產過程中，基大舉根據抽樣方案對生產批次進行抽樣檢驗。對於抽樣到的每一件產品，進行外觀檢查或者功能測試，判斷其是否合格。如果抽樣到的不良品數量超過了標准要求，則需要對整個批次進行退貨或者返工處理，以避免不良品流到下工序。

• 不良品分析和改進：對於抽樣到的不良品，需要進行分析，找出產生不良的原因，以便採取措施改進生產過程，降低不良率，提高產品質量。

通過採取上述的抽樣方案和措施，可以有效避免不良品流到下工序，保證產品質量，並提高生產效率。

Ⅳ 汽車配廠在生產過程怎麼樣控制不良，如出現不良半成品怎麼樣解決

一般情況下，

1. 不良品是指生產製造中不符合相關品質要求的原料、半成品、成品。其中品質要求可以是驗貨的皮悉檢驗品質要求、製造過程品質的要求、客戶的品質要求、國家法律法規規定等。

2.當品管在進行製造過程中的首件檢驗、末件比對：巡迴檢驗、工序檢驗時以及產品入庫檢驗時發現不合格，或工人自檢、生產主管巡視檢查發現不合燃鋒乎格時，應立即要求操作人員（或操作人員）自己對不合格品作好隔離和標示。並通知品管部主管。品管部主管應立即到現場進行分析判斷。
3.當分析判定所發現的不合格是屬於偶發性的，數量較少，性質並不嚴重，影響也不大，此類性質輕微的不合格，可由品管員或品管主管直接處置。處置的方法有返工返修，報廢等。
4.當品管主管分析判定為嚴重性質的質量事故時（嚴重；指上述輕微不合格以基返外的不合格。如；數量多、損失大、影響大、重復發生、性質嚴重等），應通知責任人作好不合格品的隔離、並通知品管員作好標示。同時立即組織生產技術人員進行處置。處置方法有；返工返修、全檢挑選、報廢等。

Ⅵ 工廠製程不良品管理辦法

不良品管理辦法1.目的 管制不合格品使在缺陷或不滿意狀況被矯正前,防止產品被進一步加工,交貨或安裝,以確保產品質量符合要求. 2.范圍 從進料起至客戶退貨為止之各作業中,不合格品的標示,隔離,處理與記錄 3.作業內容 3.1概述 3.1.1應建立並維持不合格品管製程序,以確保不合唯叢格品免於被誤用或安裝.管制內容應包括不合格品指碰櫻的識別,文書處理.評估.隔離.(如可行時)處置以及相關單位的通知. 3.1.2各項不合格品在未做適當處置前不得使用. 3.2不合格品鑒別.標示 從進料檢驗至出貨及客戶退貨所發現不合格之原料或產品,應予以鑒別,標示並依不合格狀況通知吵培相關單位. 3.3不合格品隔離 經標示後之不合格品,如可行時應劃分區域,如不合格品區,退貨區.待處理區或報廢區等,避免誤用不合格品. 3.4不合格品之檢討與處理 不合格品應按不合格品管製程序的機責加以檢討.處置.其方式可以如下: 3.4.1重(返)工以符合規定要求,但已重工或處理(包含全檢)的產品,應依規定重新檢驗或測試,以確保唯有判定合格的產品方可進入下一流程或入庫. 3.4.2重新分級另作其它用途 分等(降級)使用的產品應給予適當的標示,分發與使用管制. 3.4.3拒收或報廢.

Ⅶ 化工廠公用工程、生產原料、生產過程中有哪些浪費,哪些是可以避免的,採取什麼

轉載以下資料供參考
工廠中的七大浪費
第一種：等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。
第二種：搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置採用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。
第三種：不良品的浪費
主要因素表現為：工序生產無標准確認或有標准確認未對照標准作業，管理不嚴密、鬆懈所導致。
第四種：動作的浪費
主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。
第五種：加工的浪費
主要因素表現為：製造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合並的未及時檢查。
第六種：庫存的浪費
主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。
庫存的損害表現有：
（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
（2）：使先進先出的作業困難。
（3）：損失利息及管理費用。
（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。
（5）：佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。
（7）：設備能力及人員需求的誤判。
第七種：製造過多（早）的浪費
主要因素表現為：管理者認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
製造過多（早）的損害表現有：
（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。
（2）：把「等待的浪費」隱藏備伍起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
（3）：自然而然地積壓在製品，其結果不但會使製程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。
（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。
七大浪費的改善對策
結合大連三洋製冷推行精益生產方式的實際情況，重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除。
對策一
七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以製造部性能試驗課等待電控盤為例，由於電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠後，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 「監視機器」的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為「閑視」的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？
除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當製造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
對策二
七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除辯滾返它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
2002年，生產管理部和製造部每月均對總生產工時進行分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析後發現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時佔大多數。怎麼樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合並成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地攜飢減少搬運？
對策三七種浪費之三：不良品的浪費
產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行「零返修率」，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產後道工序，追求零廢品率，這是和我們公司「3C現場質量管理法」基本相同的，今後我們應該繼續發揚「3C」，並合理地壓縮「3C」中「三確認」的時間，進一步完善 「3C」。（註明：3C現場質量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創新新成果一等獎）。
對策四
七種浪費之四：動作的浪費
要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種「動作研究」，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
對策五七種浪費之五：加工的浪費
在製造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合並的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。
在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合並來消除浪費的事例：
原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱後，用手推車運送到漲管設備旁，然後由另一個員工操作設備漲管，最後再由第三名員工把漲完管後的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今後還准備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合並，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不願意去改進？還是心有餘力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然後再加以推廣？
對策六
七種浪費之六：庫存的浪費
精益生產方式認為：「庫存是萬惡之源」。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。
精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
2、使先進先出的作業困難。
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。
3、損失利息及管理費用。
當庫存增加時，用於生產經營活動的資金會大量沉澱在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，並努力解決。
4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
當庫存增加時，庫存量會大於使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由於放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，到2003年六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，2001年是以什麼價格購入，而2002年的價格是多少，就會明白了。
5、佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。2002年，由於鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞於上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而「問題」在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列後果：
沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由於有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，於是乎本部門的工作成績就出來了。
6、設備能力及人員需求的誤判：由於庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由於有較多的庫存，供應部門需要增加人員，製造一線需要更多的人員來生產產品用於補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
到底為什麼要有庫存量，最大的理由是「怕出問題」——出現故障怎麼辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？於是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果2002年已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（註：零庫存的「零」並非指數學意義上的「完全沒有」的意思，而是指把庫存 「盡量減到最少的必要程度」。）
對策七
七種浪費之七：製造過多（早）的浪費
上面提到庫存是萬惡之源，而製造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。
精益生產方式所強調的是「適時生產」，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多餘的50個並沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
而製造過早同樣也是浪費，但為什麼有很多工廠會一而在地過多與過早製造呢？最大的原因在於他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。
認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，製造過多與過早而銷售量並沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
因此，精益生產方式強調，絕不允許製造過多（早），因為：1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，並不能得到什麼好處。
2、它也會把「等待的浪費」隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
3、它會自然而然地積壓在製品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
4、它也會產生搬運、堆積的浪費，並使得先進先出的作業產生困難。一些製造部的老員工也許還會記得95和96年間在製造部各課間發生的自製件放置場所的事情吧：
因為生產能力的增長大於銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在「努力」生產，現場中堆滿了自製零部件，各課間為放置場所爭執不休，最後需要部門協調才解決，「零庫存」的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此後的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在製品外，產成品製造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百台的場景彷彿就在眼前：
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一台產品要從總裝移動到氦檢，至少要先後吊裝三台產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什麼？營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨。
營銷部門和生產製造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。
生產製造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。
這種情況目在2003年初雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫後較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時准確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝後才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品製造。

Ⅷ 怎樣杜絕產品不良率

想要杜絕產品孫茄的不良率，就要嚴格抓住產品的質量，生信飢產的關卡，讓不合格則坦察產品杜絕在工廠內部，不能到消費者的手中。

Ⅸ 線束加工廠里，怎麼才能控制好不良品的產生

主要還是加強監控，，增加對工人的培訓，制定獎懲措施等。最好在車間能有技術人員負責現場解決問題！

品質部門，要每天對生產加工過程和各環節進行監控，錯誤的加工方法和原材料的正規使用要不斷地了解，拍照。一周為單位，按照生產加工小組來評定，按評定結果獎勵 配備相機

技術，要不斷地測量工序的工時，已增加效率。並在車間有現場技術，及時解決技術問題。對不良的加工方法，現場糾正。 配備秒錶

生產部，要及時的制定生產計劃，並及時的告知技術和品質，對新產品，更要增加監控。

Ⅹ 外貿公司，如何才能有效的控制工廠的產品品質問題，除了扣款處罰，駐廠等。

遇到感興趣的問題，我才回答的

下面幾個方式，比較有效
熟悉你的所銷售的產品工藝，並了解他們的生產流程和品質控制流程，這才是最好的控制方法。
抽檢，只是最後的也是最常規的方法之一。
如果你不了解工藝，不了解這個產品是經歷那些流程才變成成品的，那些流程它們的質近點是什麼，你就沒有辦法控制他。
還有一個也是很重要的是——良好的溝通
在他們在務料階段，就跟他們確認好每種材料，並了解這種材料常規的不良率。選擇那些不良率較小的材料來做大貨的材料，從開始階段避免不良產生。

良好的質量不是檢測出來的，而是基於幾下幾個方面
1、產品設計（這個主要是指為實現這個產品功能的而設計的內部結構，以及材料的選擇等，這些主要是工程的問題，不在采購）
2、生產流程（標準的流程，可以減少不良品）
3、工藝熟悉（新廠，新手是不燃帶良率的主要製造者）
4、設備維護（設備在工作的時候，IPQC巡檢是關鍵，在設備不工作時，定期的校正這些都是必要的）
5、常規質咐段茄檢（包括，檢驗標准確立，進料檢驗，巡檢，入庫前終檢）
注意拉，抽檢只是最常規的一個手段，如果在產品設計階段，就沒有把結構這些問題解決，有一些問題，在抽檢是檢不出來的。
6、與管理層溝通（這個就比較靈活，你要給他們講你的客戶的重要性，以及後續翻單的可能，但這些都基於這一批穩定的質量。另外，與他們老闆和管理層接觸，通過交流，讓他了解你的產品市場定位，和公司品質理念，使他們能跟生產線上的員工與技術員能重視品質，並上下一心控制質量）
7、供應商評估。
這些只要公司有一定規模，都要做的，只是一些小的貿易公司，把這個省掉了，而只是憑采購或老闆，在接觸的時候，主觀的判斷（並不是主觀的判斷不準，而沒有具體的數據和檢測，效果會差一點）會有一些不足。

扣款，是傷己傷人的方法。有可能會惡化與供應商的關系，進而影響你們的工作。
抽檢，是最基本的方法，不能單獨列成一種管理方法。衡察

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