產品經理應如何給產品做減法

1. 怎麼才能做一個好的產品經理

1. 一個真心熱愛產品工作的人

這些年，我帶過的產品經理加起來有數十位，面試過的有上百位，我發現一個很嚴重的問題——90%以上的人並不是真的熱愛這個職業，很多人主要是因為產品經理入行門檻低、發展前景好、收入高。

雖然我也認可轉入這行的人是有眼光的，但一個不是真心熱愛產品工作的人，大部分未來必然遇到職業瓶頸和發展困惑。

產品經理職業與其他職業不同，產品經理是除了老闆外，最需要主動思考、主動解決問題以及推動協調各方資源的，工作的硬技能要求不多，軟技能要求極高，如果沒有熱情，很難做的好，還很容易不開心。如果滿腹牢騷也能把工作乾的很出色，有2種可能，一是運氣好，二是天才。

喬布斯把做產品視為其追尋人生理想的方法，稻盛和夫把工作看成自己快樂的方法，真正優秀的產品經理往往是抱有對產品極度的熱情。很多人並非一定討厭工作，雖然很累，但產品經理是一個很容易獲得快樂和成就的崗位，試著轉變一下思維角度，看看是否能愛上這個職業吧！給你幾個熱愛的理由：

• 如果兒時的夢想是發明家的話，那麼產品經理是最容易實現這個夢想的捷徑。

• 產品經理是最容易獲得成就感的職業之一。

• 產品經理是話語權最接近BOSS的角色之一。

• 產品經理擁有無限的晉升空間，牛叉到可以封神。

• 產品經理是AI時代到來後，最懂人的人了。

• 產品經理們引領了未來世界的發展。

• 未來很多職業會消失，產品經理會更重要。

2. 一個有產品修養的人

很多年以前，我認為專業技能重要，但後來我意識到，相比硬技能，軟技能和底層能力更為重要，且這是很多新手容易忽視的，而產品老人又容易進另外一個誤區，有點資歷就喪失修養。

在實施產品和項目時，一個產品經理的人品、情商、職業觀、責任心、協作精神、擔當精神、專業能力都變得非常重要，這些能直接影響到項目的成本和進展，也包括團隊的信心、凝聚力、戰鬥力和成就感等。

網上有一些話題很有趣，是討論一個糟糕的、沒有修養的產品經理是如何搞垮一個企業或一個團隊的。這幾個情況可以驗證一下我們的修養：

• 總是愛和同事爭吵

• 遇到問題總是先以退避和自保為首要目標

• 犯了錯成功甩了鍋或者扯皮糊弄過關，還沾沾自喜

• 背後總抱怨這、抱怨那

• 常罵領導是個傻X

• 常說不關我的事

• 常以學歷和背景來證明自己牛

• 從未承認過自己在某方面無知

3. 擁有洞察本質的能力

洞察事物本質的能力，是優秀的高階產品經理安身立命的最重要技能。做產品，創新也好、模仿也罷都是手段，目的是解決問題，解決社會問題、用戶問題、商業問題、自身問題等，解決問題就需要化繁為簡、透過現象看本質的洞察力，產品經理需要在工作和生活中，不斷的鍛煉和提升，有以下關鍵要領：

a. 同理心

同理心是我們站到對方立場了解對方所思、所想，了解用戶動機和立場的重要本領，提升同理心也有一些方法，首先要去掉較重的分別心，正是因為分別心，總是帶有色眼鏡看眾生，你很難真正理解用戶所思、所想，當你看不起一些人的時候，你就不會了解他們，認同他們，自然而然你也無法做出滿足他們需求的優良產品。

鍛煉同理心，最好的辦法就是多同各種人交流，多傾聽、思考他們的動機，尤其在生活中，不要老活在自己的圈子，多接觸幾個完全不同的圈子，你會發現社會人形形色色、繽紛萬彩、絢爛多姿。

• 多同不同圈子的人交流

• 多同不同年齡的人交流

• 同3歲小孩和70歲老人交流看看

• 多同不同文化程度的人交流

• 多同世界各國的人交流

• 多想想對方為什麼這么說、這么想

記住一句話，眾生皆平等，若想了解對方，就要站在和他一樣的高度。

b. 深度思考的能力

人，已經習慣了快思考，快思考是條件反射的思考，是我們過去經驗模式和思維慣性的既定反饋，而深度思考的關鍵訣竅在「慢」，靜下心來帶有各種可能性、發散性的靈性思考，從而更容易發現事物的規律和本質以及解決辦法。我們平時，遇到各種問題，可以試著通過慢思考、逆向思考來鍛煉深度思考的能力，很多人打坐或冥想更容易透過現象看本質，就是這個原因。

c. 邏輯分析和提煉能力

邏輯能力很重要，透過現象看本質很多時候是種悟性，但推理需要很強的邏輯思維能力，如果你能抓住本質，而無法推理，也可能是知其然，不知其所以然。

邏輯分析往往是有條理的，但條理也會使得事情看來很復雜，很多時候，我們要在清晰的邏輯分析之後，抓住核心要領，以及提煉出核心觀點和思路。這方面的鍛煉，我覺得就是多思考、多練習、多實踐，尤其是在梳理需求和撰寫文檔時能充分鍛煉。

4. 空杯心態和學習力

產品精神不完全同於以往的工匠精神，過去大部分領域的創新空間是有限的，工匠精神更多是精雕細琢、注重品質，經驗能力較強；而互聯網和高科技天然強調創新與顛覆，所以作為產品人，創造力和創新力很重要。

這對於人們無疑提出了一個巨大挑戰，以往基於經驗沉澱的技藝是工匠們價值的核心體現，而產品人則要不斷革掉經驗的命，否者就被別人革命；所以空杯心態尤為重要，互聯網發展日新月異，超強的學習能力是一個產品人保持競爭力的關鍵。

學習力和清空杯子的次數有關，空杯並不是把知識倒掉，而是提煉了，並且學習力的段位提升了，那麼領悟新知識的能力變強。

這里需要說明一點的是，人們認為學習領悟力與年齡成反比是錯誤的，很多產品老人，學習能力下降不是年齡大了，是杯子滿了，學習力沒有升段。對此，我有如下建議：

• 成為本領域的專家

• 敢於請教比自己更資淺的人

• 敢於從失敗者身上學習經驗

• 跨界交流很重要，向不同領域的人學習

5. 總能解決問題

千言萬語匯成一句話，就是解決問題的能力，當我們遇到巨大困難的時候，人們都是提出問題的能手，而真正能提出建設性意見、並且解決難題的人不多。

當我們有了解決問題的擔當和決心還不夠，又要面臨如何解決問題的現實，優秀的產品經理向來知道如何做。而他們提出的解決方案往往也有ABC，並且能夠推動團隊去落實解決方案，當遇到挫折時也能及時反思，調整解決方案，如果遇到失敗，敢於承認失敗，犯了錯誤敢於承認錯誤，這才是我心目中優秀的產品經理。如下有一個小案例：

• 測試工程師A：這個bug在線上反饋，比較嚴重，影響了很多用戶的使用，得趕緊解決。




• 技術負責人B：我們已經把問題查明了，這個問題是線上正式環境的，之前開發、預發布及灰度測試的時候都沒有爆出，我們經過反復研究，無法直接修復，只能更新版本。




• 產品經理C：反饋客戶很多，需要立刻解決，如果等發新版本，時間太久影響太大。有沒有其他辦法。




• 技術負責人B：我們反復研究了，只有這一個辦法。




• 運營人員D：這問題都解決不了，是不是技術水平不夠，測試怎麼發現不了就上線了…




• 【測試人員和技術及運營人員開始互懟，局勢有些緊張】




• 產品經理C：我們先不要指責誰的過錯，先聚焦到問題上，爭分多秒，怎麼解決。發新版我認為是最後的最糟糕的補救方案，我們現在是否可以安排技術人員立刻先落實，另外，希望技術再認真研究一下，是否線上真的不能解決，那我們通過動態更新，發布另外一個功能，掩蓋這個功能的bug，是否可行，就是將損失降到最低的方案，另外，運營上，針對已經投訴反饋的用戶，我建議盡快做好安撫工作，同時，運營上有沒有其他可以轉移這個問題影響的方法呢？…




• 【大家回到如何快速最大限度解決問題的討論和落實上】




• 【該問題解決後，產品經理C立刻召開復盤，如何避免這類問題重復出現】

6. 擅長掌控過程

老闆和產品經理，有一個很重要的區別，老闆更關注目標、結果，產品經理更關注過程，我們過去強調太多結果重於一切，殊不知，結果已經發生，我們又能如何呢？所以產品經理更應該關注每個過程的發展，一個優秀的產品經理，無論級別多高，永遠要關注過程發展的關鍵細節和整個流程，尤其是用戶和客戶的實時反饋，只關注目標和結果的不是產品經理，是老闆。對此，我有如下建議：

• 保持深入一線接觸用戶/客戶的習慣，做最了解他們的人

• 如有必要，可以把和用戶有關的崗位，都扮演一下（銷售、客服、運營等）

• 深入團隊，了解每個重要角色的工作狀態和工作輸出

2. 從點子到產品：產品經理的價值觀與方法論

本書的產品依然注重於電商平台開發類產品，前幾章內容有些可以總結的經驗，以後的章節所闡述的問題很乏味，吸引不了讀者，果斷放棄。

劉飛

58個想法

內容簡介

>> 第一部分主要講述從粗略的點子到具體的方案，要經歷的步驟。第二部分主要講述如何落實方案，以及如何進行用戶研究、需求分析和產品設計。第三部分主要講述在落實方案的過程中要掌握的方法和管仔運理技巧。

>> 最後一部分主要講述產品經理在工作和成長過程中要考慮的一些問題。

第1章 點子與方案

>> 在產品尚未成型、什麼都沒有時，作為產品經理要有建立在對廳虛市場和用戶的理解上的雛形方案。在相對成熟的公司，也要清楚公司的產品是怎樣從簡單的點子和想法，藉由基本的產品框架和定義成長為了當前的狀態。這里提到的雛形方案，或者產品的框架和定義，可以稱之為產品模型和商業模式。

>> 產品模型涵蓋的內容不僅是基本的用戶需求，還包括整個項目的產品邏輯。這個邏輯試圖證明的是：無論從用戶角度，還是產品設計者角度，整個項目要滿足需求這件事是可以運作起來

>> 總的來說，在產品從0到1的過程中，最先要確定的就是關乎需求的邏輯是否在產品上、商業上行得通。

提出開發項目的終極問題——產品目標市場

>用戶到底為什麼要用你的產品？

>> 用戶到底為什麼要用你的產品？

>> 這里涉及兩方面的問題：用戶是不是有需求？你能不能滿足用戶的需求？

>> 思路是先定義了未來產品成為了大而全的平台應該是如何，再去倒推考慮現在的功能應該怎麼配合。這是一個非常奇怪的方式，但也是很常見的錯誤：先想一個結論，再去找能證明這個結論的論點。

>> 產品邏輯需要解決的問題：到底你設計的產品，能不能運行？做產品邏輯時應該掌握一種方法，那就是把所有想到的關系捋清楚，並且畫成流程圖或者結構圖，在紙上運行一遍，看是不是可以跑得通。

>> [插圖]

>> 市場的存在：指的是這個市場是否成熟。比如VR市場，目前尚未成熟，用戶群還是停留在只有少數極客的程度。但電商市場已然非常成熟，2015年雙十一的天貓總成交額接近千億元[插圖]。需求的存在：指的是需求出自臆想，還是真實的發現？我聽說過一個段子，講的是「如果你聽到身邊有人一拍大腿說，『要是有個XXX的產品就好了！』那這樣的需求肯定是真實存在的」，這不無道理。用戶的存在：指的是針對判定出的需求，用戶群到底存不存在。比如我們的確發現有定製高端生日禮物的需求，但這個需要有多少人會存在，他們是不是足夠成為支撐我們產品的用戶群，這

>> 些都是要考慮的。其次，再看需求滿足的邏輯是否合理。提供的可能：對於單方的產品（比如像新聞客戶端、搜索引擎）來說，服務和內容是我們官方提供的，那要考慮是不是從現實層面真的可以提供；對於多方的產品（比如像外賣平台、問答平台）來說，服務和內容則是由另外一端的用戶提供，他們有沒有意願也是要考慮的。發生的場景：若是只說用戶存在、需求成立，但卻找不到發生的場景，自然也是不合理的。比如想要提供服務的人和想接受服務的人在不同的地理區域，那就可能對接不上需求了。

>> 接受的意願：很多時候我們的產品只考慮需求本身的合理性，而不考慮用戶對它的接受程度。比如最常見的上門服務，若是各方面都很完備，但用戶總是有所顧慮，不願接受，那產品就不得不面臨悲劇收場。最後，要看產品模型創造的價值是否是正面的。以上三個層面，至少要在兩個不降低的情況下對另一個做提升。好的產品模型，應當是三個層面都有提升的。

>> 京東創始人劉強東在2015年12月的一次公開演講中，提到：「創業成功需要具備四個要素：團隊、用戶體驗、成本和效率。」後三者就是互聯網產品創造價值的關鍵要素。效率：互聯網帶來的是信息化，信息化最大的價值就是提高了很多行業的效率。對於互聯網產品來說，能否讓一些事情變得更快捷、更有效率，讓用戶完成一件事更快是最重要的檢驗要素。成本：效率跟成本往往是對應的。如果提高效率，成本通常會降低。但如果效率提升了，成本卻也隨之提升，那麼要反思產品邏輯是不是欠妥、整個模式是不是並沒有給用戶帶來多大價值。體驗：在當今消費升級的時代，體驗也是很多產品的價值所在。能夠讓用戶在不耗費更多成本和時間的前提下享受更好的體驗，也能讓產品模型足夠穩

>> 固。這種檢驗可以對產品模型有大致的考量，也能大概知道，產品模型是不是值得真正做出產品去嘗試。

>>念伏梁 環境

>> ：

>> 拓展

>> 合理性

產品的延展性

>時間上無法有突破（律師行業變化小）；空間上局限也很大（律師行業比較有差異性、圈子小）。整體上，我們就判斷這個方向是暫時不具有延展性的。

那麼做什麼樣的產品是有延展性的呢？比較有代表性的是小米科技。手機這個產品，雖然由於各種原因，也必然比常見的互聯網公司做得「重」，但是它在時間上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一個梳子，我們知道五年前是這么用，五年後可能還是這么用。手機是不一樣的，我們可能隔幾年就更新換代，因而也想像不到五

>> 時間上無法有突破（律師行業變化小）；空間上局限也很大（律師行業比較有差異性、圈子小）。整體上，我們就判斷這個方向是暫時不具有延展性的。那麼做什麼樣的產品是有延展性的呢？比較有代表性的是小米科技。手機這個產品，雖然由於各種原因，也必然比常見的互聯網公司做得「重」，但是它在時間上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一個梳子，我們知道五年前是這么用，五年後可能還是這么用。手機是不一樣的，我們可能隔幾年就更新換代，因而也想像不到五

>> 年後我們用的手機是什麼樣子的。

>> 那麼怎樣看待延展性呢？大概需要了解以下幾個問題。• 想要進入的市場的狀況是怎麼樣的？會發生怎樣的變化？市場競爭環境：所在的市場現在是怎麼樣的狀況？是巨頭和一大堆創業者都在打得火熱，還是沒人在關心、非常冷清？大家對這片市場的態度是怎麼樣的？相關的技術：有什麼技術會影響到這個市場的變化？在技術層面，對市場、產品的影響會有多大？比如會不會有一些發明顛覆市場的運作方式或者結構？相關的政策：有沒有相關政策會發生變化？是利好的還是利空的？

>> • 面向的用戶如何，會發生怎樣的變化？用戶群體目前是怎樣的？他們屬於什麼結構、有怎樣的特徵？這些屬性會發生變化嗎？對於不同年齡、不同領域、不同國家地區的用戶，有沒有拓展性？• 產品邏輯的拓展性如何？首先，對於當前的需求，可以實現的產品方案是單一的，還是多樣的？對於這些方案，可以做的事情夠不夠多？是不是基於它們還能開展更多服務、實現更多功能？其次，對於當前的用戶可以滿足的需求除了目前考慮到的部分，還有更多嗎？如果用戶沉澱下來，能否發掘他們更多的需求並滿足？最後，對於當前的垂直領域，可不可以擴展到相近的領域（比如從美甲到所有美容業）？如果擴展到這個領域，產品邏輯上可復用的部分是不是足夠多？• 商業模型的拓展性如何？賺錢的方式有一種，還是多種？每種商業模式的邏輯都成立嗎？對於目前的用戶，使他們成為付費用戶或者說產生商業價值的可能性會因為某些因素發生變化嗎？

>> 團隊

>> ：

>> 實施合理性

>> 「為什麼是你們做」這句話，應該是我們在分析任何需求、實現任何產品前都應該問清楚自己的。這句話包含兩個意思。其一，你們有能力做出這個方案嗎？能力可能是多面的，不僅是產品設計的能力，還有技術能力、運營能力，還包括資金的情況。其二，你們比其他人做有足夠的優勢嗎？就是在各種所需的能力上，每項跟其他競品團隊的能力有多少差距？

>> 成長建議Ⅰ

>> 要點反思• 點子落地之前，務必先「紙上談兵」一回。• 說服身邊最理性的人和最吹毛求疵的人認可你的想法。• 證明你們的團隊可靠，跟證明方案本身的可靠同樣重要。

第2章 找到產品核心價值

>> 第2章找到產品核心價值

>> 產品經理的經典書籍《用戶體驗要素》

>> 圖2-1展示的就是用戶體驗要素的模型。雖然模型里用的詞是「用戶體驗」，但在完整的產品設計上，這也是合情合理的一套方法論。核心價值其實就是戰略層里包含的目標，也是最基本的底層支撐。要設計的功能，都要基於這個價值去做。

>> [插圖]

>> 圖2-1 書中的用戶體驗要素模型示意圖找出核心價值的原因有三：第一，發現核心價值，能夠選擇綜合考量下來最優的功能。能夠創造價值的功能很多，但核心價值意味著對產品來說，這樣的功能性價比最高，或者是最受用戶認可、最有商業價值、對公司

>> 最有利。第二，基於相同的核心價值設計的功能，邏輯統一。邏輯一致的功能可以互為補充，用戶群體相似、需求也相似，能讓價值產生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不討好。第三，有單一的核心價值能夠讓用戶對產品產生認知。想要依靠多種價值打動用戶在初創階段往往特別困難。產品起初強調核心價值和核心功能，可以讓用戶更理解這個產品能解決什麼問題。很多產品是大雜燴，用戶可能都發現不了自己想要的功能，因此很快就流失了。

>> 「解決問題」是產品價值所在

>> 做產品時，一定要避開這些「黑魔法」。不要以暫時的效果作為目標，以破壞用戶的感受為代價，過於「熱心」，有事沒事撩騷用戶，黏住用戶

>> 確保產品真正解決問題

>> 「比起有100萬個普通粉，寧願要100個腦殘粉」[插圖]。用盡各種辦法把100萬人留在平台上，但並沒有解決他們的什麼問題，他們對你就毫無價值，長遠看不會繼續留在你的平台上，從商業價值上來看他們也幾乎不會產生付費意願。但如果你有100個腦殘粉，你能解決他們最實際的問題，他們會對你產生信任，不僅願意養活你和你的團隊，甚至還可以成為你的免費推銷員，讓你的口碑快速傳播開來，這裡面不會有水分——畢竟你真正解決了他們的問題。用戶的「量」不重要，「質」更重要。而要讓用戶真正跟你的產品產生很強的關系，自然就要看解決問題是不是夠好、夠快、夠准。在解決問題的時候，要確保產品真正能滿足用戶需求。最尷尬的情況是，你費盡心思終於分析出的需求，精準無比，但做的功能卻撲了個空。

>> 成長建議Ⅱ

>> 在做產品時設計的功能不是為了投資人、不是為了老闆、不是為了理想，而是為了用戶。為用戶創造真正的價值，才是有意義的功能；而能為行業甚至全社會創造價值的產品，才是真的可以長青的產品。

>> 扎克伯格曾經說過一段話，值得大家參考：「在矽穀人們總是先決定要創業，再決定要做什麼，在我看來這是非常本末倒置的做法。對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。」

>> 要點反思• 解決不了問題的產品，只能靠補貼和紅包留住用戶。一旦遇到更大的紅包，用戶說走就走。• 問題解決得夠徹底，下次用戶會主動來找你。

第3章 MVP與痛點

>> 第3章MVP與痛點

>> MVP是埃里克·萊斯所著《精益創業》中提到的概念，它的目的是驗證兩件事：一是產品滿足了用戶需求；二是產品能夠創造商業價值。

>> 這恰好跟前文我們提到的，初創團隊的產品經理應該探討產品模型和商業模式對應。MVP就是驗證它們的手段。

>> 成長建議Ⅲ產品模型和對核心功能的設計像是指導思想，而MVP是實踐的方法論。很多產品經理沉醉於自己設計的美好幻想中，或者想法變來變去，或者埋頭設計出一套太過完整卻不實際的方案，但就是不盡快邁出第一步，驗證自己想法的對錯。

>> MVP很難一擊必中，創業團隊要在檢驗中判斷產品功能有沒有解決問題。如果及時發現問題，快速轉向，也許生機就在別處；但如果太過留戀自己的設想，一直死磕一個方向，可能下場就不怎麼好看了。

>> 要點反思• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而紅的產品，往往都沒等到那一天。• 產品初期做設計要多做減法。• 初期把整體流程跑通時不用特別在意是不是用「互聯網方式」

第二部分 需求分析和功能設計

>> 需求分析和功能設計是產品經理日常工作的主要內容。關於如何分析需求、做功能設計，在這些年產品經理這一職業的發展中涌現出了海量的方法論。這一部分就以需求分析、用戶研究和用戶體驗這三塊比較有代表性的工作為例，講述做需求分析和功能設計時應有的思路。

第4章 深挖需求

>> 第4章深挖需求

>> 產品經理不應只關心浮於表面的需要，而是要關心需求背後的真正訴求。阿爾伯塔大學的一門關於軟體設計的課程中，用Want（需要）和Needs （需

>> 求）來區分這兩者，前者是「希望在產品中看到的功能」而後者是「確定的具體問題，留待產品解決的問題」。對於很多用戶表面的要求，以及形式上我們「看似」要滿足的需求，很多其實都值得商榷。對待這些需求，我們最需要做的是發掘更深處它們代表的是什麼、真正的問題在哪裡。

>> 基於場景深挖需求

>> 要點反思• 區分用戶表達的究竟是訴求，還是具體的方案。• 不斷假想自己是用戶，以及真正到用戶場景下體驗都是發掘需求本質的好方法。

第5章 用戶研究

>> 第5章用戶研究

3. 在高級產品經理眼裡，產品架構是怎樣的

一般來說，搭建產品架構這件事情，只有少數的高級PM才能勝任，絕大多數剛入門的產品經理或產品專員，還涉及不到任務這么艱巨的工作（簡單的產品功能結構不算）。

經歷過需求的採集、分析和篩選，我們對產品的定位和用戶的需求有了越來越深刻的認識，對整個產品方向的把控和版本迭代節奏也會更有感覺。這種感覺你也可以稱之為「產品感」，雖然講得有點懸乎，可又的確存在。以我個人的經驗來看，不斷地了解用戶需求和場景，也是積累產品感的一種良好的方式。有了不錯的產品感，我們要繼續往前走，才能將產品推向一個更高的高度。
產品經理之前已經將產品第一個版本的功能需求都整理好了，也輸出了一份詳細的功能需求列表，這個時候要做的工作就是為產品搭建一個好的架構，也就是產品設計的第三個環節——搭框架了。任何一款互聯網產品都應該有一個產品架構，有了這個強大而堅實的架構作為產品的基礎，我們才能將產品需求給一個一個填充進去，讓產品變的豐富立體，更有血有肉起來。
那究竟什麼是產品架構，產品經理又該如何態純塌來搭建一套好的產品架構，我們來接著往下看。
什麼是產品架構
任何一個產品都有自己的產品架構（也有很多人把它稱為信息架構），就好比每一個人都有自己的骨骼系統一樣，你的骨架大小決定了你大致的身材會是如何，每個人的身材都不一樣，高、矮、胖、褲旦瘦各有不同。
有些產品的產品架構比較繁雜，例如大部分to b 的產品，如客戶關系管理系統、ERP軟體、電商網站的管理後台、物流管理後台、SaaS軟體等；有些架構則比較輕便、簡單，比如絕大多數的to c 的產品，像我最近在玩的圖友、摩拜單車、直播APP映客、花椒等，當然還包括微信（雖說現在功能越來越多了，但大體架構依然是簡單、清晰明了的）。
我們直接看幾個例子：

天貓商家工作後台
這是天貓商家的工作後台，看到左側這一排滿滿的導航菜單了嗎，是不是感覺超級復雜，光店鋪管理就有超過10個二級菜單，要梳理好淘寶、天貓這種量級的電商平台產品架構可真不是一件簡單的事。不過我也常常好奇一點，這么復雜的後台，賣家們都能清楚地知道每一個功能在哪裡么。
復雜架構的產品，對產品經理的能力要求較高，需要產品經理能提供功能完備、結構嚴謹的架構系統，讓用戶能通過操作流程來使用各個功能。所以這樣一個架構的特點是，它會帶來一定的學習成本，有些甚至需要對產品的用戶進行培訓（像淘寶開設了淘寶大學以及淘寶社區）。這種架構產品的用戶群體一般比較聚焦，只針對某一類人群，需要對海量功能進行合理整合、靈活布局來聚焦核心用戶場景。

臉萌官網
再來看一個例子，這是曾經爆紅一時的臉萌app的產品官網，仔細分析一下這個官網的產品架構，是不是超級簡單，簡單到只剩下2個菜單——首頁、關於我們。這里要注意一點，即使是簡單的2個菜單（有些官網只有一個菜單），也依帆圓然構成了完整的用戶體驗，因為通過這個架構，網站的目標和用戶的需求都已經得到了充分的滿足。當然，如果你想要重新定義網站的目標，或是用戶的需求發生了變化，那你就該去准備重新調整產品架構了。
輕架構的產品，它的目標就是提供給用戶一個簡單明了的信息架構，讓用戶使用方便、體驗流暢。對於產品經理來說，設計輕架構的產品，難點在於體驗和創新。我們可以通過給產品做減法來不斷聚焦用戶的核心使用場景，讓用戶簡單易上手，等產品的用戶體量上升到一個新的台階的時候，再去拓展產品的使用場景，延展產品架構。
典型的幾個產品架構模型
Jesse James Garrett在《用戶體驗要素》這本書中，為我們系統闡述了互聯網產品的幾個典型的產品信息架構模型。第一種信息架構模型比較符合我們產品經理對產品架構的理解和定位，後面三種信息架構模型，你可以當作是第一種模型的補充，或者你也可以把它當作頁面級別的信息架構梳理。
第一種，層級結構（hierarchical structure）

層級結構模型
書中原文是這么來描述這種產品架構的——「在層級結構中，節點與其他相關節點之間存在父級/子級的關系。子節點代表著更狹義的概念，從屬於代表著更廣義類別的父節點。不是每個節點都有子節點，但是每個節點都有一個父節點，一直往上直到整個結構的父節點。層級關系的概念對於用戶來說非常容易理解，同時軟體也是傾向於層級的工作方式，因此這種類型的結構是最常見的。」
這種傘狀式的產品架構，恐怕是互聯網、移動互聯網產品中使用最多的一種信息結構，比如我們使用頻度最高的微信、手q，以及各類to c 的移動APP，甚至是復雜的to b 類產品，都是使用這種產品架構進行產品設計。這種架構的特點是符合人類的認知習慣，因為人類天生就有分類的習慣，比如書桌，我們會習慣把書籍放在一起，把錄音卡帶等放到一邊；又比如我們的衣櫃，我們一半會將不同季節的衣服放在不同的位置。在生活中，整理物品是為了更容易地找到自己需要的東西。
下圖是蜻蜓fm早期版本的一個層級信息架構：

蜻蜓fm的產品信息架構
在使用層級結構的時候，需要注意層級的深淺和寬窄這個問題。
大家都有過逛商場的經驗，其實有時候做產品和逛商場很相似，有的商場設計的比較合理，很容易地能夠讓逛商場的用戶找到想要的商品品類，有的商場設計卻經常讓你迷路，來來回回折騰好幾次。在確定產品架構的時候，考慮產品架構的深度和廣度成為了產品經理的一道必選題，就拿淘寶APP和唯品會APP來說，淘寶屬於廣而深的架構，唯品會則屬於淺而窄的架構（相對）。在偏深度的架構中，用戶操作起來效率不高，用戶獲取信息、完成目標任務的路徑增多，但是相對而言，減少了用戶選擇的入口。在偏廣度的架構中，用戶面對的入口增多，在選擇入口的時候比較費時，但是減少了用戶的操作路徑。

廣度和深度的架構模式
寬而淺的產品架構和窄而深的產品架構，各有優勢和劣勢，具體使用哪一種產品架構，關鍵是要結合自身產品的定位、業務特性、發展階段和用戶特徵及使用場景來進行取捨和判斷。
第二種，自然結構（organic structures）

自然結構模型
原文描述如下——「自然結構不會遵循任何一致的模式。節點是逐一被連接起來的，同時這種結構沒有太強烈的分類概念。自然結構對於探索一系列關系不明確或一直在演變的主題是很合適的。但是自然結構沒有給用戶提供一個清晰的指示，從而讓用戶能感覺他們在結構中的哪個部分。如果你想要鼓勵自由探險的感覺，比如某些娛樂或教育網站，那自然結構可能會是個好的選擇；但是，如果你的用戶下次還需要依靠同樣的路徑，去找到同樣的內容，那麼這種結構就可能會把用戶的經歷變成一次挑戰。」
事實上，這種形態的產品架構一般在to c 的游戲、娛樂、資訊產品裡面運用的比較廣泛，例如優酷視頻、好奇心日報等。當然，很多時候自然結構是應該結合層級結構來進行思考的，比如用戶進入好奇心日報這個網站，可能的一種使用方式是，用戶心裡已經有一個明確的資訊目標，想看一下最近商業有發什麼大故事，所以用戶會點擊上方的「全部分類」，選擇電影，選擇商業板塊然後進行瀏覽。也有另一種使用方式，就是毫無目標，直接就是這么從上到下瀏覽下去，看到自己感興趣的文章標題便點擊進去。

好奇心日報官網
自然結構很適合輕架構產品的瀏覽式形式，尤其比較適合to c 類的娛樂休閑類產品，因為這類產品的目標用戶，絕大多數時候的使用場景都是無聊式地瀏覽，並沒有明確的用戶目標，也不需要解決什麼特定的任務。
第三種，線性結構（sequential structures）
依舊來看下原文描述——「線性結構來自於你最熟悉的線下媒體。連貫的語言流程是最基本的信息結構類型，而且處理它的裝置早已被深深地植入我們的大腦中了。書、文章、音像和錄像全部都被設計成一種線性的體驗。在互聯網中線性結構經常被用於小規模的結構，例如單篇的文章或單個專題；大規模的線性結構則被用於限制那些需要呈現的內容順序對於符合用戶需求非常關鍵的應用程序，比如教學資料。」
說的直白一點，所謂線性結構，就是你用一個講述故事的方式去給用戶介紹你的產品，多見於產品專題頁、幫助文檔的設計。其實這部分也沒什麼可講的，關鍵是講述故事或者問題的時候，你的思路是否清晰，很多時候這部分工作也會由運營的同事替我們代勞。

金山快盤專題頁
上圖就是金山快盤做的一個活動專題頁，通過線性結構講故事的方式來將自己「100G空間永久免費」的活動宣傳出去。
第四種，矩陣結構（matrix structure）

矩陣結構模型
書中是這么描述矩陣結構的：「矩陣結構允許用戶在節點與節點之間沿著兩個或更多的「維度」移動。由於每一個用戶的需求都可以和矩陣中的一個「軸」聯系在一起，因此矩陣結構通常能幫助那些「帶著不同需求而來」的用戶，使他們能在相同內容中尋找各自想要的東西。
舉個例子來說，如果你的某些用戶確實很想通過顏色來瀏覽產品，而其他人偏偏希望能通過產品的尺寸來瀏覽，那麼矩陣結構就可以同時容納這兩種不同的用戶。然而，如果你期望用戶把這個當成主要的導航工具，那麼超過三個維度的矩陣可能就會出現問題。在四個或更多維度的空間下，人腦基本上不可能很好地可視化這些移動。」
看了上面這段話，你的第一反應是不是想到了下面這個產品設計界面：

淘寶的寶貝詳情頁
矩陣式的信息結構，需要將多種信息內容放置在一個頁面里，所以它的重點和難點是在於如何做好信息分層，讓信息更加有效率地傳達給自己的目標用戶，這個問題我們放在後面來講。
總體來說，產品經理了解這幾個典型的產品信息架構模型，對於後期自己設計產品架構的時候，會更加明確應該朝哪個方向進行努力。這就好比一個建築師在設計房屋之前，都需要先有足夠的建築設計知識，其中搭建建築物的框架便是其中少不了的重要一課。
在具體的工作場景中，大多數產品經理從事的工作基本會分為兩個大類，一類是C端產品經理，負責和普通用戶打交道，更考驗對用戶痛點和興奮點的把握和拿捏；另一類則是B端產品經理，負責和企業用戶打交道，更考驗對業務本質和行業戰略的思考。那麼，具體這兩種類型的產品該如何來搭建產品架構呢？
To C 類的產品如何搭建產品架構
先簡單介紹下業務背景：
2014年開始變熱的O2O行業，已經迅速從表層變革進入深水區，很多O2O相關商業模式被驗證錯誤或者迅速發展壯大，這個過程無數創業公司創立和倒下。除了商場、吃喝玩樂商戶、線下服務商戶等成為O2O熱點之外，到家模式也成為一個新熱點，美甲的、按摩的、泡腳的手藝人很多都變成了流動作業（典型如河狸家），如果說吃喝玩樂等希望輻射的是商圈流量，那到家服務無非希望搞定社區這塊「富礦」。
15年初，當時我所在的公司正好也看中社區O2O這個行業（當然是老闆有相關資源，又覺得市場前景廣闊），而做社區O2O，有個繞不開的門檻——物業，如果有誰願意費力氣去啃物業這塊兒硬骨頭，就能有機會贏得未來。
於是我們就組建了一個小團隊，先去做了一番市場調研，看一下市面上的這些社區O2O產品都做了哪些連接社區居民的服務，得出了這么一份競品分析報告：

競品分析報告
把玩了幾十款APP後，我們發現只有少數幾家公司的產品做了向業主提供在線支付物業費、停車費的服務，更別談業主可以在線報修，呼叫安保等服務。
總的來說，當時的社區O2O還不算是一片紅海，仍然有市場空間和機會進行切入。以產品的開發背景來說無非是兩類APP，一類是「叮咚小區」「小區無憂」為代表的第三方創業公司，一類便是開發商自有的「住這兒」「彩之雲」等移動端應用。
第一類像「叮咚小區」這種平台模式，沒有用戶基礎，只靠燒投資人的錢來鋪地面工作，當時來看是圈了不少小區，但是由於沒有根基，用戶隨時會被搶走，想要做到成規模的應用不知道要燒多少年。目前傳聞好像已經倒閉了，估計資本的錢也燒的差不多了吧。
第二類應用大都停留在試水階段，扮演配合物業的角色，還沒找到完整的盈利模式。「彩之雲」可以算得上其中的優秀代表了，其垂直電商模式或許可以成為一個突破口，同阿里爭奪「最後一公里」。
而當時的BAT等巨頭還都持觀望態度，沒有太大動作，又或者是等待哪一家創業公司做起來之後再進行投資收購。很明顯，大家都把這塊難啃的骨頭放在了一邊。
由於當時公司在房地產物業這塊有相關資源，所以，我們團隊將產品的切入點定位在了物業公司，物業服務站和物業從業人員這里。而後，通過相關小區的試點，驗證產品可行性後，再將產品的使用場景拓展到進行車位信息化管理、社區商戶平台——商戶通過物業平台入駐小區並投放廣告、為成熟的業委會提供在線管理平台、社區教育等等。當時，產品的名字暫時就命名為「樂業安居」，正有讓社區的老百姓擁有了我們的產品，就能安居樂業的意思。
經過一系列的產品設計准備工作，就要開始搭建APP的產品架構了。結合之前的市場調研及產品路徑規劃，以及團隊對O2O的理解，梳理了一下我對社區O2O產品架構的規劃思考，主要由4個tab組成：
社區：負責連接人與人，這個部分可以滿足鄰里之間人與人的交流溝通，你既可以在這里發布相關信息尋求幫助或需求交換，也可以在這里找到志趣相投的鄰居一起去做一件事情。包括後期的業委會、居委會等等，都可以在這里展示相關信息。
物業：負責連接人與物業，這個部分就是通過移動互聯網來改善業主和物業的連接效率，讓物業的服務成本降低，效率提高，也提升業主的用戶滿意度。
周邊：負責連接人與O2O服務，這個部分就是第三方O2O（如家政服務、維修服務、養老服務、社區教育等）、電商團購的綜合展示舞台，通過整合資源可實現有自己特色的O2O社區服務。
我的：負責管理與」業主「有關的所有信息，如」我的報修「、」我的繳費「、若後面產品拓展做了社區教育，則還可能有」我的課程「等等。

社區o2o的產品架構
當然，第一個產品版本的開發，打算就先做2個部分——」物業「和」我的「，既然是從物業作為切入點，就先把這個點做好，後期在相關小區試點可行後，立即迭代產品，再引入其他功能讓產品的使用場景變得更加豐富起來。
如果你仔細分析，應該可以看出這裡面的框架邏輯——連接。
這里就涉及到對O2O最本質的理解，它的本質是什麼？O2O本質其實就是用互聯網去改善消費者和服務提供者的連接，讓他們之間的連接變得效率更高、成本更低。所以整個產品架構都是圍繞著連接去做的功課，連接人與人，人與物業服務、人與其他服務，這樣對於用戶來說，他們對你產品的認知邏輯就會非常清晰，每一次打開產品的時候，都能夠輕松地找到自己想要的東西。
就這個案例，我們嘗試著來做一點總結：
1. 做好分類
前面我們就已經說過一點，人類天生就有分類整理的習慣，有這個習慣也是為了更方便地找到自己所需要的東西。超市裡的商品擺放也是如此，所有的商品需要按照不同的分類，擺放在不同的貨架上，並且上面還要貼上相應的指示牌，告訴用戶這是什麼商品區域。
我們常用的Windows 資源管理器也是一個極佳的例子，試想一下：如果我們將自己電腦上的所有文檔都歸存在一個盤里，而且這個盤並沒有文件夾的形式讓你分類管理你的文件，word文檔、excle文檔、ppt文檔、pdf文檔、視頻文件、圖片格式文件等都混雜在一起，那你想要找到自己需要的文檔也則太難了。幸好在Windows 資源管理器模式下，我們可以創建文件夾，並且可以按照文件的名稱、修改日期、類型、大小等進行排序和分組，這樣才方便了我們更加快捷地找到自己所需的信息和文檔。
同理，網站或者移動APP應用也是如此，信息越多，就越需要組織和整理。我們可以根據邏輯習慣來對信息進行分類整理，如上面所舉的例子，就是根據社區O2O「連接」的邏輯進行分類的；當然，也可以直接去探究用戶的想法，了解用戶的使用習慣。一個好的產品經理，往往也是這個行業的資深人士，或者稱為行業專家。因為只有產品經理自己本身對所處行業有極深的理解，他才能更准確地命中產品架構的脈門，有時候甚至是一擊而中。
2. 平衡用戶與商業
對產品架構的設計，一方面是要了解用戶的信息需求，另一方面也要了解整個產品的商業目的和訴求。一般情況下，用戶目標和商業目標之間肯定存在著矛盾，比如用戶都不想看廣告，但企業又希望能夠把自己的業務和廣告推薦給用戶（典型如微信的朋友圈廣告）。如果一個產品只滿足用戶的目標，產品體驗當然會不錯，但這個產品也很難走的長遠，畢竟企業的終極目標是要盈利的。
這個時候，如何平衡用戶與商業，就成為考量產品經理的功底的重要一環了。在這方面，我們向微信團隊進行學習，微信在平衡用戶體驗和商業目標這一塊做的非常好。還記得2015年1月份的朋友圈廣告么，當時一經推出，便立刻成為了朋友圈的熱門話題，大家都爭相在廣告底部進行點贊和評論，彷彿品牌一下子就成為了我們身邊的朋友一樣，在朋友圈直接與我們分享故事和內容。而在社區O2O這個案例中，我們也將周邊這種帶有業務、廣告性質的功能，放在了後面的版本進行迭代開發，並沒有立即嘗試進行產品的商業化，這也是一種平衡的體現。

微信廣告
3. 重要的功能設置快捷入口
產品架構應該是結構清晰、合乎邏輯的，讓有明確目標的用戶能夠快速找到所需信息；有不確定目標的用戶，通過瀏覽和尋找，一點點地明確自己需要的信息；沒有目標的用戶，則可以在探索中激發需求。所以，對於後兩者用戶來說，如果重要功能和常用功能隱藏地太深，則很有可能會讓他們對產品喪失興趣。
為重要功能和常用功能設置快捷入口，就好比在原有的產品架構上搭了一個「快捷通道」，典型如微信將「購物」放在了「發現」這個菜單里，手Q的「購物」入口改成了「京東購物」，京東和騰訊的「聯姻」，由微信和手機QQ社交應用入口、朋友圈、朋友群、公眾號、廣點通，以及線下推廣共同組成了多場景的京東社交購物生態，匯聚了龐大的社群流量，為京東帶來了不少的新用戶和成交增長。
當然，快捷入口的設置也是一個需要權衡的過程。必要的快捷入口可以提高用戶的使用效率，也能滿足產品一定的商業目標，但是如果快捷入口過多（尤其是參雜太多商業目標的快捷入口），產品也會變得混亂和復雜，這個時候就會讓用戶的使用效率下降，有點得不償失了。所以你會看到，微信這款產品，並沒有把所有的業務都通過快捷入口的方式展現出來，而是通過在「我－－錢包」裡面，展示其他的第三方服務。這么一來，這些功能隱藏地如此之深，產品的用戶就不會覺得微信是一款復雜而混亂的產品了。

京東微信手機QQ購物兩周年慶典
當然，在業余時間我們自己把玩產品的時候，也可以試著去解構一下其他公司的APP產品，看下他們的產品架構是如何搭建的，又有什麼地方是值得學習和借鑒的，這也是一個非常重要的學習手段。
說一下我常用的方法，分三步來走：
拆解產品骨架，將所有模塊和功能點畫成思維導圖
分析重點功能的使用場景與流程
分析次要功能的使用場景與流程
當然，分析產品的時候需要考慮很多因素，不僅是從產品設計出發，還要從行業背景、公司戰略、運營、實際資源等情況出發，才能得出更接近真相的答案。
To B 類產品如何搭建產品架構
To B類產品（通常都是後台產品）的設計非常具有挑戰性，因為To C類的前台產品，大家都已經培養起了使用習慣，對功能有一定程度的理解，見過的模式足夠多，能夠建立起一定的產品模型，也容易找到參照物去模仿。但是To B類的後台產品，你幾乎沒有什麼競品可以參照和模仿，所以在搭建產品架構的時候則要求產品經理非常懂業務，非常考驗PM的核心競爭力——業務知識儲備、結構化思維和系統性抽象能力。不同行業的產品可能做整體架構的思路也不一樣。
稍微簡單類比一下，產品架構復雜程度的感覺由弱到強是這樣的——
設計或者操控以下交通工具：
自行車
汽車
飛機
火箭
宇宙飛船
……
是不是感覺到難度越來越大了，不過我們也算是了解了復雜產品的架構是怎麼樣的了，其實依然還是有對應的方法去進行設計的。在對後台產品搭建產品架構的時候，往往有兩種思路可供參考：
1.按功能模塊來進行劃分
什麼叫按功能模塊來進行劃分？如下圖：

按功能模塊來劃分
如果一個後台產品的目標用戶比較單一，且用戶需求也比較統一，並沒有出現說某個用戶只需要使用其中某一個功能模塊的時候，且功能和功能之間並沒有太多的邏輯關系，往往可以嘗試使用按功能模塊來進行劃分的方式。比如網路移動統計，它的目標用戶就是互聯網公司內部的運營人員、產品人員，且運營和產品關注的數據絕大部分是可以通用的，也就是說用戶需求還是比較統一的。
2.按業務邏輯來進行劃分
另一個劃分邏輯，是按業務邏輯來進行劃分。很多公司內部的信息管理系統，都是採用這種產品架構來進行設計的，因為這個產品的目標用戶往往涉及到多方角色，既有公司的業務人員，如市場、銷售、客服、前台等，又有公司的職能部門人員，如人事、財務、行政等。這個時候再採用功能模塊來進行後台的產品架構梳理，則顯得不是那麼適用了。
按業務邏輯來進行劃分，則要求產品經理在規劃系統時要思考這個系統的作用到底是解決了什麼問題，再具體一點就是——解決了哪些用戶的哪些問題。在這個大的環境下確定了之後，在需求的收集和分析的階段，就應該按照業務角色來進行相關的工作，而後到了梳理產品架構這一步才能更得心應手一些。如下圖所示，一個研發管理的子系統，就對應了這么多不同角色人員的不同需求。

按業務邏輯來劃分
那麼，產品經理在做to b產品的時候，進行業務規劃和產品架構之前需要儲備哪些方面的能力呢？
需要有一定的技術理解能力，幫助自己理解清楚信息在不同的系統之間是怎樣交換、存儲、耦合和解耦的。
要有基本的商業邏輯思維，比如節省成本、提高營收、提升效率等。
業務的整合需要對所在行業及業務本身有深刻的理解，同時對公司整體的運行邏輯也要有一定的認識，如銷售、市場、財務、運營、產品、技術等。
需要有更強的抽象能力。不僅是把一個工作流程抽象成一個功能，而是要把一個業務抽象成一個系統，並且知道這個系統在產品中所處的位置；不是理清任務與任務之間的關系，而是要清楚業務與業務之間的關系，這樣的關系最後是如何交織和演化在一起，共同促進產品繁榮的。
最後，這里提供幾個優秀的後台產品供大家參考和研習：
淘寶的商家後台
有贊微商城的後台
微信公眾平台後台
總結來說，產品架構這件事情涉及的面非常廣，上至產品的宏觀計劃，下至產品的功能模塊，囊括產品的目標及願景、用戶需求、商業需求、數據業務流程和設計框架，還涉及到產品的生態結構，所以要搭建好一套產品框架並不是件易事。產品經理在這條道路的學習上，也要做好一個漫長的認知迭代准備。
好的產品架構具有怎樣的特性
好的產品架構對於一個產品來說是非常重要的一件事情，就如同人的骨架之於人，房屋的框架之於房屋，是起到支撐、引導、承重的作用。說回到互聯網產品，好的產品架構要具備的幾個特徵，總結起來大致是這么幾個點：易用性、穩定性、可擴展性。
什麼是易用性呢？人的天性是懶惰的，試想如果用戶在一次簡單的使用產品後能記住每一個操作，而且能重復使用，不用刻意學習具體的操作，使用起來一定是很「爽」的。對於產品經理來說，我們必須竭力讓用戶能夠方便地使用產品，這就需要產品架構上能夠提供一個清晰的路徑導航，讓用戶不會產生迷路等不爽的用戶行為了。
什麼是穩定性呢？這部分又通常和後台的技術架構有所關聯，當產品不斷演進和迭代的時候，系統的架構是否能夠承受那麼多用戶的同時訪問，在性能和響應速度方面有沒有什麼影響。所謂的穩定性原則，就是說你提供的服務一定是穩定可靠的，是能及時響應需求的，盡量避免類似APP上突然有提示失敗、伺服器異常、空等情況。
易用性和穩定性，就不再多用文字解釋了，我們來看看產品架構的可擴展性。
可擴展性其實是在傳達一個信息，就是要求產品經理在設計產品架構的時候，就要去多思考未來這個產品是否會新增加功能或者內容，也就要求產品經理要有產品規劃的意識。如果一個新做的產品剛上線沒多久，因為要新增功能，導致頁面的信息架構重新調整，相關人員怨聲載道，產品的使用用戶也會增加對產品的認知成本。可見，產品架構的可擴展性是有多重要，產品經理需要根據實際情況及未來可預見的規劃進行構思，爭取將產品的維護成本降到最低。

4. 產品經理---「需求」篇

一、需求是什麼？

不是用戶說要什麼，是為了解決什麼問題，甚至是為了解決的這個具體問題底層滿足的是用戶的什麼普遍需求。

看透用戶的能力，是天賦也是可以培養的。像喬布斯就是天賦，他不做任何競品調研，他知道用戶要什麼。

二、需求的本質

貪、嗔、痴---貪婪、憎恨、固執

每個人都逃脫不掉對名、利、權的追逐，每個人！

三、需求的分類

1.基本型需求、期望型需求、興奮性需求（註：需求所屬類別不是一成不變的，會隨時間變化）

2.娛樂、歸屬感、溝通、意見領袖、利益、獲取支持和資訊、自我情感表達、愛和被愛、社交、分享、安全、尊重

四、需求與產品

產品功能、產品內容都能與 需求分類2 一一對應，不信可以試試哦~

五、獲取需求

定性分析主要依靠分析者的直覺和經驗，對分析對象進行判斷；

定量分析是依據數據和模型，對分析對象進行數量上的評估

*具體獲取方式：

1.行業調研分析

行業調研報告分析

競品調研

業內專家、資深專業人士

2.用戶調研分析

用戶訪談

調查問卷

3.經驗分析

自己變成用戶

觀察法和用戶日誌分析法

挖掘用戶需求：根據需求本質，進行拓展

4.運營數據分析

六、需求評估

識別並定義需求類型

1.KANO模型

用於判斷需求是 基本型、期望型、興奮性或其他可疑。

基本型需求：需求痛處。一旦實現了一定的數量脊桐，再增加該類需求，用戶的滿意度都不再提升缺配；

期望型需求：需求癢處。需求的增加與用戶滿意度呈線性增長；

興奮性需求：需求暗處。只要實現一部分，用戶滿意度明顯提升；

2.減法

專注！專注！專注！

產品定位減法

產品價值減法

產品場景減法

3.產品專家評審

4.A/B測試

六、需求優先順序

1.要基於背景和現狀

2.滿足基本型需求的同時，為了運營要適當加入 期望型、興奮性

3.需求是動態變化的，要實時調整

4.研發難度

原則：重要緊急程度、經濟收益緊急程度

七櫻扮坦、管理需求

1.估算工作量

2.需求變更

本文參照《神一樣的產品經理》，推薦閱讀！

5. 怎麼樣才算一個合格的產品經理

優秀的產品經理需要這些特質：

1.識別市場機遇

對市場現狀的了解和分析能夠幫助產品經理構想產品的願景和戰略，它決定了產品是什麼，能為用戶帶來什麼樣的價值，甚至產品是否能活下去。

2.用戶意識

人們很容易掉入「這個東西這么好，怎麼沒人用呢「的思維陷阱，尤其是當一個人在ta的崗位工作越久，學習到更多專業的知識後，更容易被「厲害的功能」綁架。產品經理應該始終站在用戶的角度去思考問題，清楚地了解用戶的需求和痛點，真正地為用戶解決問題，提供優質的用戶體驗，才能留下用戶。

3.邏輯思維

產品經理的邏輯思維應貫穿在整個產品生命周期。需求階段的歸納總結能力、分析推理能力；設計階段的產品架構能力、流程判定的能力等，都需要邏輯思維的支持。它不僅僅是幫助研發團隊將需求和任務順利完成，更決定了你的願景是否能夠通過產品准確地傳達給用戶。

4.分析能力

你做出來的產品和功能用戶真的需要嗎？怎樣的路徑、什麼樣的文案可以更好地引導用戶？大數據使得我們能夠通過收集和分析用戶的種種行為數據，來了解用戶的習慣和偏好，也為產品的優化提供了可靠的數據支撐。但數據如果沒有被對比，沒有被有效地分析，它就僅僅是數據而已，不會成為驅動。

5.溝通能力

產品經理需要同時具備跨層級溝通（從高管到員工）和跨部門溝通（從用戶代表到研發工程師）的能力，能將業務需求清晰、准確地傳達給工程師，同時能理解技術實現的大體過程和難度，將其再反饋給業務部門，是團隊協作中的重要一環。

7. 項目管理能力

項目管理是為了保證產品能按照預期、保質保量的上線，而產品經理作為項目的發起者，是最理解項目目標和業務需求的人，自然要參與到項目管理中來，把控項目，從而保障團隊始終朝著統一的目標前進。項目管理需要對整個項目的研發流程進行監控，同時要保證各個環節以及各個團隊角色間能夠有條不紊、高效地協作。

6. 產品經理最重要的技能是什麼

產品經理最重要的技能是什麼

1）需求痛點挖掘：這是一種讀心術，真正洞悉用戶深層次的核心訴求以及人性，知道用戶到底想要的是什麼，而不是用戶要什麼就提供什麼。優秀的產品經理總是能夠提出解決用戶核心需求的方案，並且能夠超出用戶預期，總是能夠精準把握用戶的人性和心理。

2）需求分析評估能力：這是一種判斷術，能夠精準判斷哪些需求該做，哪些需求不該做，是做加法還是做減法。優秀的產品經理總是能夠強有力地說服別人為什麼要這么做，這需要很深的產品功力，而且對自己的判斷非常自信，有自己的獨立思考能力，並且始終如一堅持自己的判斷。

3）超強溝通能力：善於溝通，和市場、運營、開發、測試等多端對象都能進行無縫溝通。這是一種洗腦術，將合適的信息在合適的時間、合適的地點，通過合適的方式傳達給合適的人。優秀的產品經理總是能夠強有力地說服團隊和別人按照自己指定的方式執行，實現自己的想法，並不是強制別人，而是讓別人自願和自發地去做。

4)頂層思考的能力：每個產品都需要做框架性的抽象，既包括系統性架構，也包括商業性架構；

A.邏輯性強：尤其是在應對較大的系統時，需要極強的邏輯思維能力，做產品框架的構建。

B.商業思維：需要懂商業，懂格局，要能夠站在更高的層次看問題，從而做出更有利於公司、有利於行業、有利於社會的決定(產品符合未來的市場，並有商業模式)。

有幫助請及時採納哦⊙∀⊙！ 謝謝

7. 產品經理如何提升需求分析能力

作為產品經理，需求分析能力非常重要，這里分享一下需求的基礎。
第一，洞察行業動向。產品經理的一項重要職責，就是產品規劃，而規劃的基本，就是你的產品，是否在行業發展的趨勢上。這一點最重要，因為你的產品，甚至你的企業，存活的基礎，就是社會需求，沒有需求的產品，是賣不動的。而如何做，個人覺的，如果公司實力夠大，最好可以投入一些資源，找專業的機構協助，獲得最真實的數據，如果公司無此實力，建議follow行業內的領跑者。
第二，洞察自身長短。有些產品好，但是很遺憾，自己的實力無法做，那怎麼做？要明確自己的長短，自己能夠覆蓋到的市場細分，能否建立起自己的核心優勢，核心優勢也可以看做一種核心競爭力，無外兩點，1、不可復制性，2、資源稀缺性。1無不用講，2的話，舉個例子，火車上賣盒飯的，就是掌握了渠道的稀缺性，即便飯菜口味一般，可能也不缺銷路。
第三、洞察用戶的購買習慣。這也要通過市場調研完成，所謂購買習慣，一是用戶的購買要素構成如何，品牌？質量？價格？還是什麼？舉個例子，路邊攤的打火機，一兩塊錢一隻，這時候消費者的訴求，只有「火」，所以，產品方面，無需去考慮什麼顏色，樣式，等等，永遠重要的一點就是「成本」。同樣是火機，Zippo的訴求就完全不一樣，要內涵，收藏價值等等。決定這個的就是你的「用戶細分」和「定位」。
第四、掌握以上，再思考具體的執行方式，用什麼手段獲取最真實的信息，等等，可以去網上或書上獲取信息。

8. 產品經理的核心價值 怎麼做產品

產品的核心價值

每個做產品的人，都會時常把「核心價值」掛在嘴邊。很多產品新人都會認為，只要滿足用戶需求，不就有價值了嗎。但反觀目前市面上做成功的產品，強大如微信，控制了那麼大流量入口，仍然十分克制，優先順序最高的兩個Tab仍然是聊天列表和通訊錄，其餘幾十個功能，都收進發現和錢包中。如知乎，有流量可以做廣告，有用戶可以做會員體系，有服務可以做增值，如果單純為了賺錢，那麼有很多種方式，但知乎的核心價值仍然是高質量的答主和其產出的高質量內容。這么做無法體現產品的核心價值，更可能破壞核心價值。一旦高質量的答主和KOL流失，那麼整個知乎社區必定崩解。反觀目前知乎的發展，給優秀答主和知名機構加標注，給用提供識別優質內容的手段；給知名答主出電子書，上線付費問答值乎，開啟專欄文章打賞以及付費講座平台知乎live，另外好把精華內容製作成知乎日報，在其中添加廣告，所有推出的功能和產品，都圍繞高質量的答主和其內容做服務。

下圖是用戶體驗要素的Web模型，核心價值就是戰略層包含的目標，也是最底層的支撐。要設計的功能，都要圍繞核心價值去拓展。

參考一下

為什麼一個產品急需發現且明確核心價值？

1. 發現核心價值，能夠選擇綜合考量下來最優的功能。一個產品能夠滿足用戶需求的點也很多，能夠做的功能有很多，但圍繞核心價值的功能性價比最高，也最受用戶認可，最有商業價值，對公司最有利。

2. 基於相同的核心價值設計的功能，邏輯統一。邏輯一致的功能可以互為補充，用戶群體相似，需求相似，就好比如2僅僅是2，但2*2=4。圍繞同樣核心價值設計的功能能夠彼此增益。而零散的成本高，吃力不討好，讓產品定位漸漸模糊，用戶群體也越來越不清晰。

3. 有單一的核心價值能夠讓用戶產生認知。想要依靠多種價值，滿足用戶多種需求的產品在初創階段往往很困難。產品起初強調核心價值可以讓用戶更容易理解這個產品解決什麼問題，滿足什麼需求。如我們要聊天就想起微信，要騎單車就想起摩拜 OFO，要看新聞就想起今日頭條。假如把微信、摩拜、今日頭條放在一個產品里，你會怎麼認知這個產品。

那麼，如何找到核心價值，什麼樣的功能才算體現核心價值。

圍繞核心價值的功能的衡量標准：離開了它，產品就不能真正解決用戶的實際問題。

用完即走

張小龍在2016年初的公開演講上，探討了微信的設計理念以及它的四個核心價值點。他提到一個觀點：

我想跟大家分享微信的一個基本價值觀，我們認為一個好的產品是用完即走的，就是用完了我就走了。一個好的產品不是黏住用戶，我們認為任何產品都是一個工具，對於工具來說，好的工具就是應該最高效率地完成用戶的目的，然後盡快離開……

「用完即走」 的概念激起了熱烈的討論，有人說你騰訊流量這么大，肯定是用戶體驗至上，有資本提供用完即走的服務。但我們創業型產品，當然是希望能夠更多地黏住用戶，提高使用頻率，提高用戶活躍度。

說起一個產品，很多產品就會根據指標來衡量這個產品，日活、月活、單次使用時長、打開率等各類指標。只關心概念上指標的產品經理，就會把焦點放在怎麼去活躍用戶、吸引用戶上，產品會做得比較膚淺，更多地是在做用戶運營的工作。產品經理關注的是真正解決用戶的問題，而用戶不夠活躍，可能是多方面的，不能犧牲產品圍繞核心價值的邏輯一致性來完成運營目標。簡單打個比方，你賣飲食並不是因為好吃美味，而是做活動，做推廣，這樣看起來數據好、用戶多，但其他做得美味的商家會輕松把你打敗。火如今年的喜茶，雖然品牌溢價高，性比價低，但產品本身真的很不錯。

用完即走並不是不要粘性，而是在用戶的問題之中恰到好處地解決問題，解決完問題後，就不要強硬地留住用戶，不然反而引起用戶反感，破壞用戶對產品的認知。

買一輛車，你到達目的地了，你會因為裡面空調特別涼爽，所以一直待在裡面嗎？此時，你為了粘性，硬生生把用戶鎖在車里，用戶會爽？用戶還敢買你的車用你的車嗎？吹空調不是車應該做的事了。

顯然，張小龍提到的用完即走，是十分合理的。用戶粘性，應該是圍繞核心價值去做的粘性，而不是附加價值上做的粘性。產出穩定、性能好、起速快、毛病少的車，下次用戶換車自然還會選擇這個品牌。但用戶不會單單因為一輛車的空調好而選擇一輛車。搞清楚這個邏輯很重要！

如果來關注用戶粘性的產品經理來做，甚至會把KTV、個人影院甚至娛樂方面的VR游戲等放進車里，留住用戶然後投入各種廣告，而不是去關注設計，打造車子。這就違反了整個產品邏輯，失去了核心價值，結果只能是沒有解決到用戶出行的核心需求，卻因為把這么多功能塞進那麼小的車內空間而產生更多的問題。

朋友圈裡有各種新聞、營銷內容、雞湯段子，當然能夠提高用戶粘性，但如果這樣設計，未來朋友圈很可能就變成一個今日頭條這類純信息內容的產品，而不是社交產品。想要跟親朋好友分享生活的用戶就會漸漸流失，那麼整個功能就失去它原本的意義。此後，微信多了個今日頭條的入口，辛苦打造的熟人社交朋友圈，就會消失。

微信現在搜索的范圍很廣，朋友圈、文章、公眾號、小說、音樂、表情，這是搜索下的四個分類，搜索界面下還有一個 「看一看」 的入口，可以看出微信也在承載更多信息和資訊閱讀的價值，但可以看出微信在這方面的節制，仍然在不破壞核心價值的上進行嘗試，也把這些功能隱藏得足夠深。

為了吸引用戶而去做的功能，往往會產生更多問題。但為了圍繞產品的核心價值，為了解決用戶問題而去吸引用戶的功能，將使產品獲益無窮。不要短視，以產品暫時的目標為指引。

要確保產品是真正解決用戶的問題，你用盡各種方法將大量用戶留在產品上，但並沒有從實際上解決他們的什麼問題，他們就對你毫無價值，長遠看，是不會繼續留在你的產品上，從商業價值上看他們也幾乎不會產生付費意願。如過去三年大火的O2O概念，很多產品都是一補貼，用戶量和活躍度就上來，補貼一沒用戶就大量流失。就是因為沒能從實際上為用戶解決問題。

以下幾個問題需要注意：

1. 方法看似可以，但實際上很糟糕。如強迫用戶看大量的新手指引，然後填寫測試題。看似解決了問題，實際用戶體驗很糟糕，用戶都不願意看指引就已經離開你的產品。對於這種情況，我們可以使用輕量級的指引，如使用場景下的浮層提醒，謹慎地去指引用戶。

2. 方法看似可以，但可行性差。這點無須過多闡述，為了增加美觀度吸引用戶而增加大量動效，最後導致大量用戶手機性能不足以支撐，出現卡頓、閃退等問題，那最後的結果是得不償失的。

3. 方法看似可以，但問題卻不需要解決。如設計師會覺得老人機上的字體過大，不美觀，這看似是個問題，其實不是問題。老人機就是為了老人而服務的，相較於老花眼而需要的大字體，美觀性對於他們來講，根本沒有價值。

用超過預期的方式解決問題

在考慮產品的核心功能時，不僅要判斷是不是真正滿足了用戶需求，還要判斷是不是以超預期的方式滿足。

假如用戶原本在用產品A，那麼要用戶轉移到我們的產品上來，不僅僅是做到比A好，而是要超預期的好。我們把超預期給用戶帶來的愉悅感和實際好處記為X，把用轉移產品的心理成本（新產品的陌生感，尚未建立的信任感）記為Y1，把用戶轉移的實際成本（比如學習新產品的成本，注冊、轉移資料花費的時間，損失掉產品A上的積累）記為Y2。

故必須保證X > Y1 + Y2.

這樣的產品看似簡單，我們往往會低估了競品的問題，以為對方的產品多麼糟糕，模式不行，所以我們的產品肯定行。但問題是，競品不好不代表你的產品能好，產品目前狀況不好的原因有很多，可能是市場不成熟，可能是用戶需要被教育，還沒有培養起習慣，甚至是用戶的問題根本不需要解決，就是你的產品和競品所處的行業長遠看基本要死掉。所以超預期X很難估量，也很難清楚Y1和Y2的值。

所以說產品經理的工作更多是在實際摸索中展開，沒有什麼理論能幫助到你，只能實踐出真知。在摸索的過程中逐漸對Y1和Y2有了大概的判斷，然後判斷自己產品的X要做到大於Y1和Y2行不行。很多產品經理認為好的產品只要X>0就行，但實際上至少大於Y1+Y2，不然就算市場是藍海，你提前進入建立起一定的市場壁壘，但只要別人一進來，你就會死掉。