一款產品失敗是什麼原因

1. iPhoneSE2手機為什麼算是一款失敗的產品呢

我個人認為iPhone SE2手機之所以算是一款失敗的產品，最主要是因為iPhone SE2的價格和配置對不上，也就是高價低配。接下來，我們就仔細看一下這個問題吧。

總的來說，不管從什麼方面來說，IPhone SE2就是一款失敗的產品。

2. 新可樂失敗的原因有哪些

新可口可樂失敗的
原因

「
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸
」
，就如托爾
斯泰在其巨著《安娜
·
卡列尼娜》中提到的一樣，對於企業來說，成
功的產品都有相似之處，失敗的產品各有各的缺陷。

市場中不乏因一款新產品推出而博得市場厚愛，自此奠定江湖地
位、稱雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠多於喝慶功酒的公
司。有數據表明，新產品的失敗率在
40
％到
90
％之間，視品類不同
而有所不同。有些品類高達
90%
，情況較好的新品失敗率也在
40%
以上，而且多年以來這個數字沒有太大改觀。除此之外，
47%
的市場
先行者都以失敗告終。也就是說，以失敗告終將很可能，至少近一半
可能，是那些推出新品類公司的結局。

明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業家基本的魄力。那麼怎樣
盡量避免成為這不幸的一半呢？一項關於產品失敗原因的調查顯示，
市場分析不足占產品失敗原因的
32%
；產品設計缺失導致的失敗占
26%
；成本超出預估成為產品失敗的第三大殺手，占選票的
16%
；
另外
8%
認為是競爭者反應太強烈而導致的失敗。其它原因還包括時
效不對、自己的行銷努力不足等。

前車之覆，後車之鑒。本文將結合典型案例展開闡述。

產品突變引發消費者抗拒

上世紀八十年代可口可樂公司一度面臨著競爭失利的境地，市場
銷量被曾經遠遠甩在後面的百事可樂超越。
而且另一種含糖可樂健怡
可樂的市場份額也不斷攀升，
直接危脅可口可樂市場地位。
經過消費
者測試，可口可樂公司將這一切主要歸因於對手採用了更甜的配方。

1985
年可口可樂公司終於痛下決心，
仿效競爭對手，
更改這個
「
錯誤
」
，
推出配方更甜的新可樂，
並在隨後幾天停止傳統可口可樂的生產，
以
防兩種產品的自相殘殺。
誰曾想，
這一行為卻激怒了買不到傳統可口
可樂的消費者。新可樂一時成了眾矢之的、短命產品，遭到消費者一
致抵制。可口可樂公司不得不改弦更張，恢復原來產品的生產。

事實上，可口可樂公司在推新可樂之前也經過上萬次的各類消費
者測試，
然後才依據有理有據的測試結果，
推出以為可以迎合消費者
口味的新可樂。
然而種種科學測試，
卻單單忽視了消費者對於可口可
樂公眾認知的調查和分析。
成立於世紀早期的可口可樂某種程度上已
成為美國的象徵，
是美國人民日常生活中的一部分，
如同空氣那樣不
易察覺卻又不可缺少。
單單因迎合口味而斷然停止生產傳統可口可樂，
如同冒然切斷某種精神依託，粗魯而簡單，消費者的憤怒可想而知。

雖然新可樂成了市場分析不足的犧牲品，
然而最終的結局卻是極富喜
劇色彩的。傳統可口可樂因禍得福，通過短暫的失去，消費者更加意
識到傳統可口可樂對他們生活以及精神兩方面的重要性。
消費者與可
口可樂的感情紐帶由此更為牢固和深厚。
難怪事後有人懷疑這是可口
可樂公司蓄意策劃的營銷事件！

然而並非所有的公司都如可口可樂那般幸運。
麥當勞也曾於上世紀推
出一款招牌漢堡，
聲稱是專門針對成年人口味而打造和設計的，
這款
漢堡與兒童無關。然而，麥當勞給消費者的聯想就是歡樂和家庭，這
種排斥兒童的漢堡毫無疑問與麥當勞一貫標榜的形象定位有出入。
而
且區分大人小孩的新產品增加了消費者選擇的難度和復雜性，
有悖於
麥當勞便捷的宗旨。
結果花費麥當勞大量心思研製並寄以重望的招牌
漢堡未能成為招牌，黯然收場。

其實麥當勞推出成人專用的招牌漢堡前也是通過大量消費者調查，
在得到人們肯定答案後才做出決定的。
然而理性的數據未能替代消費
者對麥當勞的感性認知，消費者拒絕行為改變！

哈佛商學院市場營銷學副教授約翰
.
古維爾（
John T.Gourville
）
認為消費者改變行為是需要代價的。
公司在推出新產品時往往只考慮
了經濟上的轉換成本，
而忽視了這種消費者心理轉換成本。
古維爾教
授的研究顯示，
消費者通常會將傳統產品的優點放大三倍，
而開發者
會將新產品的功效誇大三倍。
這就意味著兩者對市場的期待落差實際
有九倍之巨。
如果公司不能很好正視兩者認知差距，
而自說自話依照
有利於自己的
「
市場分析
推出新產品，忽略傳統產品對消費者行為的
影響，必然增加新品失敗的危險。

3. 企業新產品開發失敗的原因有哪些

把分追加一些吧

1、產品定價過高；
2、廣告不到位；
3、市場消費培育不夠，產品太超前；
4、競爭產品打壓；
5、渠道模式不利
6、人員開發不力
採納下啊

4. 產品失敗的十大原因

在這篇文章中，我想討論這么多產品失敗的根本原因。

我看到大多數公司的基本工作方式相同，我不禁注意到，這與最好的公司實際工作方式並不接近。

讓我提醒你，這個討論可能會有點令人沮喪，特別是如果它觸及要害，所以如果是這樣的話，我會請你堅持在那裡。

讓我們首先從絕大多數公司仍然用於創建產品的過程開始。我會盡量不評論;讓我先描述一下這個過程：

一切從想法開始。在大多數公司中，他們來自高管、關鍵利益相關者或企業主，或大客戶（或潛在客戶），但無論如何，總有一大堆事情需要我們去做。

現在，大多數公司都希望將這些想法按優先順序排列成路線圖，他們這樣做的主要原因有兩個。首先，他們希望我們先做最有價值的事情，其次，他們希望能夠預測事情什麼時候准備好。

為此，幾乎總會有某種形式的季度或年度計劃會議，在會議上領導們考慮想法並協商產品路線圖。但為了區分優先順序，他們首先需要為每個項目提供某種形式的業務案例。

有些公司做正式的商業案例，有些則是非正式的，但無論哪種方式，歸根結底都需要了解關於每個創意的兩件事:1)它能賺多少錢?2)要花多少錢或時間?這些信息會被用來制定路線圖，通常是下個季度的路線圖，但有時會長達一年之久。

在這一點上，產品和技術組織有它的行軍命令，他們通常從最高優先順序開始工作。

一旦一個想法進入列表的頂部，要做的第一件事是讓產品經理與利益相關者交談，並充實想法，並想出一套"要求"。

這些可能是用戶情景，或者它們可能更像某種形式的功能規范，但它的目的是與設計人員和工程師溝通需要構建的東西。

一旦需求收集起來，用戶體驗設計團隊（假設公司擁有這樣的團隊）被要求提供交互設計、視覺設計以及物理設備中的工業設計。

最後，要求和設計規范使工程師。這通常是敏捷最終進入畫面的地方。

無論如何，工程師們通常會將工作分解成一組迭代，在Scrum過程中稱為"沖刺"。因此，也許它需要1-3個沖刺建立的想法。

希望 QA 測試是這些沖刺 （sprint） 的一部分， 但如果沒有， QA 團隊將跟進此測試， 以確保新想法像廣告宣傳的那樣工作， 並且不會引入其他問題 （稱為回歸）

一旦我們從 QA 獲得綠燈，新想法最終將部署到實際客戶。

在絕大多數我第一次見面的公司，無論大小，這基本上是他們多年以來一直持續的工作方式。然而，同樣是這些公司，卻不斷抱怨缺乏創新，以及從想法到客戶手中需要很長時皮襲間。

你可能會認識到，雖然我提到敏捷，雖然今天幾乎每個人都聲稱自己是敏捷，但我剛才描述的是非常瀑布的過程。公平地說，對於工程師來說，他們通常會在更廣闊的瀑布環境下盡可能多地進行敏捷開發。

好吧，所以大多數團隊可能都是這么做的，但是為什麼這一定是造成這么多問題的原因呢？

我現在想做的是把這些點聯系起來，告訴你們為什麼這種非常普遍的工作方式導致了大多數產品的失敗。

現在我可以花一整天的時間來談論這個過程的問題，但是我在這里要做的是分享我認為在這種工作方式中「十大」最嚴重的問題。需要澄清的是，我認為這十個問題都是非常嚴重的問題，任何一個問題都可能使一個團隊出軌，但實際上很多公司都有大部分甚至所有這些問題。

我們不知道我們能賺多少錢，因為這在很大程度上取決於解決方案的好壞。如果團隊做得很好，這可能會非常成功，並真正改變公司的進程。另一方面，事實是，許多產品的創意最終完全沒有成果。這並不是誇張的效果。真的什麼都沒散猛有。在任何情況下，關於產品最重要的一課就是知道我們不知道的東西，在這個階段我們只是不知道我們能賺多少錢。

同樣，我們也不知道建造它的成本。在不知道實際解決方案的情況下，這對於工程學來說是很難預測的。在這個階段，大多數有經驗的工程師甚至都拒絕給出估計，但有些人迫於壓力，只能按照舊的「t恤尺寸」妥協——只要告訴我們這是「小號、中號、大號和特大號」就行了。

但是公司真的想要那些優先的路線圖，為了得到一個，他沖握橋們需要某種系統來評估想法，所以人們玩商業案例游戲。

但問題是，這可能是最大的問題。我稱之為「關於產品的兩個難以忽視的事實」。

第一個事實是，我們至少有一半的想法是行不通的。一個想法不成功的原因有很多。最常見的是，客戶對這個想法並不像我們一樣感興趣。所以他們選擇不使用它。有時他們想使用它，但他們嘗試了，它是如此復雜，它只是比它的價值更多的麻煩，最後的結果是一樣的-用戶不選擇使用它。有時，問題是客戶會喜歡它，但構建過程比我們想像的要復雜得多，我們決定我們根本沒有時間和金錢來實際交付。

所以我向你保證，你的路線圖中至少有一半的想法不會實現你的希望。順便說一句，真正優秀的團隊會認為至少有四分之三的想法不會像我們希望的那樣實現。

如果這還不夠糟糕，那麼第二個不方便的事實是，即使那些被證明具有潛力的想法，通常也需要幾次迭代才能實現該想法，從而真正交付必要的業務價值。我們稱之為「時間到金錢」。

關於產品，我學到的最重要的一點是，無論你多麼聰明，都無法逃避這些事實。我有幸與許多真正優秀的產品團隊一起工作。真正的區別在於你如何處理這些事實。

你可能聽說過精益創業方法，它是替代方法的核心。關鍵的原則是減少浪費，而最大的浪費形式之一就是設計、構建、測試和部署一個特性或產品，卻發現它不是所需要的。具有諷刺意味的是，許多團隊認為他們正在應用精益原則，然而他們卻遵循了我剛才描述的這個基本過程。然後我向他們指出，他們實際上是在用一種我們知道的最昂貴，最慢的方法來試驗想法。

對我來說，這么多公司花了這么多時間和金錢，卻得到的回報這么少，一點也不奇怪。我警告過你這可能會令人沮喪。

好消息是，我向你保證，最好的團隊不會像我剛才描述的那樣運作。

我寫過很多關於優秀團隊如何工作的文章。產品發現是我們找到解決問題的方法。Discovery是產品、用戶體驗設計和工程之間的一種積極的、持續的協作。持續發現和持續交付是並行發生的。路線圖上的特性(輸出)被需要解決的業務問題(結果)所取代。目標是產品/市場適配。

如果您的公司仍然在運行這個老舊的、過時的流程，那麼希望您能對此有所了解，並開始向未來過渡。希望在你發現自己被一個比你更快更有效的初創公司或競爭對手打斷之前，你可以這樣做。

5. 造成產品短命的原因主要有哪些

一、追風潮流下的犧牲者：正所謂「一項好的產品，倘若放在錯誤的地方（時間），就永遠在還接觸不到潛在顧客的時候即銷聲匿跡」。當市場開始引爆某樣商品風潮時，經營者務必要清楚「停」（暫停跟進、仿效的行動）、「看」（細看、慎評可行性）、「聽」（傾聽消費者內心的真音）這3項新產品上市前完全需知守則。
二、薄弱的行銷（宣傳）力：新陪首產品隆重上市的前、中期縝密作業是絕對不容忽視的，舉凡海報、直（橫式）布旗、宣傳車等相關助成物的文案、圖檔、尺寸的選擇設計，連同陳列方式等包裝手法，最後且最重要的就是執行人員的訓練方式、考核驗收，若未能落實貫徹，當然成效不佳。另外，如果也能練就「借力使力」（策略聯盟）的好本領，更加能夠將新沒亂隱品拱上超級明星寶座。
三、判斷力不夠：「這種新產品味道好像枯廳太淡了。」「我覺得再多放點火腿絲賣相會更好！」當建議的聲浪此起彼落，經營者本身又欠缺基本的判斷力及對標準的堅持力時，就會發生消費者吃的雖是同一「新品種」，但今天下午、後天晚上、下星期、下個月，每個時間點的「口感」不盡相同。如此，新品怎不夭折？
四、獨特（差異）性不足：行銷上有句話說：企業要真正立於不敗之地，一定要在大眾化市場外，能以獨特（差異）化取得「個性化」、「個人化」的市場方可。所以只要你的新品沒有獨特之處，缺乏市場新穎感，那麼「落水狗商品」的標簽早晚會貼在你「苦心研發」的商品上。
五、貨源控管不當：「什麼！又賣完了，每次來都吃不到？」這是新品銷售預測錯誤導致斷貨常聽見的聲耳。「哇，東西全都長霉，不能賣了。」這是銷售不良又推展不力產生的結果。暫遑論斷貨及庫存量過多為何造成？一位明智的經營者必須明了，當你已准備將新品推出時，銷售之預估和新品的銷量預測絕對是行前要去做好的兩件事。
六、成本與定價關系不良：新品價格到底該如何定價才不會有誤？應該從經營者與消費者兩者的角度切入探討；1．經營者：售價＝標准成本＋商譽＋服務標准＋管銷費用＋合理利潤。2．消費者的觀點則是：價格＝認定商品價值度＋非實質商品（如地點便利、氣氛舒適）＋服務員的專業程度。因此新品成功與否的關鍵點必須透過兩者的共識達成比率高低來判決。經營者的企業經營理念應自然地落實在消費者的100％完全滿意度上，並且落實到營業行為中，方可將新品的價格合理定位。

6. 如何避免開發一款失敗的產品

新產品開發是企業遠離殘酷競爭、獲取持續經營優勢和實現績效目標的不二法寶。通用電氣、微軟、思科、英特爾、3M、寶潔和杜邦等獲得持續成功的國際性企業無一例外都在產品創新方面成為行業領導者。我國的許多企業也正在逐步擺脫低水平模仿的紅海，開始走上自主創新之路。但一項國際權威研究表明：在大多數企業進行的新產品開發活動中，平均每搏稿銷7個新產品創意，有4個進入開發階段，有1.5個進入市場，只有1個能取得商業化成功。新產品開發的失敗率之高可見一斑。很多企業在新產品開發過程和市場推廣活動中投入了大量的人力、資源和金錢，但回報卻差強人意，甚至有的企業由此失去了再次卷土重來的本錢。縱觀眾多失敗或成功的案例，新產品開發成敗的關鍵無非在於三個方面：戰略、流程和團隊。 一、 戰略方面 對於企業新產品開發而言，戰略是指路明燈，其決定了企業新產品開發的方向和范圍。一些企業在新產品開發方面朝三暮四、淺嘗輒止或者遍地開花、廣種薄收，其最根本的原因就是戰略的缺失。有效的戰略定位能使企業專注於自己的事業而不受其它短期誘惑的干擾；能使企業為其目標顧客創造出獨特的價值；能使企業將有敬絕限的資源聚焦在能產生最大績效的少數幾件事情上。缺乏清晰明確的戰略定位的企業在新產品開發方面可能「贏得一場戰斗，但很可能輸掉整場戰爭」。戰略的缺失導致新產品開發失敗主要表現在如下三個方面： 1、目標顧客定位不清晰。一些企業將目標顧客定位為渠道商或者是購買產品的人，而未能充分考慮最終的消費者的行為特徵及需求。我們可以期望連為誰開發產品都未能達成共識的團隊將會開發出什麼樣的新產品？「基游准備、射擊、瞄準」的程序是不太可能打出10 環的成績的。目標顧客定位的目的就是要在對目標顧客群的地理范圍、行為特徵及心理需要進行充分了解和分析的基礎上，提出獨具特色的新產品創意。 2、顧客價值定位沒特色。一些企業清楚自己的目標顧客是誰

7. 生產運作管理基礎 新產品失敗的原因有哪些

1、社會發展的要求
設計和試制新產品，必須以滿足社會需要為前提。這里的社會需要，不僅是眼前的社會需要，而且要看到較長時期的發展需要。為了滿足社會發展的需要，開發先進的產品，加速技術進步是關鍵。為此，必須加強對國內外技術發展的調查研究，盡可能吸收世界先進技術。有計劃、有選擇、有重點地引進世界先進技術和產品，有利於贏得時間，盡快填補技術空白，培養人才和取得經濟效益。
2、經濟效益的要求
設計和試制新產品的主要目的之一，是為了滿足市場不斷變化的需求，以獲得更好的經濟效益。好的設計可以解決顧客所關心的各種問題，如產品功能如何、手感如何、是否容易裝配、能否重復利用、產品質量如何等；同時，好的設計可以節約能源和原材料、提高勞動生產率、降低成本等。所以，在設計產品結構時，一方面要考慮產品的功能、質量；另一方面要顧及原料和製造成本的經濟性；同時，還要考慮產品是否具有投入批量生產的可能性。
3、使用的要求
新產品要為社會所承認，並能取得經濟效益，就必須從市場和用戶需要出發，充分滿足使用要求。這是對產品設計的起碼要求。使用的要求主要包括以下幾方面的內容：
使用的安全性。設計產品時，必須對使用過程的種種不安全因素，採取有利措施，加以防止和防護。同時，設計還要考慮產品的人機工程性能，易於改善使用條件；
使用的可靠性。可靠性是指產品在規定的時間內和預定的使用條件下正常工作的概率。可靠性與安全性相關聯。可靠性差的產品，會給用戶帶來不便，甚至造成使用危險，使企業信譽受到損失；
易於使用。對於民用產品（如家電等），產品易於使用十分重要；
美觀的外形和良好的包裝。產品設計還要考慮和產品有關的美學問題，產品外形和使用環境、用戶特點等的關系。在可能的條件下，應設計出用戶喜愛的產品，提高產品的欣賞價值。
4、製造工藝的要求
生產工藝對產品設計的最基本要求，就是產品結構應符合工藝原則。也就是在規定的產量規模條件下，能採用經濟的加工方法，製造出合乎質量要求的產品。這就要求所設計的產品結構能夠最大限度地降低產品製造的勞動量，減輕產品的重量，減少材料消耗，縮短生產周期和製造成本。
編輯本段產品設計必須嚴格遵循「三段設計」程序
技術任務書
技術任務書是產品在初步設計階段內，由設計部門向上級對計劃任務書提出體現產品合理設計方案的改進性和推薦性意見的文件。經上級批准後，作為產品技術設計的依據。其目的在於正確地確定產品最佳總體設計方案、主要技術性能參數、工作原理、系統和主體結構，並由設計員負責編寫(其中標准化綜合要求會同標准化人員共同擬訂)，其編號內容和程序作如下規定：
1.設計依據(根據具體情況可以包括一個或數個內容)：
(1)部、省安排的重點任務：說明安排的內容及文件號；
(2)國內外技術情報：在產品的性能和使用性方面趕超國內外先進水平或產品品種方面填補國內「空白」：
(3)市場經濟情報：在產品的形態、型式(新穎性)等方面滿足用戶要求，適應市場需要，具有競爭能力；
(4)企業產品開發長遠規劃和年度技術組織措施計劃，詳述規劃的有關內容，並說明現在進行設計時機上的必要性。
2.產品用途及使用范圍。
3.對計劃任務書提出有關修改和改進意見。
4.基本參數及主要技術性能指標。
5.總體布局及主要部件結構敘述：用簡略畫法勾出產品基本外形，輪廊尺寸及主要部件的布局位置，並敘述主要部件的結構。
6.產品工作原理及系統：用簡略畫法勾出產品的原理圖、系統圖，並加以說明。
7.國內外同類產品的水平分析比較：列出國內外同類型產品主要技術性能、規格、結構、特徵一覽表，並作詳細的比較說明；
8.標准化綜合要求：
(1)應符合產品系列標准和其它現行技術標准情況，列出應貫徹標準的目標與范圍，提出貫徹標準的技術組織措施；
(2)新產品預期達到的標准化系數：列出推薦採用的標准件，通用件清單，提出一定范圍內的標准件，通用件系數指標；
(3)對材料和元器件的標准化要求：列出推薦選用標准材料及外購元器件清單，提出一定范圍內的材料標准化系數和外購件系數標准；
(4)與國內外同類產品標准化水平對比，提出新產品標准化要求；
(5)預測標准化經濟效果：分析採用標准件、通用件、外購件及貫徹材料標准和選用標准材料後預測的經濟效果。
9.關鍵技術解決辦法及關鍵元器件，特殊材料資源分析；
10.對新產品設計方案進行分析比較，運用價值工程，著重研究確定產品的合理性能(包括消除剩餘功能)及通過不同結構原理和系統的比較分析，從中選出最佳方案；
11.組織有關方面對新產品設計的方案進行(A評價)，共同商定設計或改進的方案是否能滿足用戶的要求和社會發展的需要。
12.敘述產品既滿足用戶需要，又適應本企業發展要求的情況。
13.新產品設計試驗，試用周期和經費估算。
參考資料：www.weishengji.com