做產品需要哪些思維

❶ 產品思維

本書作者的經歷幾乎都是C端經驗，所以更多的C端用戶的感知。

用戶是一切產品的源頭，用戶心智是用戶需求的根源。

抓取用戶心智的方法：

用戶畫像

用戶特徵

用戶場景

用戶心流

用戶細分

（目標用戶、潛在用戶、真是用戶、邊緣用戶；用戶生命周期是為了轉化用戶）

從市場角度

產品價值=新體驗-舊體驗-遷移成本

從產品平台角度

產品價值=平均創造的用戶價值✖覆蓋的用戶數量

用戶體驗

可用性：幫助用戶解決問題

易用性：用戶學習成本

穩定性：異常性

產品落地的核心思維：供給側能力+迭代思維

互聯網產品關鍵變化：

產品觸達成本驟降

認知用戶質的飛躍

個性化體驗成為課程

生產方式徹底改變

❷ 產品經理必懂的產品思維

入門互聯網產品經理、產品運營首先要懂得產品思維——產品思維的本質其實是一種思考問題、解決問題的方法論。

對於產品經理、產品運營，要看清產品的本質，就要培養產品思維。當然，培養產品思維並非一蹴而就，是個長期積累的過程，運用產品方法論去實操分析產品，可以快速提升思維能力。

本文主要介紹常見的幾種產品思維方法論，在分析產品過程中，大家可以有意識運用方法論，才能融會貫通。

只要是人類參與的事物，必有其目的，也一定有其受眾。人們會提前預測可能影響事物的因素，或規避，或利用，提前規劃和設計，從而達到更好的目的。

任何事物（產品）的發展都會經歷四個過程：緣起（導入期）、發生（成長期）、發展（成熟期）、消亡（衰退期）。

影響事物發展的因素有：目的和目標、受眾（用戶）、外部環境（市場）、方向和路徑、成本、受益、風險、機會。

同理，產品經理做產品設計之前，要做好充分的產品分析，並非上來就是產品功能設計。

產品分析的常用方法是分析產品的目標、產品的用戶群體、產品的外部市場環境、產品的設計方向、產品研發及推廣的成本、產品的收益、產品的風險點、產品的機遇。

用戶思維，簡單來說就是「以用戶為中心」， 針對客戶的各種個性化、細分化需求，提供各種針對性的產品和服務，真正做到「用戶至上」，做到「顧客就是上帝」。

產品是什麼：本質就是為了解決某類用戶某種特定痛點。

這里介紹下黑盒子模型，互聯網產品可以理解為一個黑盒子，而通過這個黑盒子，用戶可以從哭臉變為笑臉，同時又可以產生一部分錢。

所謂的互聯網產品是一種可以給用戶帶來微笑和金錢的黑盒子，由此可見，產品的核心是為了滿足用戶需求，當然是要以用戶為中心。

產品經理分析需求的核心方法論是：產品需求分析從用戶角色、用戶場景（痛點）、用戶需求、解決方案分析。

其中，用戶角色就是相關問題的人；用戶場景（痛點）就是在某時間、某地點、某環境下出現了某種問題；用戶需求就是要解決的問題；解決方案是產品根據用戶需求所提出的功能方案。

分析用戶角色、場景、需求、解決方案，本質是為了更全面、准備的定位問題，解決問題。

產品經理、產品運營真的是用戶嗎？產品的想法真的代表用戶的需求嗎？

為了更好的理解用戶需求，切忌空想，產品要具備同理心，要變成真正的用戶。

產品調研過程中，要切身站在需求方、用戶的立場思考問題，去感受需求背後的原因，這樣才有助於產品方案設計，避免產品並不能真正解決用戶的問題。

知名游戲製作人姚曉光在騰訊一門經典課《像蘑菇一樣思考》中講述了一個小故事：

作為產品經理，我們要紮根蘑菇群，了解蘑菇的生存法則。就像心理醫生潛入病人生活一樣，久而久之，耳濡目染之後，可以用用戶的方式來思考，才能迅速理解問題所在。

常言道：需求來源於用戶，但不止於用戶。因為有的用戶往往並不知道自己的需求，這就亟需產品經理、產品運營以更大的格局來挖掘需求。

互聯網巨頭騰訊的經營理念是一切以用戶的價值為依歸，幾乎所有的工作都是圍繞用戶展開的，真正實現從用戶中來，到用戶中去。

給大家介紹懂用戶四步法：用戶定義——接近用戶——理解用戶——變成用戶。

策劃一款產品，我們首先要做得就是定義用戶。

我們的目標用戶是誰？我們的產品服務於誰？目標用戶是怎樣的一群人？他們的喜好是什麼？在什麼樣的場景下會使用產品？

真正懂用戶、理解用戶，光靠憑空想像是不行的，得真刀真槍去接近用戶。

常見的接近用戶的方法有：用戶訪談、回復發帖、閱讀反饋、問卷調研、走進場景、觀察用戶行為、分析用戶數據等等。

接近用戶是為了更好地理解用戶，當你面對海量用戶時，你要變換不同身份、角度、環境、場景，理解各種用戶群的使用場景和需求。

把思維改變成用戶模式，或者自己本身就是產品的忠實用戶，這是做任何產品的最佳狀態，這需要洞察人性，以己推人。

真正好的產品經理，能夠讓自己變成一個產品外行。

怎樣才能變成產品外行呢？

你要放下腦袋裡裝下的所有事兒，想像自己是一個很初級的用戶，什麼都不懂的用戶來使用產品，這是非常難的一個功底。因為產品經理們總是太專家了，會把事情想的很復雜，把功能做得很高級，但是這些功能可能並非用戶真實所需。

產品迭代是一個長期過程，產品設計並非一蹴而就，而是要不斷試錯，驗證想法。

迭代並不是先草草地做個MVP上線再說，有什麼問題通過迭代解決。而是MVP發布後想盡一切辦法收集用戶的反饋，歡迎用戶的吐槽，驗證產品對用戶需求滿足的情況。

如發現滿足不夠到位的地方，以最快的速度進行迭代，然後再驗證再迭代。

每經歷一次迭代都要想辦法去掉損害用戶體驗的功能，加強用戶體驗好的功能。當用戶需求發生變化後，迅速反應，加緊迭代。迭代是一種成長型思維而非固定思維。

總而言之，產品經理、產品運營並不是普通用戶，而是要以更大的格局來挖掘用戶需求。

學習產品必懂的產品思維方法論，有助於發現問題、解決問題的思維體系構建。相信會讓你受益終生。

❸ 你認為產品經理思維應該有哪些

對於討論激烈的產品經理思維，我認為就是：超出預期的滿足用戶需求。

具體地說高悔巧，有以下幾點重要的思維方式：

1. 站在用戶角度思考問題

產品經理首先得是產品的用戶，並且，時刻從用戶的角度思考問題。產品的目標就是超出預期地解決用戶的問題。

首先得找准用戶，如果你覺得自己的產品是普世的，誰都能用的，那說明你沒有認真思考過。

舉個例子，攜程app，誰都可以用啊，誰都可能出行旅遊，訂個賓館訂個票啥的，00用戶後說你的產品形態太老了，無趣，那你要不要改？

這就得看是戚鍵神馬樣的用戶了，是不是你產品的核心用戶，有多大體量，他反映的問題背後是什麼問題？等等，這些都要建立在你對用戶清晰認知的基礎上。

4、場景化思維

用戶遇到的問題、或者使用產品的目的，一般不是單一的重復，而是在特定場景下，有一定頻次才會發生的。只有放下內心的評斷，真切地感受對方遇到的場景，遇前侍到的問題。

❹ 產品經理的三大思維

你想成為優秀的產品經理嗎？每個優秀的產品經理掌握這套思維對你未來的成長會非常有幫助，堅持辯大看到最後你一定會受益匪淺。

一、結構化思維

結構化思維呢是用來訓練你的表達方式，它會讓你的表達觀點變得更加具有條理性，比如向我的boss來講解我的方案，在用戶需求方面我是怎麼 考慮的，在整個解決方案上我的方案為什麼會這么設計，他跟競品之間到底有什麼差異化我的優勢是什麼。

在運營方面我的建議又是什麼，這個方案的投入成本有多少預計剛上線或者是上線半年之後分別可以達到什麼樣的效果，這就是結構化思維，就是說表達問題的時候可以把你所有的信息分成幾個維度分別來進行闡述。

二、邏輯化思維

你在表達一個問題的時候他應該會包含大量的信息，這些信息不應該是碎片化的每一件事情之間他會有一定的聯系，所以你要把這些聯系講述清楚，為什麼會這么設計我都考慮過帶友哪些因素。整個方案的整體結構是怎麼樣。如何形成一個完整的閉環流程，你的方案在冷啟動剛上線的時候怎麼推、怎麼導流、怎麼去做用戶留存、怎麼能提升你的轉化率，就是你所有的內容應該是一環扣著一環結合在一起。這樣才能很好的體現出你和你的方案是具有很好的邏輯性。

三、逆向思維

當你看到你的競品出了一個新品或者出了一個新的功能馬上第一反應本能的去思考，競品為什麼做了一個這樣的東西，他到底有什麼價值呢？他背後的商業邏輯或者是用戶需求是什麼？為什麼你沒有考慮到呢？逆攜行豎向思維核心就是培養你的洞察力和你的好奇心你要把自己變成一個好奇寶寶，不光是工作哪怕是你的日常生活一樣可以用你的逆向思維去發現生活中一些不太尋常的事情。比如在中國方向盤為什麼不能在右邊呢？這樣靠邊停車的時候司機不是就可以直接從右邊下來嗎？這樣長時間的訓練你的好奇心和觀察力就會變的越來越強！

總結

以上就是產品經理的三大思維，如果你能夠經常的用這三個思維堅持半年，你就會發現你跟身邊產品經理已經完全不一樣

❺ 產品經理應當具備怎樣的思維

一、設計是一個循序漸進的迭代過程，不要過早揪著細節不放
作為一個愛好書法、美術建築和民謠藝術的PM，我自己本人就是一個細節控。但這些年和各種大大小小的設計師合作過之後，我發現，揪著細節不放真的很要命，十分要命。
我曾經合作過的一個設計師，一個用戶資料頁面設計了長達七天！要知道，因為這七天，整個研發的進度都被拖慢了近半個月。對於一些大廠而言，可能不覺得什麼，但是對於創業團隊，七天簡直要命。
其實，一個好的設計是一步一步迭代來的，過早地揪著細節不僅會嚴重拖慢進度。同時，此時的設計並不是依託於用戶的反饋或者市場的反應，而是來自設計師的靈感設計。這其實很可怕，因為你想像的未必是真的。
循序漸進會很好地滿足設計師對於完美的可控追逐，注意「可控」這個詞，所謂「可控」指的是你基於可預期的用戶反饋或者產品反應，而帶來的一種滿足預期的結果。可控是一種客觀的情況，而不是你臆想的。
在《設計心理學》一書中，提及到一個概念，叫「設計思維 vs 用戶思維」。其實表明的就是，設計師不要妄想一步設計出完美又滿足用戶使用預期的產品，因為你過多在創造時，就代表了你的產品已經走向了藝術那條路，而不是可用這條路。
我的建議是，在早期時，設計師可以用標准化的扁平結構滿足產品的功能屬性和美觀，今早交付研發，然後在迭代中優化細節，如icon可以更優化，這個按鈕的交互可以更好，頁面跳轉可以如此更便捷更人性化等等。這些細節的優化不適用於初期，而是適用於中後期。你回頭去看看微信早期有多簡單，你就知道了。
二、你應該了解設計的可復用性，設計規范是必須的
我相信你一定不停地在被提及設計規范，那麼到底什麼才是設計規范呢？
在我看來，設計規范無非兩方面。
其一，你對所有的樣式進行了規范，包括字體、對齊方式、按鈕、交互跳轉以及標准色等等。
這部分的定義，是一個設計師的基本能力，我就不做贅述了。我重點說的是其二。
其二，你要考慮樣式的可復用規則。這個就高級了，如果你不懂復用性，你做的所謂規范其實只是你假象的規范，你丟給前端工程師，他們一定會非常痛苦，這種痛苦希望你能懂。
所謂復用，簡單說，比如一個選擇list頁面，你在設計時可能發現，在App中一會兒這里需要一個選擇list跳轉，一會兒這里需要一個當頁下拉列表，一會兒這里又需要一個復選框列表。我已經說了，你不該糾結於這些細節，而是要看看，這些選擇list是不是用一套模板就OK了。
舉個例子，微信擁有一套復選list的設計規范，當你長按某個聊天對話時，可以選擇更多，從而可以選中多個聊天對話，但不知道你是否發現，在微信的收藏列表中，復選的樣式和聊天對話的這個是一樣的。
帶著這樣一個復選的設計，你會發現自己其實在規范的是每個控制項。Button在一個App中可能出現多次，那麼你就應該規范到底App中需要出現多少種Button，每種樣式的操作意義是什麼，使用場景是什麼。這樣一來，你的Button再次出現在其他頁面時，你就知道只要擺一個你設計過的Button就可以了，而不用再手忙腳亂再來一個。
三、優先順序思維導向，是一個設計師的必備技能
在我看來，優先順序思維導向是一個設計師難能可貴的品質。
先舉一個例子，購物網站是我們最常用的網站，那麼你考慮過一個商品列表中，每個商品信息item所展示的內容的優先順序嗎？一般而言，一個商品會包含圖片、名稱、描述、價格、折扣、時間、地域以及保障等等。那麼，這些信息要展現在一個小的item入口位置，你如何來排布這些優先順序呢？
這個問題我曾經在面試時問過很多購物網站的設計師，我發現很多人都是現場想答案。這可就很麻煩了，這說明你的排列是憑感覺的，而感覺往往是不靠譜的。
一般而言，你需要先搞明白，這個設計要向用戶傳遞什麼信息。是刺激點擊，還是完成某個操作，或者是展示某個提示。搞明白這些之後，你再看看你的這些信息到底應該如何排列優先順序？
說回購物網站這個例子。
如果是一個買衣服的購物網站，比如淘寶，一個商品item的作用是刺激用戶點擊，而在所有的商品信息中，最能刺激用戶的無非圖片、名稱和價格。因為買衣服的人更多看重的是好不好看，所以圖片很重要，你要放大了給用戶看，名字也得夠清楚，而價格又是網上購物的人必須考慮的，所以你的價格一定得顯眼明亮。
那麼剩下的信息呢？我們再看看購物時候你還會基於什麼做判斷。一般會考慮的還有一點就是這個商品有啥特點，這個店靠不靠譜、有什麼保障、是不是我所在的城市以及銷量怎麼樣等等，那麼我們就可以加一點描述，而保障什麼的就作為一個固定區域放在那裡，需要時自然用戶會看到。
有了這樣的優先順序思維，你會發現你很多的排版布局都可以遵循這樣的優先順序規則，你的思路便清楚很多。甚至你一個頁面的整體布局也會因為優先順序思維而清楚很多。
四、你需要即懂UI，也需要懂交互
這一點我想簡單提一下。交互不是一個簡單頁面切換或者跳轉效果，而是一個重要的交互邏輯。
就像我上面說的，交互是有規范的，不能簡單去看一個頁面的交互酷不酷，而是要看你整個App所傳遞的交互究竟是一個什麼樣的體驗。你需要明白，你的交互是給誰用的，要表達什麼，和你整個App的調性合不合。
舉個例子，一個垃圾清理軟體，它的交互一定要酷，給用戶一種要飛的感覺，整個交互背後隱藏了很多暗示。火箭飛走了，就是把垃圾帶走了，風扇轉呀轉，就是把垃圾轉走了。所以，這樣的App里所有的交互都是酷炫的，這就是所謂強交互。
而像釘釘，它的交互就會正統很多，沒什麼強交互，基本上就是列表+表格，簡單嚴肅單一。那是因為整個產品的用戶更多是商務人士，而商務人士要的穩重和靠譜，酷炫的交互對他們沒用。
好的設計師應該多去用用各種類型的App，給自己多積累交互的素材庫，並且可以看看這些App的交互是不是滿足整個App的調性。
五、體驗是有優先順序的，切記
最後談一點，就是掛在無數PM和設計師嘴上的體驗問題。港真，體驗真的是一個讓人又愛又恨的寶寶。很多時候，你過於專注體驗，就會陷入到一個怪圈，自己幹得很嗨，可是為毛成就感這么低。
因為體驗本身就是一個細活。回到我最初說的那個問題，不要糾結細節。設計師一般使用的軟體包括PS、AI以及Sketch等，用這些軟體做一個圖一定是要扣細節的，那你其實在扣的就是體驗。

❻ 產品思維之一【第一性原理】

一個人的思維習慣和模式框架決定了其思考力的界限。在產品設計領域，有五種最基礎的產品思維框架： 本質思維、相對思維、抽象思維、系統思維以及演化思維。 面對需求問題時，學習並使用這幾種思維進行交叉驗證，可以大大提升產出方案的質量和效率。

互聯網產品從需求分析、戰略制定、方案設計、項目執行，到運營推廣、數據分析，所有這些環節都需要產品經理深度參與，相應就有多種能力要求。其中 最核心的思維能力是「洞察問題本質的能力」，即「本質思維」，在物理學領域也稱作「第一性原理」，也就是「從本源入手，只採用最基本的事實作為依據，然後層層推導，得出最終結論或方案。」

具有本質思維能力的產品經理往往眼光毒辣、直指要害，論述問題時邏輯分明、極具說服力，令人嘆服。 進行產品設計就是在構建體系，而只有了解這個體系的本質，才能以最高效的方式完成逆向構建。

心理學家巴甫洛夫做過一個著名的實驗：在每次給狗送食物前打開紅燈並響起鈴聲。經過一段時間後，發現只要鈴聲一響或紅燈一亮，不管食槽里有沒有食物，狗都會開始分泌唾液。生物學上，這是由「條件反射」引起的。對狗來說，最開始分泌唾液的條件是「看見食物存在」這一基本事實。後來，由於實驗者不斷地將紅燈、鈴聲這兩個事物和食物建立起強關聯，在狗的認知里，紅燈、鈴聲漸漸和食物畫上了等號。

事實上，條件反射不僅作用於狗或人類的神經系統，也同樣潛伏在人們的思維方式里。只不過這種反射形成的時間比較長，往往容易忽略。

二戰時期，英國空軍規定，後勤部門要用駱駝糞給戰機的皮革座椅做保養。駱駝糞惡臭難忍，但由於數量短缺，時常有戰機不能及時得到保養，因此這項規定讓後勤兵們苦惱不已。有一次，一位參加過一戰的老兵前來探望兒子，看見他正用駱駝糞擦拭座椅，便問道：「你們怎麼還在用駱駝糞擦皮革？」兒子答道：「我們一直如此，這是規定。」老兵大笑：「當年我們在北非沙漠地區作戰，需要駱駝運輸物資。可是，部隊中很多皮具是用牛皮做的，駱駝聞到味道就會賴著不走。所以就有人想到用駱駝糞擦拭皮具以便蓋住牛皮的氣味。沒想到30年後，這個方法卻被沿用到飛機上，真是太可笑了！」

當時間跨度足夠長，即使是最聰明的人也難免會犯下類似的錯誤。

在產品設計領域也有類似案例，美國太空梭火箭助推器的寬度，竟是由兩千多年前兩匹馬屁股的寬度決定的，這個案例的時間跨度更長。由於火箭助推器在製造完畢後需要用火車運送，因此設計寬度與鐵軌的寬度相同，鐵軌的寬度因循了早期電車輪距的標准，電車的標准則是沿用馬車的輪距標准，馬車的輪距是根據過去英國馬路的轍跡而來。在整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人根據羅馬戰車的輪距所鋪設的，而羅馬戰車的輪距，其實正是牽引戰車的兩匹馬屁股的寬度。

仔細復盤問題的原因會發現，人們執著於錯誤做法的依據是：別人都是這么做的，過去都是這么做的。

人類並不比巴甫洛夫的狗強多少，只不過「別人」和「過去的經驗」充當了「紅燈」和「響鈴」。也正是由於時間跨度過長，在心理學上把這樣的類似條件反射模式叫作「路徑依賴」——不得不承認，這個名字十分形象生動：在某條路上走得太久了，習慣成自然，於是就忘記了最開始為什麼要選擇走這條路。

所以： 無論看到任何一樣東西，要意識到它背後站著無數個設計者，沒有「本來就該是那個樣子」的產品。大到城市村落的規劃、道路交通的設計，小到身邊的牙刷、肥皂的設計。所有這些產品背後都有它的設計故事。只有拋開「別人怎麼做」「過去怎麼做」的禁錮，回歸到初始問題進行推導，才有可能獲得與眾不同的視角。

連環追問法就是不斷地追問「為什麼」，是實踐第一性原理的最佳方式。它有兩個好處：①通過對問題的連環追問，能發現表面問題背後的真正問題是什麼；②通過對人的連環追問，能弄清楚人們的真正需要是什麼。

對問題的追問：

現存的所有行業組織、解決方案、設計模式等，都不是天然就存在於這個世界的。它們都經歷了漫長的發展變化，凝聚了前人很多的思考和實踐經驗。所以，回顧並深入理解這些思考和經驗就是產品設計的基礎。我們可以試著提出下面的問題來釐清過去設計者的思路並發現新問題：

Q1：他們當時為什麼要那樣設計？

Q2：這種設計基於當時的何種前提條件？

Q3：所有前提條件直至現在都還保持不變，沒有發生任何變化嗎？

Q4：隨著時間和環境的變化，有引入新的問題嗎？

我們要意識到： 這些某種程度上已成定式的思路和經驗並不一定是唯一解決路徑。尤其隨著時間推移、環境變遷、技術變革，解決同一個「元問題」的最佳方案有可能已悄然改變。

拋開「別人」和「過去」這些參照物，才能發現另一種可能。矽谷鋼鐵俠埃隆·馬斯克（Elon Musk）就是「第一性原理」的忠實粉絲，並成功運用它創造了特斯特。

對人的追問：

古希臘哲人蘇格拉底就把對人的連環追問法運用得爐火純青。柏拉圖的《理想國》中記載了許多蘇格拉底和眾人對話的內容。其中不難發現，蘇格拉底與人溝通的模式是順著對方的想法步步深入下去的。 他通過一個又一個的肯定——「Yes」和詢問——「Why」，不斷探詢、確認對方的觀點，進而徹底了解到那些隱於源頭的想法。 對人運用連環追問法的前提是要發自內心地理解對方，站在對方的立場上鼓勵他講出真實想法。這種提問方法也被稱為「助產式」提問法。

產品設計者在工作中也常用這種方法來確認用戶的真實需求。在搜集用戶反饋時，用戶會從自身經歷出發提出很多的意見和建議，這時如何理解問題的本質就變得非常重要。

我們往往無法通過連環追問法直接確認用戶的本質需求，這就像馬車時代的用戶不可能提出想要一輛汽車的訴求，而會表達為需要一匹更快的馬——事實上用戶想要的是更快更舒服地到達目的地。 通過連環追問搜集到的用戶反饋質量不同，但它能夠幫助你更清晰地看到用戶提出某種需要背後的真實動機。 要特別珍視「無法理解用戶動機」的情況，因為這往往藏著被忽略掉的某種使用場景。

對QQ同步助手新版本進行設計時，我們嘗試將雲端保存的通訊錄與手機本地通訊錄保持一致。但後來發現，有些用戶並不想要雲端備份的通訊錄和本地通訊錄一模一樣。於是，針對這類用戶，我們進行了進一步溝通，大致還原這一溝通過程：

Q1：為什麼你認為備份的通訊錄和手機里的保持一致是無法接受的呢？

A1：因為我備份就是為了讓雲端的通訊錄盡可能全，不然我干嗎要備份？

Q2：好的，我理解你的意思是手機里存的聯系人要比雲端通訊錄更少、更精簡，這樣用起來才覺得方便，對嗎？

A2：是的。

Q3：為什麼這樣更好用呢？因為通訊錄聯系人太多了嗎？還是出於其他的考慮呢？

A3：是的。我是做大客戶銷售的。第一，我不希望手機通訊錄一打開所有客戶資料都能看到；其次，我存的聯系人數量很多，但有些人我聯系的頻率極低，只希望有個備份，不希望他們一直駐留在我手機里。

Q4：好的，你看我這么理解對不對？有一部分通訊錄資料你不想讓它顯示在手機里；但同時，在某些情況下（偶爾）可以快捷地把它們找回來。

A4：是的，想找的時候通過你們軟體能看到就行。

通過溝通，我們了解到了用戶的真實意圖，並將這一特殊情況納入後續設計之中。 當然，用戶的需求並不是都要充分滿足的，還涉及到需求取捨的問題。

在全面了解用戶需求時，運用第一性原理，站在用戶立場上進行追問，往往能獲得比較深入的洞察。只有全面地「看到」用戶的各種需求，才有可能在此基礎上進行抽象和取捨。全面而徹底的「看到」，是通往解決方案的第一步。

如果穿越到2011年，作為微信的產品經理去設計「群」功能，你將如何思考，如何設計？

回到問題的源頭，對微信來說，用戶為什麼需要「群」？回答這個問題之前，可以看看類似產品都是怎麼做的。當時，類似具有群功能的產品有：騰訊QQ、阿里旺旺等即時通信產品，有新浪微博、Facebook等社交網路產品，以及誕生不久的Google+。

這里需要澄清，當我們談到「第一性原理」的運用時，有一種觀點認為必須拋棄「類比思維」，也就是不去看同類產品是怎樣做的，而直奔自己的設計目標。但在真實的設計過程並非如此，相反的，對前人方案的充分理解是運用「第一性原理」的基礎，「拒絕被同類產品的設計影響」和「壓根不懂同類產品的設計」是完全不同的兩件事。

運用連環追問法釐清過往設計者的思路：

Q1：他們當時依循了怎樣的設計規則？

A1：總結主要的設計規則如下：（1）由某個用戶進入「群功能」的入口發起創建，生成一個全新的群ID;（2）他把這個ID告訴相關的好友，群ID層層傳播，有需要的人可以通過「群功能」入口搜索到這個群ID，加入群；（3）發起人（群主）審核（當時對於是否需要審核機制，不同產品有不同定義，但這點不是最重要的）通過後，申請人進群。

Q2：他們當時為什麼要這樣設計群？

A2：因為「群」作為一個「聯系中心」存在，更像是某種特殊的會議或組織，這種組織一般是為了實現特定功能、提供特定服務而存在的。

Q3：這種設計基於當時的何種前提條件？

A3：前提條件是：用戶之間的關系虛擬大於現實，也即：線上好友與線下好友的重合度不高。

Q4：現在所有前提條件都還保持不變，並沒有發生變化嗎？

A4：發生變化了。由於微信的注冊方式以手機為主，並且加好友策略非常謹慎（雙向確認），在這樣的用戶關系鏈里，現實大於虛擬，也即：線上好友與線下好友的重合度很高。

Q5：隨著時間和環境的變化，有引入新的問題嗎？

A5：有，用戶需要更加貼近真實環境的群社交形式。

通過以上連環追問，就弄清了微信群設計的目標：讓用戶在網路世界中實現和真實世界一樣自然、高效的群體交流。那麼，具體該怎麼做呢？

作為微信產品經理，依然可以運用第一性原理去整理真實世界裡人們的社交群聚關系。通過觀察和梳理，你或許能夠找到群功能設計的關鍵：

Q1：真實世界裡，群體有哪些特徵？

A1：群體存在場景中，人們隨著場景的轉換接觸不同的群體：上午工作時，會因為要討論問題而聚到一起；中午吃飯時，附近的幾個同事聚到一起商量去哪裡吃；下班後，幾個好友分別聯系著一起去踢球，或逛街、看電影。

Q2：它們的人員是固定的嗎？

A2：群體具有隨機性：在所有場景中，群體參與者並不固定。討論A項目工作的是一撥，討論B項目可能又是另一撥；相約活動的好友也不一樣，可能今天和這撥人踢球，明天又是另一撥，吃飯或看電影的又是完全不同的另一撥。

Q3：人們認知群體的過程如何？

A3：對群體的認知存在於個體：人們是通過「有甲、乙、丙這些人在這個群里」的認知來識別不同群體的。所以當你想要發起一次聚會，總會先去聯系群體中的某一個人或某幾個人。

基於這些特徵，對比舊產品的設計方式，可以繼續追問：

Q4：在真實世界中，群ID是一個自然的東西嗎，它的存在是必需的嗎？

A4：不是。因為隨機性大於固定性，群ID是一個固定的、提前預設的東西。

Q5：人們不會有一個「群」的概念，但事實上確實一直身處群體之中，是嗎？

A5：是的。

追問到這里，產品的設計形態已經呼之欲出了。

其實當時並非沒有符合以上要求的產品——2011年6月，谷歌推出了社交網路產品Google+。Google+以圈子（Circles，即Google+的「群」）為中心構建了自己的產品體系。它主打的「圈子」群形態不認為「群」是一個輔助的溝通手段，而認為「人們天生就應該屬於某個群」「群是人們固有的屬性標簽」，只不過「在不同的群里，他們的標簽不同而已」。Google+確實在嘗試一種更加貼合真實社交關系的產品。不過遺憾的是，它的提問並沒有繼續深入下去。所以，基於這樣的理解，「圈子」設計在最初添加好友的時候就要求用戶直接把好友拉進某一個「圈子」。

如果繼續再問多一個問題，也許Google+就不會做這樣的功能設計了：

Q6：當人們想要向一個「群」發起交流也就是說點什麼的時候，是先產生說話的動機，還是先聯系群體里的所有人？

A6：先產生說話的動機。

所以，Google+那種「先把人拉到定義好的群里」，再等著「什麼時候有機會用戶會去群里講話的」產品模式，事實上是很不合理的。

通過運用「第一性原理」的追問，微信群完成了「更貼近用戶自然使用方式」的群功能設計。群1.0設計認為「群功能」是中心：所以使用1.0的群時，要跑到「群功能」入口位置去創建，拉人時必須提供群ID，人們也要通過搜索群ID才能進群。用戶一直在圍著「群功能」打轉。而群2.0設計認為「用戶」才是中心，至於群功能，讓它無形地存在就好。所以沒有什麼創建的說法，你拉人直接開聊就是了；搜索的時候也是一樣，你只需要直接搜某個人就行。常用的、人多的群，人聚好了再取名字以方便查找。

值得警惕的是：並不是所有「定式」都能被優化。如果做設計全都另起爐灶從頭來一遍，卻不考慮成本問題，就容易走進第一性原理的誤區。大多數情況下，成熟的「定式」遠比莫名其妙的新點子來得高效。要避免「為顛覆而顛覆」，不要「重復造輪子」。

那麼，什麼時候應該回歸原點，什麼時候可以直接使用現成的「輪子」？

最好的辦法是時刻保有從源頭思考的意識，充分理解過往設計思路和關鍵環節，關注舊模式的前提是否發生變化、是否存在新的優化空間，快速判斷是否存在新的解決方案。 第一性原理是一種從問題源頭進行思考的意識，好的設計者能夠把這種意識納入所有思考過程。

有人認為，在大數據時代我們可以不再追究事物之間的因果聯系了。因為當影響事件的因素無限多時，想要了解完整的因果關系幾乎不可能，耗時耗力還不一定有效。另一方面，隨著技術的發展，大數據技術已經可以協助我們預測用戶行為。比如，藉助大數據可以知道在女裝電商網頁上展示男裝廣告的效果會很好，還能知道用戶A行為和B行為的關聯度極高，但也許這兩個行為在常人眼裡風馬牛不相及。

在這樣的時代背景下，我們還需要基於「第一性原理」進行思考嗎？看數據不就好了嗎？

這里有兩個值得思考的點：大數據的基礎是海量數據，對於一個產品初創者，在沒有可靠的量級數據前提下，直接使用第三方數據做出的判斷極有可能是錯誤的。即使有海量數據作為基礎，作為產品設計者，在分析問題時，依然需要保有「第一性原理」的意識。數據能夠幫助我們測試模型、發現意料外的事實，但如何使用和定義這些數據現象，又是另一回事。大數據時代，能深刻理解數據並用好、用對的設計者，才是真正的大贏家。

❼ 產品思維都包括哪些方面

產品思維主要包括四大方面：
1.對於問題的系統化思考與表述。
2.直截了當、簡明扼要的溝通。
3.化整為零，步步為營。
4.擴展視野，兼顧全局。

❽ 如何滿足用戶需求分享五種產品思維

1、整合思維
（1）流程整合所有客群的相似需求可使用同一套產品流程進行滿足。對用戶來說，通用流程的好處是可以液喊鉛降滲余低用戶的學習成本，提高任務完成效率。對業務來說，可以統籌業務線，提高管理效率。
（2）數據整合數據整合比較常看到的是搜索和內容業務，比如微信的搜一搜，搜索范圍涵蓋朋友圈、公眾號文章、小程序、音樂等，將微信生態所有內容打通，提高搜索的全面性和准確率。再如微信讀書，看一看版塊把微信讀書的想法、微信的在看、微信關注的公眾號內容全部整合，豐富內容體系，滿足用戶消費更多內容的需求。
2、差異化思維
（1）按操作流程狀態分類：該種分類方法適用於任務流程較長的產品，比如電商產品的購物、信貸產品的申請額度。由於任務流程較長，所以用戶在操作過程中隨時可能會流失。根據經驗，流程狀態一般有未完成、處理中、操作成功、操作失敗。未完成狀態：用戶在操作過程中，由於某些原因，例如意願不強，操作太麻煩，擔心鬧好安全性等，隨時可能在任何一個環節流失。產品可以做的是需要再細分每個環節，分析用戶流失的具體原因，在流程上做出優化；運營也需要細分流失原因，通過一些營銷手段防止用戶流失，以及召回已流失用戶。
（2）按生命周期分類：新戶：指新注冊且未使用核心功能的用戶（不同公司不同業務可能定義不一樣）。新戶的需求主要是想要快速體驗核心功能，所以產品和運營需要做的是降低新戶體驗門檻，比如縮短體驗路徑、贈送優惠券等等。一般來說，新戶只有促成第一筆交易，才有可能有後面的轉化，所以新戶交易很重要。
3、前篩思維
（1）注冊時根據用戶屬性，提前攔截。比如在注冊落地頁，用戶注冊時如果判斷用戶質量太差，則可攔截不讓用戶注冊，節省沒必要的成本；（2）用戶使用產品時攔截。可能這一類方法只適用於信貸產品，因為信貸產品要背壞賬率。
4、兜底四維
（1）系統掛掉：為減少系統掛掉帶來的影響，可減少系統之間的耦合性，還有加強數據監控管理；
（2）交易多層校驗：涉及資金交易的業務，系統架構必須設計嚴謹。比如信貸產品借錢使用免息券，比較好的校驗機制是運營人員配置免息券時校驗>前端選擇免息券時校驗>後台系統放款時校驗，多層校驗把損失降到最低；
（3）用戶超時未提交：如選項為選填，需要設計一個超時時間，超過時間系統自動執行下一步，確保用戶流程的順暢；
（4）用戶輸入為空：當用戶輸入為空時，一般會賦予一個默認值，避免系統出錯。
5、閉環思維
（1）多任務流程引導如果一項任務是需要來回操作的，則需要設計閉環流程。比如支付寶雙12消費券抽獎，一天有三次機會抽獎，每抽完一次則彈窗引導繼續抽獎；比如邀請好友助力活動，助力者在助力完成後，往往會引導助力者也邀請好友，將助力者轉為發起者。
（2）善於使用用戶行為數據除了流程上的閉環，善於利用用戶數據，給用戶提供更好的服務，也是一種閉環。比如常見的個性化推薦服務。

❾ 成為一名優秀的產品經理都需要哪些思維

首先需要人的思維能力，需要你埋隱可以充分的協調員工的工作。其次，你需要有彎春廳洞察市場需求的思維，你不僅僅要發現現在的需求，還要幫消費者發現他們沒有發現的需求森茄。

❿ 《產品方法論》-梁寧.產品思維

清明節期間，有幸聽了得到《 梁寧  · 產品思維 30 講》，對於沒有系統培訓過產品思維的，非常有幫助，梁寧把產品方法論講得很透徹，從同理心觸發、如何抓住機會、打造系統能力、用戶體驗、如何創新，從微觀到中觀再到宏觀，一一講解，慢慢體會，感覺慢慢的都是干貨。

其， 主要講產品的全局觀，對於大多人大多時候，面對的不是一個完整的產品，你可能只負責其中一個搜索框，或負責挖掘生成數據而已，這時更多時候是負責產品局部功能，可能這裡面的方法論很多暫時用戶上，但如果你需要走得更深更遠，終究是會排上用場的。不管是局部還是全局，都需要用同理心去判斷產品，用用戶體驗地圖，服務藍圖是校驗產品是否在正規上。。。

產品思維，需要我們根據觀察和判斷，建立系統能力，向用戶交付確定性。

運用交互的能力，在連接和迭代中，深化與用戶的關系。

這也構成了《梁寧 · 產品思維30講》的 5 個課程模塊——

（1）、同理心：看懂情緒，找到天分

（2）、 機會 判斷：從一個「點」，看到一個「體」

（3）、系統能力：組建系統，製造確定和依賴

（4）、 用戶體驗 ：讓產品擁有效率、進行演化

（5）、創新模式：找到創新模式，發現新大陸

愉悅 即 滿足，爽是崩了很久，突然滿足。

不爽 即 不滿足，憤怒：感覺自己邊界被侵犯

恐懼 是 痛點 ，不滿足 不等於 恐懼

滿足是度量產品與人 、人與人關系的刻度

「做產品，是通過產品建立關系。服務用戶，本質是讓用戶滿足」－－生氣，煩躁，痛苦，厭倦，悲傷，茫然，這些不爽的感覺，都是某個點沒有被滿足

做產品要麼做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要麼做一個可以幫人抵禦恐懼的產品。

做好產品，最重要的是理解用戶和自己，以下有5個層次幫助我們分析一個產品

首先，用專業化視角對人和產品做出判斷，思考在哪個層面下功夫。

然後，回到內心，看到自己的天分、看到用戶的情緒，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發防禦意識。

這是我們做好一個產品的起點。

1、點線面體的戰略選擇

怎樣做好機會判斷？

（1）、從你能做到的、能穩定提供的那個「點」開始；

－－通過痛點、癢點、爽點進行切入。 痛點的背後一定有恐懼； 有需求，還能被及時滿足，這就是用戶的爽點； 網紅系列產品擊中的是癢點——讓用戶成為理想的自己。

（2）、要看到這條「線」，而不要糾結於當下的「點」；

（3）、當「面」打仗時，「面」上的「點」是有紅利的；

（4）、CEO 應該去找到外部勢能，為組織賦能。

總結一下，做好一個產品，要對這些機會做出判斷——

附：

第一套用戶畫像：第一隻羊 / 頭羊 / 狼

第一隻羊是種子用戶，讓他得到及時滿足，才能引入更多的羊；

頭羊是意見領袖（論壇版主、微博大V、淘寶店主……），當頭羊自發管理羊群時，產品就建立了自組織；

狼是利潤的貢獻者，如果你向B段收費，那狼就是B端。

第二套用戶畫像：大明 / 笨笨 / 小閑

大明對於自身需求非常了解，核心需求是價格或硬貨，忠誠度低；

笨笨有需求方向，但不明確。可能會逛 10 家店看了 200 條裙子，最後買了一頂帽子……一旦決定了要買的產品，大概率會變成「大明」；

小閑沒有消費需求，單純為了打發時間。

兩套畫像互為補充，你想服務哪種羊，就要按大明、笨笨、小閑，三種不同羊的需求，來設計你的產品。

4、場景：在特定空間 / 時間，觸發用戶情緒

「場」是時間和空間，用戶可以在一個空間里停留和消費；「景」是情景和互動。

在這個空間時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並裹挾用戶的意見，這就是場景。

很多時候，你以為用戶是在消費產品，其實是在消費場景。

吃午飯有哪些場景？

你自己帶便當，一邊看網劇一邊吃，這是一個場景；幾個同事一起叫便當，在會議室里邊吃邊聊，這是一個場景；幾個同事一起出去吃，然後AA制結賬，這是一個場景；中午請客戶吃飯，這是一個場景；中午情侶約會也是一個場景。

在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網路連接的入口。

但入口不是場景，只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。

產品的核心價值，在於向用戶交付確定性，建立依賴。

保障確定性的核心要素是效率，一次次迭代和選擇，將會成就你的產品和人生。

完成一個產品，需要建設「系統能力」。

就像想擁有好身材，就必須得有控制飲食和保持運動的系統能力……

1、 整體流程 和 確定性 －－ATM機為例，需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬體、客服、技術。

2、小米的 效率 革命

3、微信 迭代 的刻意與驚喜

4、 領導力 ：帶領團隊穿越生死

1、用戶體驗層次

2、繪制用戶體驗地圖

     1、人物角色

     2、描述用戶目標和預期

     3、服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現他的目標之間，會跟你的產品，有哪些接觸

     4、用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點關系：用戶在宜家逛是使用路徑，在宜家向工作人員咨詢是服務觸點。

     5、用戶情緒曲線：場景是要觸發情緒的，在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？

3、服務藍圖   核心要素：峰值、終值

     服務藍圖要做到：一眼、一條路、三個點

     一眼：用戶第一時間看到自己目標

     一條路：清晰的路徑

     三個點：峰值、終值、忍耐底線

4、上癮機制：用戶激勵系統

建立激勵機制，就是一旦完成預定動作，給他滿足；並且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。

在游戲里，資源是虛擬的，激勵是極為確定的事。

5、起好名字，建立產品口碑

網路貼吧、網路知道的締造者俞軍說，產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

互聯網是增量的競爭，沒有創新的產品根本不應該被做出來。

同級別競爭大體量占優，創新是小企業的唯一活路。

1、用交叉視角，跨界創新

未來已來，只是分布的不均勻。

創新不是高不可攀或者神秘浪漫，不是必須超越環境，橫空出世。

我們需要的某種能力要素，它可能已經產生並成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用著，你需要捕捉靈感的瞬間。

嬰兒恆溫箱的發明和迭代

嬰兒恆溫箱的靈感，來自於斯蒂芬醫生去逛動物園，看到的小雞孵化器。

為了讓發展中國傢具備維護嬰兒恆溫箱的能力，普賴斯蒂洛團隊，用汽車配件做出了新的嬰兒恆溫箱。

創新重要的是面對痛苦，起心動念，也許它們正在某個動物園、某個車庫里，等著你的眼睛看到它們。

2、新要素與新物種

新產品一定要有新要素，否則不具備競爭力。

也許用戶的前端體驗，依然是那個產品和服務，合理運用其他領域的新要素，變革內在的商業邏輯，可以誕生出新物種。

亞朵酒店在流量和轉化率方面的新要素嘗試

（1）、引入合夥人房東，實現快速落地和前期投資；

（2）、設計眾籌，讓消費者變成帶路粉；

（3）、引入IP屬性，與「吳曉波頻道」合作，成為社群酒店；

（4）、場景電商，銷售酒店用品。

3、三級火箭：互聯網的降維打擊

三級火箭是互聯網圈的常用概念：

第一級，獲取頭部流量；

第二級，沉澱某類用戶的商業場景；

第三級，完成商業閉環。

玩轉三級火箭的幾個要素——

第一，第一級火箭一定要高頻，只有高頻才能推動低頻；

第二，通過第一級火箭獲得大量用戶之後，要快速展開一個能夠沉澱用戶的商業場景，這也是共享單車企業面臨的難題；

第三，操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的狠人。

三級火箭，不是偶然干成的，而是一開始就想著顛覆現有的行業，幹掉現有的企業。

如果不是狠人、不是積蓄已久、沒有掌握高頻應用場景，不能承受指責……三級火箭還是沒法輕易玩。

火箭為什麼要有三級？

火箭要想突破大氣層，必須引入分級設計。

如果衛星重一噸，火箭分成二級的話，要耗費 149 噸燃料進行推動；

分成三級，需要 77 噸，四級需要 69 噸。

分級越多，風險越大，三級火箭是成本和可控性平衡後的選擇。

4、顛覆式創新：成敗價值網

顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會。

隨著社會能力的升級，新的需求被釋放催生新的價值網。

顛覆式創新最重要的標准就是，是否開啟了一個新的價值網？是不是到了「新大陸」？

諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone 對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。

看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網。

諾基亞曾經是手機霸主，雖然在它傳統的價值網里依然可以生存，但它在新的價值網里是邊緣企業。

傳統老企業沒有辦法快速對新價值網做出反應，我們看到的新價值網，就是我們的機會。

所謂管理得好的公司，往往與現有價值網緊密對接。

響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都綳得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理無比完美。

一旦傳統企業形成像基因一樣的「組織心智」，就很難迅速對接新的價值網。

人生邏輯大於商業邏輯/ 結束語

課程臨近尾聲，梁寧從另外的維度，對產品能力做出了精彩的詮釋。

1、怎樣成為頂級高手

我們容易學到的是套路，但靠套路成不了高手；

讓我們成為高手、促使我們做決策的，是那些微觀體感；

要想自己為結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感；

產品好手必須同時擁有微觀體感和套路；但要想成為頂級高手，還必須要有宏觀能力。

2、找到人生的確定和依賴

商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心，商業並非人生的全部。

人死前盤點自己的一生，其實沒有人看這一生賺了多少利潤。

做自己真實能做到的，做你有內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯。

最後，以課程中的這段話與你共勉——

願你偉大時代，置身局內。

看到時代的浪潮，

不再抱怨波濤滾滾的凶險，

而是能看到，大海的本身就是資源。