華為公司的新產品開發策略是什麼

Ⅰ 華為的營銷策略有哪些

《華為的營銷策略(全新白金版)》是一本對中國企業界傳奇——華為的快速成長做出的一個全方位解碼其經營管理智慧的書。它是一套將學習華為推向最高潮的巔峰力作，是國內首次全面剖析華為創新之道。全書以理論和實際相結合的筆觸，從營銷策略著手，用獨特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發展過程中客戶關系行銷、讓一線直接呼喚炮火、農村包圍城市等一系列獨具特色、讓人眼花繚亂的營銷哲學。

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Ⅱ 新產品可供選擇的開發策略包括什麼

新產品可供選擇的開虧耐發策略包括以下策略：
1、深度調研策略。
2、精準定位策略。
3、檔空旁獨特賣點策略。
4、成本價位策略。
5、整合包裝策略。
6、上市營銷策略行橡。

Ⅲ 華為手機是如何運用社會階層來開發營銷策略

1、智能手機本身要細分市場，高端市場已被台美韓廠商控制，華為希望占據智能手機這一金字塔的中部。
2、在地理因素上東部大中城市工商業發達，對外交流頻繁，有很多從事商務或本身的工作具有類似商務工作特點的消費者，從規模上和獲利性上來看，商務消費者細分市場都有較大的吸引力。
3、從人口因素看來除了商務型消費者市場，值得華為關注的就是大學生消費者市場。一般來說，受教育的程度高，收入水平也就相對偏高，年齡和生命階段：不同階段的人群購買的物品會不同，年輕人喜歡產品新穎、俏皮，中老年人偏向於沉著穩重型，針對不同的消費群體提供不同的產品。尤以手機為例，手機功能齊全、色彩鮮艷是年輕人的喜好品，而成年人更注重於實用，屏幕寬大，顏色單一些。

Ⅳ 華為手機的產品策略

華為手機營銷策劃書

目 錄

第一部分：主題3

第二部分：步驟3

一、華為智能手機營銷環境分析3

（一）中國智銀指能手機市場發展現狀3

（二）華為智能手機經營環境分析3

（三）華為手機經營情況分析3

（四）華為品牌發展現狀分析3

二、華為智能手機SWOT分析3

三、2016年年度目標3

（一）前一年的營銷情況3

（二）年度營業目標3

四、華為智能手機營銷策略3

（一）目標市場的定位.3

（二）華為智能手機營銷的問題3

（三）產品策略3

（四） 價格策略3

（五） 分銷策略4

（六） 促銷策略4

五、2016年度銷售活動計劃4

第三部分：參與部門4

第四部鋒鄭配分：年度預算表4

第一部分：

主題：塑造華為的品牌形象

一、企業介紹

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。

華為技術有限公司於1987年在中國深圳正式注冊成立。經過20多年拼搏奮斗，已經成為已經成為了一家世界500強公司，被認為是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典範，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2014年，公司銷售規模達到近2882億人民幣公司堅持每年將銷售收人10%以上投人研發，並在德國、美國、中國等地設豆了16個研究聽，已累計獲得專利授權38825件。2015年，評為新浪科技2014年度風雲榜年度傑出企業。

二、品牌文化結構

品牌文化結構

物質層品牌文化

品牌設計

品牌價值

品牌形象

理念層品牌文化

品牌願景

品牌定位

行為層品牌文化

品牌戰略

品牌保護

品牌傳播

三、華為的品牌設計

（一）品牌名稱含義：華為——中華有為

（二）品牌標志：

（三）品牌標志含義：聚焦、創新、穩健、和諧

（四）公司口號：華為，不僅僅是世界五百強

（五）主要產品：智能手機， 終端路由器 ，交換機

（六）海外戰略：自主品牌，高科技出口

四、華為的品牌價值

（一）2009年華為成為繼聯想成為繼聯想集團之後，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司 。

（二）2010年度「世界品牌500強」 華為集團再次入選 。叢信

（三）華為品牌在世界品牌價值實驗室(World Brand Value Lab)編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達185.12億元。

（四）2014年華為躋身全球百大品牌 品牌價值達4

Ⅳ 新產品開發策略的內容

現代產品管理理論認為，新產品開發策略至少要包含以下四個方面的內容:
①產品類型和目標市場；
②新產品開發的目標；
③取得上述目標的基本途徑，如革新的來源、革新的程度和開發的時機等；
④開發過程的協調與控制的基本原則。

Ⅵ 華為公司的發展戰略是什麼

華為企業戰略分析:華為的-體化戰略
（1.）橫向一體化戰略
在華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。
(2)、 縱向一體化戰略
華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈， 強手，華為始終能夠在競爭的過程中立於不敗之地，占據主動。這要歸功於華為靈動的縱向一體化戰略的實施。
實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。
（3.）後向一體化戰略
即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能原、包裝和服務業務的生產經營。 華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在於思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。3)、多樣化戰略一相關多樣化戰略的選擇
華為在電信通信和野行業內，不斷開拓新的產品和技術。華為企業戰略分析:競爭戰略
不走多元化發展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位於「做世界級的、領先的通訊設備供應商。」並寫入《華為基本法》，以制度的形式_定下來。
一、將非核心業務外包出去
專業化產品體系
華為的低成本戰略:充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而製造的產品物廉價美。
擁有較長時間的成本價格優勢;
二、較低成本運營優勢;
三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產成本;五、進行流程再造，1998 年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。
進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。
華為通過提供優質禪氏的服務和差別化售後服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。
混合型戰略
混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然房提供超值的價值來建立競爭優勢的喚襲喊戰略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低於競爭對手20%的價格_得歐洲運營商法國第二大網路運營商Neuf的青睞;
價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務

Ⅶ 華為為什麼要選擇當下的產品研發策略

華為獨具一格的戰略選擇路徑「三步走」。

第一步是緊抓行業本質、行業及社會發展趨勢，立足於此，明晰戰略方向。華為在發展過程中，深知自己是一家高新科技行業的企業，這樣企業最大的特點是服務於時代，離開時代和社會的航標，便失去了發展方向，不知道下一步將如何走，更別提做強做大。華為早期的時候靠西方公司領路，有過不少困難和波折，但很慶幸的是華為在後期發展過程中，逐步改變了這一點，緊握時代航標，努力從跟隨邁向引領。這種思想在進入手機和車聯網領域都有所體現。

第二步是非常核心和重要的一點，就是以客戶和市場需求為導向，以客戶和市場為中心，結合自身的優勢和能力，快速反應，確定戰略選擇。這種理念在華為的發展中對華為的壯大起到了巨大的推動作用，這也是國際巨頭思科在「讀懂」華為後將其列為重要競爭對手並實施轉型的原因鏈神之一。市場和客戶是一切工作的核心，如產品的研發是否立項，產品的設計思路與研發路標如何確定，產品的技術標准如何選擇，產品的改進和完善如何進行等等，都是依據市場前景和客戶反饋來進行的。

緊貼市場和客戶可贏得先攔清機和進展，脫離市場和客戶必然導致落後和戰略失誤，任何企業都不例外。
第三步是依託一種強大的能力將戰略選擇付諸實施。這種能力對華為來說就是自成立之初就堅定不移的執行並寫入華為《基本法》的技術研發。強大的研發能力和實力以及擁有的知識產權讓華為在面臨任何挑戰和選擇的時候都有勇氣、有理由。

頂級的高新科技企業首先要號准時代的「脈」，這樣才能建立前瞻正確的戰略方向，對市場和客戶需求的把握、快速的市場反應能力使得華為做出靠譜的戰略選擇，強大的研發實力讓華為具備了在短時間內依據客戶和市場需求進行產品定向研發的能力，快速研發、棚衡虧准確執行，助力華為實現它的戰略選擇，三者一脈相承，構築了華為的核心競爭力和戰略選擇的核心思想。

Ⅷ 華為公司企業戰略是什麼

華為公司是一家位於中國廣東的民營科技公司，華為公司的 企業叢脊戰略 是什麼樣的呢？來看看我為你帶來的華為公司企業戰略吧，歡迎閱讀！

一、華為公司的具體情況介紹

華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1987年由任正非創建於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要經營范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

二、華為企業國際市場情況

華為各類產品已經進入70多個國家和地區，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。

根據Gartner最新的Q2和Q3的統計數據，華為存儲全球發貨套數及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個名次比之前Q1的名次均提升了一位。根據TBR數據，華為在國際市場的收入增長率已經連續五個季度全球第一。在國際市場的高增長得益於依賴產品性能不斷取得客戶的信任。2013年第四季度，華為突破日本市場，並在義大利、德國等高端市場屢獲訂單。華為存儲憑借創新的融合方案、領先的架構設計及優異的產品性能，獨家中標全球頂級運營商Vodafone，產品功能、性能和管理頁面等都受到了Vodafone的認可。

三、市場競爭對手分析

華為的主要競爭對手是Cisco。由於進入國內市場早，產品和品牌影響力大，Cisco已經把國內絕大多數的網路 渠道 商納入自己的體系。從CPW電腦商500強的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數碼、佳傑科技、英邁中國分列分銷商100強的前三名;曉通網路名列第九，但也是國內最大的專業網路產品分銷商。經過幾年的努力，華為也吸引了一些有實力的分銷商進入其渠道隊伍。四家高級分銷商中，威達與和光分列CPW分銷商100強的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設自己渠道隊伍的初期，採用了“農村包圍城市”的做法，著重從區域突破，建立區域分銷商和集成商的隊伍。這種做法已經取得了一定的成功，它幫助華為很快在網路市場立足，並向包括Cisco在內的競爭對手發起了沖擊。然而，隨著市場定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強勢系統集成商資源)不足的瓶頸，而這個瓶頸必須得突破。

四、華為手機進入印度市場的分析與策劃

印度位於亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國家接壤。作為最悠久的文明古國之一，印度具有絢麗的多樣性和豐富的 文化 遺產和旅遊資源。印度的市場大，具有較大的發展空間;政治相對穩定;經濟增長前景良好;地理位置優越;印度的軟體開發具有良好的基礎，印度的信息技術中心班加羅爾有“印度矽谷”的美譽。

華為在印度設立研發中心，一方面可以運用當地優秀的軟體開發實力節約開發成簡鄭岩本，另一方面，可以通過研發符合印度消費者需求的產品，開拓印度市場。

2011年，印度是華為的五大市場之一，其收益佔到華為2011年總營收的10%。2011年，華為以24%的份額引領印度機頂盒市場，領先於pace和思科。前者為印度第二大機頂盒供應商。2012年至2013年度，印度市場消費設備銷售額達到5億美元，與去年的4億美元相比增長25%。

我個人認為華為在印度發展的會更好，印度全國有人口12.1億，居世界第二位。人口結構年輕化，使得未來消費能力得到持續提升。印度的勞動力充足且相對低攔御廉。華為在印度投資可以避免在一些發達國家遇到的貿易壁壘問題。

五、企業跨國經營時需要重點關心哪些問題

1、注重文化融合 所謂“文化融合”，即不同文化在承認、重視彼此差異的基礎上，相互尊重、補充、協調，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交’的跨文化優勢。它要求跨國企業創造一種開放式、包容性的文化環境，在此基礎上跨國公司的經營管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

2、產權制度不明晰 目前我國境外企業的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理 經驗 相對缺乏，管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立於並不明晰的產權制度之上，在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。

3、政府各部門協調不力

我國政府對跨國企業的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及 措施 。舉辦海外企業的現行做法是經計委、財政、經貿、外匯各部門的批准,各管一段,互相協調不力,項目審批程序復雜,職能交叉,導致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現政令不一,企業無所適從,從而影響了企業海外發展的積極性。

4、加強對知識產權的保護

對於我國的企業來說沒有自主知識產權,就沒有辦法擺脫“低質量產品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產權侵權”的夢魘。但企業在國內投資搞研發,往往事倍功半。到歐美發達國家投資設立研發中心,已成為部分企業獲得成功的途徑。

5、加快培養跨國經營所需的專門人才

我國發展跨國經營的關鍵是人才,培養一批熟悉國際慣例和市場環境,又具有在海外從事經營和管理能力的人才是我國企業跨國經營的當務之急。要著力培養一批既懂外語,又懂法律;既善於管理,又通曉財務的高素質復合型人才,擔當公司海外經營的管理和業務骨幹。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現行任期輪換制,對海外企業主要負責人的任期,應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定。

魏肖

一、 簡介

華為技術有限公司成立於1988年，是一家主要從事研究通信 網路技術 與產品的研究，開發，生產和銷售工作，專業從事光網路的電信運營商，並已成功進入全球電信市場。在過去的20年中，華為迎來了中國改革開放和ICT產業的快速發展的歷史機遇。華為根據客戶的需求，堅持以客戶為中心，不斷創新，贏得了廣大客戶的尊重和信任。華為從一個在中國深圳特區只有21000元民營企業的基礎上，最終成為為世界500強企業。到2014年，年銷售額達到近288.2十億人民幣。今天，華為的電信網路設備，IT設備及解決方案和智能終端已應用於超過170個國家和地區。

二、華為公司swot分析

A.內部環境分析

(一)優勢

1.技術。華為已經建立了16個研究機構。在美國，德國，日本，中國等地都有研究所，大約有7萬名開發人員從事產品研發工作，大約占公司總人數的百分四十五。華為的研發投入不低於銷售投入的百分之十，並堅持在預研，新技術，不斷研究和跟蹤新領域的研發投入中投入百分之十的研發經費。 2013年，華為的研發費用為人民幣30672萬元，占收入的12.8%。華為的研發支出在最近幾年超過151000萬元。

2.質量。華為的產品性價比高，交貨快。華為先進的生產技術體系，縮短了生產周期，提高生產效率和生產質量。為了確保產品的質量和項目實施，贏得快速，高質量，低成本的比較優勢，華為還創造了完整的供應商認證流程。

3.價格。華為產品更具價格優勢，國內廉價的勞動力成本比國外廠商更具競爭力。

4. 企業文化 。華為的核心價值觀：自我批判，開放的精神，成就客戶，艱苦奮斗，真誠守信，團隊合作。團隊之間的合作非常有效地減少了摩擦，因此要大力提高管理效率，最大限度地發揮協同效應，促進華為公司良好的企業文化的發展。

5.客戶關系。如加強本地化。華為堅持以客戶為中心，積極響應客戶需求，持續為客戶創造長期的價值，與客戶進行深度的交流和溝通。華為在各大城市建立了客戶服務中心，加強城市的營銷服務網路的建設，以前的銷售經理轉變為客戶代表，維護客戶的利益，監督華為公司的客戶服務水準。客戶的需求是華為發展的原動力。

(二)劣勢

1. 華為的“狼性文化”違背了人性化管理要求。華為員工之間競爭殘酷，這雖然踐行“你行你上“，卻給員工造成了過大的心理壓力。不利於工作人員的身體和智力發育，這肯定會影響工作效率。

2.領導強烈的個人色彩。強權色彩蔓延，很容易造成決策上的失誤。從而影響華為公司的生產效率。

3.華為在民間的呼聲很大。但是相比於其他手機，宣傳力度有些弱了，不利於提高企業形象 。

Ⅸ 華為的產品規劃是什麼

1 內容簡介
1.1 文檔目的
這部分要描述文檔的目的，應該指明讀者。
1.2 文檔范圍
<描述項目計劃的范圍，明確文檔涉及的各項內容> 簡要描述本計劃需要在該產品項目中完成的工作活動及其工作目肢襪標、項目採用的生命周期、
項目交付物、相關人員的角色和職責、主要里程碑、進度計劃、質量計劃、配置管理計劃、風 險計劃等。
2 項目概況
簡要描述本項目的類型（新產品/改進/維護類）、項目的目的、范圍、目標（例如：項目 的市場定位，產品需求等）。
3 項目組織結構
PDT組織結構圖
PDT及系統分析與設計組成員建議 ，產品開發成員建議
在決策評審點前與適當的PRB成員及相關資源部門經理對這些列表進行溝通的結果蔽唯
描述項目的組織結構，建議採用圖表的表示方式。
也可參考下例：
下表定義了項目成員的角色和職責。
� 在審核之前項目經理需指定所有文檔和代碼的審核人。
� 對於各個角色的職責定義可根據項目實際情況進行補充。
� 下表內容應當至少在項目的每個階段結束時進行更新宏飢培。
對於項目階段中/ 階段間發生的組織結構的變化，項目經理應當通過郵件周知所有相關人員， 然後更新項目計劃。
表4 項目的組織結構
No.
角色
姓名
向誰報告
備份資源
1
客戶代表