1. B端公司如何進行產品運營
相比目前市場上C端運營的一片百花齊放，B端產品的公司大多都是沒有做產品運營的，只有部分做sass產品的公司才會專門進行運營相關的工作。
B端公司不做產品運營的原因通常是認為B端產品的運營能為公司帶來的收益與價值有限，與其將資源投入到運營上，不如加強渠道的建設。產品運營就是做內容建設、用戶維護和活動策劃，除了用戶維護有價值外，其他內容投入產出比太低，這是B端公司不變的認知誤解。
但事實上，內容建設、用戶維護、活動策劃都是產品運營的方法。產品運營的本質就是通過各種途徑去達成既定的產品指標，而方法只是工作內容的表象，因此對於B端產品來說渠道建設也是運營，更寬泛的說，市場即運營。
對於C端產品AARRR模型五個環節的指標就是產品運營的核心目標，而B端產品的指標則簡單粗暴——公司產品業績，或者直接點說就是銷售額。
相比較來看，C端產品的運營比較強調運營的方法與手段，在完成各個數據指標時需要使出奇技淫巧，而B端則不重技巧與手段，客戶源穩定所以各環節相對固定，所以運營方法用好，建立起框架是B端公司的主要方向。
表1-1 C端與B端運營對象區別
表1-2 B端產品的運營對象
二、運營框架
在運營B端產品時，建立一套運營框架是必要的，在框架的各個環節採取對應的方法指導運營，以提升產品業績。
B端的運營框架是從市場渠道-產品傳播的通路，類似於C端從用戶的生命周期開始建立框架模型，B端從產品自身與客戶接觸的流程出發，來建立運營框架模型。
B端產品運營的框架分為5個環節：打通渠道、客戶服務、品牌建立、口碑傳播、內容投放。所有運營的方法都分布在這五個環節中，而運營工作也是基於這五個環節展開的。
1.打通渠道
觸達客戶，即通過什麼樣的渠道/路徑找到目標用戶群。通過運營的方式，尋找到目標客戶，並將目標客戶轉化為產品客戶。誠然，最好的運營是讓客戶主動找上門來，對於B端的產品來說，打通渠道非常依賴於公司內的市場資源與業務人員的市場運作，渠道通路是直接影響銷售額的主要因素。
2.客戶服務
客戶服務主要作為產品的輔助手段存在，有助於實現產品的快速落地及價值轉化。客戶服務的重點在於提升客戶對於產品的滿意度。
在客戶服務的過程中，維護大客戶和老客戶的關系是重中之重，原因在於B端產品的獲客成本非常之高，所以把握住已有的客戶資源是客戶運營的關鍵一點。
如何建立起一套客戶服務的標准化流程，主要從客戶培訓、方案實施、異常響應處理、後期維護等四個角度出發，處理各種服務過程。
3.品牌建立
品牌對於企業來說是非常重要的門面，他能很好的體現一個產品的價值。所以，在B端產品拓展市場的過程中，除了渠道資源，最重要的就是品牌，業務B端產品與業務是深度關聯的，產品價值很難直觀的展現給客戶，只有投入到業務後客戶才能感受到產品價值。
因此，建立一個能為產品背書的品牌，使產品必然會受到客戶的歡迎，這是一本萬利的做法。品牌傳播的本質是提升產品影響力，塑造產品價值，提升公司影響力地位，使收獲更多客戶資源，從而達到創收目的。
4.口碑傳播
口碑傳播，即當產品為用戶創造價值，並得到用戶認可後，運營將這一內容以案例的形式傳播出去。與品牌建立類似，口碑傳播讓客戶來為產品背書，尤其是行業內的知名公司——燈塔效應。對客戶來說，行業內競爭對手使用的產品對其更具有吸引力，口碑傳播對於B端產品有遠遠大於C埠碑的客戶轉化率。
5.內容投放
在基本搭建完成品牌與口碑之後，運營需要嘗試向社會平台進行內容投放，簡單來說就是軟文與廣告投放，通常B端產品運營只針對那些有一定客戶基礎的產品，這樣能使效益最大化。
在內容投放時，做好用戶畫像，確保精準投放，這點與C端運營的本質是相同的。明確哪些是產品的潛在用戶，對於那些相對封閉的B端產品做內容投放是重中之重，因為內容投放的價值是有限的，所以內容投放一定要提前做好方案，規劃策略。
三、總結
綜上，B端產品的運營目標是提升產品銷售額，為公司帶來可見的利潤增長，運營方法的核心指標在於提升客戶的「產品價值預期」與「使用滿意度」。
B端產品的運營框架並不必嚴格按照流程執行，五個環節間的關系依賴程度不高，但是存在相互促進的作用，後期的環節的完成度一定程度上可以幫助公司進一步的拓寬渠道。因此，搭建品牌提升產品價值，提升滿意度使行業內客戶口碑傳播，精準的內容投放，均可以幫助產品拓寬已有渠道，實現公司盈利。
2. B端系統用戶體系的架構
在大部分業務產品、應用系統、後台系統的設計開發過程中，用戶體系的規劃與設計都是所有產品設計的第一步，一個良好的用戶體系設計將會給系統用戶體驗提升帶來極大的幫助。
一般來說，用戶體系是一套關於系統用戶分類、成長、關系、社交等概念的融合體系，通過良好的用戶體系設計，可以精準匹配用戶需求，提供更好的用戶體驗。根據產品形態的不悄如同，用戶體系也大致可以分為C端產品用戶體系和B端產品用戶體系。
C端產品是我們日常生活中使用最頻繁的產品，通常的，它的用戶體系一般包括個人成就、財富激勵、社交關系等方面。比如360安全的積分兌換，微博的會員成長體系，QQ的勛章，小紅書的等級體系；分別代表了用戶成長體系、用戶激勵體系、用戶增長體系、用戶運營體系等常見的C端用戶體系。
C端用戶體系的最終目的都是為了提升用戶體驗、增加用戶黏性、激勵用戶行為，並服務於實現產品的終極商業目的。
B端產品主要用於滿足用戶日常的工作、管理需求，所以常見的業務場景包括日常辦公、資源管理、業務流轉等；從使用范圍及使用頻次來看，OA（辦公自動化，面向組織的日常運作和管理）產品應該是最常見且使用最頻繁的產品。所以下面以OA為例來講述B端產品的用戶體系。
每個人在OA系統中都有自己的賬號，所有人的賬號整合在一起就形成了整體的用戶群，也就是用戶管理模塊；而每個人又屬於自己對應的部門，這個時候就形成了部門群體，這是部門管理模塊；每個部門中不同的人又有不一樣的職位，每種職位就形成了不同的角色，這是角色管理模塊；每種角色又有其不同的工作許可權，如業務審批、工作協同等，這就形成了許可權管理模塊。所以，用戶、部門、角色、許可權等模塊就構成了相對完整的OA產品用戶體系。
B端產品的最終目的是滿足用戶的日常工作管理需要；一款好的B端產品首先肯定是一款簡單易旅慶用的管理工具，其最終目的是為了提高工作效率、降低管理成本、維護數據安全。在這里，用戶體系扮演著極其重要的角色，正是用戶體系中的組織結構、許可權管理的實現才是應用系統的人員管理、業務流程、數據安全得以保障。在B端用戶體系大框架之下，針對不同的產品，我們也會設計不同的用戶體系，以反映每種產品面向的用戶群不同。
C端用戶體系一般採用會員等級，賬戶升級等方式來構建用戶體系，業務場景較少、邏輯簡單、流程相對標准化；而B端會使用「系統管理員」、「普通用戶」等角色方式來構建用戶體系，因為其業務場景復雜，多角色對應多種業務場景，流程差異大；不同的行業不同的客戶，需要不同的專業解決方案。
B端產品的用戶體系主要包括用戶、部門、角色、許可權等主要組成部分，它們之間相輔相成、相互作用，共同構成了一個完整的B端產品用戶體系。比如我們可以創建不同角色，而每個角色又可賦予不同的許可權，然後將每個具體的用戶關聯不同的角色，使得用戶獲得所關聯角色的許可權。
下面還是以OA系統為案例：
B端產品：OA系統
場景：市場部員工A需要請假，填寫請假單申請至上級審批人員處，每級審批通過後完成整個請假審批的流程。
涉及角色：部門員工——發起請假申請
部門領導——初步審批請假單
行政——終審請假單，記錄該員工請假情況
在上述場景中，涵蓋了用戶體系的四個部分，用戶、部門、角色、許可權；從員工填寫請假單到一級一級審批的過程可以看出不同角色的工作內容不同，這也就形成了對應角色的許可權。OA的用戶群體是公司所有員工，根據員工在公司內的部門職位不同，需要通過許可權結構區分出可進行操作的公司事項有哪些，不可操作的事項有哪些。
清晰的職級工作許可權區分，也就是讓許可權與每個職位的職責關聯，可以避免辦事無法找到相關處理人員，工作事項審批混亂的情況，使得公司可以井然有序的進行日常工作。
由於一個公司不可能只由一個部門組成，所以在角色與用戶之間還需要加入部門。部門將公司事務根據不同部門實際情況劃啟鎮啟分每個部門的事務及形成對應工作流，對於同屬於多個部門的用戶可以靈活的處理相關部門的事務，可以讓用戶無縫處理各項事務，不用時刻記住自己在處理哪個部門的哪件事務。
用戶在一個部門中，有對應的角色，在不同的部門中可以擁有不同的角色，同時用戶所擁有的這個角色的許可權會限制在當前部門的操作許可權內。在進行某項事務時會進入對應的工作流。
用戶：是最小粒度的系統使用對象，每個用戶在系統中都有唯一的賬號。
部門：公司每個部門都是獨立的，根據組織架構進行構建部門結構；上述場景涉及市場部和行政部。
角色：根據公司事務的劃分與參與事項人員的職責區分，設定不同的角色，上述場景中為普通用戶、部門領導、行政人員。
許可權：將每個事項可操作的功能作為一個許可權，都個可操作功能組合可形成許可權集，也就形成了角色的許可權。
在了解了B端產品用戶體系的每個組成部分後，再來看一下B端產品用戶體系的關鍵點有哪些
要設計適合一款B端產品的用戶體系，關鍵是需要弄清楚這款產品的主要需求和面向用戶群。通過許可權控制可以對這些需求與用戶進行關聯，許可權控制貫穿整個產品。通過對角色和許可權的設計，可以達到或靈活或簡化的用戶體系。
在產品創建的初期，一般不會直接對產品的許可權設計的非常清晰，在設計開發到一定程度後再來考慮許可權部分，但是會在一開始決定產品用戶體系是靈活可配置還是簡單易用，在角色與許可權的使用上做出選擇。一種簡單的用戶體系，可以將角色和許可權直接進行管理，每個角色對應的功能許可權與數據許可權在系統創建之初進行設定，且後期不能直接調整許可權范圍，但是可以通過一個用戶關聯多個角色的方式實現許可權調配。另外一種更復雜而靈活的用戶體系，是將每個許可權獨立開，區分數據許可權和功能許可權，實現角色對應許可權的配置，這樣就可以把用戶、角色、許可權分離開，使管理更加的方便和靈活。隨著後期業務的擴大，職能許可權進一步細化，靈活配置方式能夠帶來更多的益處。這兩種用戶體系都有其優點與不足之處，主要看對整個產品的展望以及未來走向的把控。
總而言之，我們該如何根據不同的產品設計用戶體系呢？首先我們需要了解產品的商業目的，商業目的決定了用戶體系的結構。然後是明確用戶需求，用戶是要達到操作功能的明確區分還是數據許可權的使用限制。最後要根據產品的工期等情況，在用戶體系的靈活與簡版上做出取捨。
3. b端產品是什麼
B端產品是為了解決企業或組織的需求，使用者、決策者不是一個人，使用的人不是衡量產品是否價值的人，產品的實際受益者是企業或組織，滿判斗足企業效率提升、節省成本、資源整合的需求。
B端產品最大的特點：面向特定領域用戶，且數量少得多，但更注重對用戶專業領域操作流程的深度挖掘——也就是專業性更強，與業務的結合更緊密。B端產品的關鍵：要圍繞用戶的業務場景做產品，要吃透場景就要去理解所在的產業特性、業務流程、組織結構、管理模式；汪沖仔針對性地做產品或者解決方案，困汪然後配套做好持續的迭代優化。
4. 重新定義解析：什麼是B端產品
首先第一個定義解析什麼是b端產品，在講b端產品之前我們先看看上面這張圖，講b端產品的時候我們一般會拎出c端產品作對比，這樣我們就可以清楚看到b、c端產品背後核心的關鍵是什麼，引發我們去思考這些差異性的關鍵詞背後到底代表著什麼。
1、當我們在講b端的時候，我們其實是在講什麼?
在c端的視角上來看，我們直接服務的對象是用戶，在所有的用戶訴求裡面，我們會看到他們其實是一個個的個體，會有一些消費，或者說有一些需要被滿足的需求。在這裡面用戶相對來講是個體，個體本身是比較感性的，同時又有非常強的體驗訴求，然後為了滿足這些訴求的話，我們對人性會有持續的挖掘，需要去做一些創新或說做一些美的東西，然後來去滿足用戶的這些需求。那c端的產品的話，第一時間大家是可以看到的產品，因為它正好對應了一個個的用戶訴求，而且這個用戶很多時候他其實就是一個個體消費者，所以大家直接能夠感受到如果是做c端產品還面臨每一個個體都可能是他的需求方，每個人都可以來稍微指點一下說你這個東西做的不對，你們這個好像滿足不了用戶的需求，所以這就是為什麼有很多時候所謂的用戶需求，用戶這個概念的門檻相對來說會低一點，就是因為其中一個個體消費者都有可能是個潛在的消費者，他都可以來起到去說你的產品如何如何。
但對b端產品來講的話，b端產品關鍵的核心是商業的核心，商業的核心很多時候是我們大家不會第一時間看到的，它服務的領域相對來講會比較幕後，所以我們很多時候會講做b端產品經理其實是有點像幕後英雄，包括他服務的群體可能也是比較偏商業的個體，所以他的這個門檻是天然的。在這個生意場中，在這個商業群體當中，你代表一個角色，你就可能對這個東西會更有發言權，所以c端范圍更廣，但是門檻相對來講低一些，b端產品經理沒有那麼廣，但是相對來講，它的門檻會高一些，因為他自己本身的深度上面會有天然的要求，要求對你整個業務背後的一些核心的鏈路要有思考判斷才有可能去做b端的產品，這是兩個關鍵詞的差異。
為什麼有這種差異呢？本質的話是兩者之間的定位和服務范圍不同，這里的差異我們其實可以抽象出來b端的b就是Busines ，Business就是一個企業一個商業體的概念，它核心是以盈利為目標，它會需要利用很多比如說像生產要素，通過這些生產要素的生產、加工，從而去生產出來商品或者服務，然後根據這些商品或服務的售賣最終獲得盈利的結果。b端用戶角色，其實是一個法人或者說是一個社會的經濟組織，它本身就是一個商業體的概念，不是一個自然人的概念，我們服務的是一個社會組織、法人、企業，公司這樣的一個對象，所以這是b端的核心服務的領域。
那c端的c的核心其實是consume，consumer其實就是一個個體的消費者，為了達到個體消費的目的，他會花錢或者說花時間來去購買，或者說通過互聯網所謂的免費模式來去獲取到這種產品服務，一般情況下，它實際上就是一個個人的角色，所以他它偏自然人這種性質，這是兩者之間核心的這種差異。 b端它指的是企業商業組織以盈利為目標，所以它天然是以商業載體為主要的服務范圍，c端的話是以消費者為核心，然後這個消費者的話通常意義是一個個體的消費者，關注的是怎麼去滿足個體消費，從而達成他的消費訴求、消費目的這樣的一個需求，所以它的范圍是在於我要去如何滿足c端的消費需求如何達成，這樣的一個領域，所以這就是b跟c之間的一個核心的差異。
那我們了解了b端和c端核心差異之後的，也可以看看我們常見的b端產品到底有哪些，像阿里雲、美菜網、千牛、OA系統、ERM系統、美團商家版、CRM系統、釘釘、業務後台管理系統、Bi系統、企業微信、金蝶、用友、管億雲、企業銷售用的CRM、釘釘智慧教育、醫療目標任務管理系統，二手電筒商內部營銷、小微經濟貸款、企業融資業務中台業務協同處理系統等等都是b端產品。
2、b端產品是什麼
首先是千牛網，千牛其實是一個淘寶體系，是所有的淘寶賣家在使用的賣家端，他是在淘寶平台經營的這個商業生態圈，幫助賣家去做自己淘寶生意的經營管理平台，所以它給自己的定義是做一站式的商業經營平台。它的核心能力是商戶進來之後，可能一部分是去管理我的生意、我的數據，然後我現在要去做的事情，也包括可能店裡的一些具體的情況（包括去管自己的交易，管自己的商品），另一部分是投放頁淘寶直通車等等這些核心能力來去管理他生意的具體動作，然後同時也會有一些跟買家來做溝通的一些iM通訊能力，也會有一些幫助生意成長承擔的一些資訊相關的能力，所以它的的核心能力我們做一些抽象就是叫做一站式的全鏈路工作台，實際上它的實際能力是你幫他去做整個生意的經營管理，另外就是所謂的商業媒體的門戶，這里的話就是幫它如何去提升他的經營能力和能力水平以及全方位服務等能力的，我理解為除了它自己平台的經營能力之外的 ，應該也贏了不少的這個開放平台，讓iSV的一些能力能夠接入進來，所以這是他給自己的一個定義。我們能理解到 ，千牛不是一個單獨開放出來的品牌，它是在淘寶的體系當中，如果你這個賣家要在淘寶上做生意，那怎麼來去引導客戶在淘寶生意當中怎麼來管理和經營自己的生意，在淘寶的平台怎麼去管理客戶的生意過程 ，用戶可能需要我們去做什麼樣的事 ，我們能對用戶可以做哪些規范和引導，所以這個就是叫做千牛一站式的商業經營平台。
那我們再看看銷售易，銷售易不管是PC端還是客戶端，都有一個比較核心針對企業來去管理和經營自己客戶的銷售CRM的一個能力，它延伸出來的話也會有一些比如說營銷能力、客服能力,還有一些數據分析的項目盈利能力或者說是Paas的能力，所以他給自己定位叫做移動crm重塑企業與客戶的鏈接。它核心提供的是一種企業連接客戶的能力,但是它提供的是能力，並沒有直接幫用戶去說我這邊可以直接跟你拉個場,把客戶拉進來然後把客戶導流給你，他並沒有做這件事情，所以他核心提供的就是你要做生意，你需要什麼樣的能力，我把這種能力賦予給你，所以開始發現，哎好像和千牛有點不一樣。
我們再看有贊，像有有贊，它提供的是叫做各行業商業服務的SaaS公司，他會聚焦一些自己的產品，包括不同的行業，針對這個行業會有一些打造出來的商業解決方案可以直接選擇，或者說直接針對一些大客戶有一些解決方案，同時的話，他也會有一些其他的比如說針對一些特殊的場景，例如像分佣、分銷、廣告投放等，可能還會有一些其他定製的服務或者說有些開店的服務，所以會發現說有贊它給自己的定位，裡面有個關鍵詞，我覺得非常關鍵，就是幫助每一位商家私有化顧客資產，這里我們也會發現說跟剛剛的銷售易有點類似，主要是是它提供的是一種商業的服務能力是賦能給商戶，不是直接去幫商戶去做引流的動作，它是幫助商戶做生意，主要是是幫助商戶把自己所有的私有顧客怎麼來做管理，怎麼去做生意的拓展，所以他核心在做的其實是私域的管理，這是有贊。
再看釘釘，釘釘自己的定位不是叫做我來幫你做生意，但是它切入另外一個視角——移動辦公、協同辦公，從企業管理訴求入手。企業管理訴求是基於整個組織管理協同辦公的管理會議作為切入點，幫助很多大中小企業接入數字化的工作方式，所以好像看起來是另外一個緯度切進來的。尤其是在疫情期間，大家基於企業辦公的方式發生了一些變化，能使得在家辦公的事情相對來講是更可行，如果沒有微信沒有釘釘，那我們今天再去做很多所謂的在家辦公軟體，再去做很多協同聯動，然後去做在線審批和溝通的功能可能就無法落地，所以它看起來感覺跟前面的又不太一樣，他可能不是直接跟企業講怎麼來做生意，怎麼來做生產，不是從這個場景切進來，而是從另外一個角度切入，是所有企業都會涉及到企業組織管理的，是從企業服務、企業管理的這個視角切進來的。
然後支付寶，支付寶叫做第三方的支付平台，提供的是支付的解決方案。第一很多企業其實都會涉及支付的訴求，第二它可能離生意又近了一步，因為他的支付場景會直接覆蓋到消費者的場景，所以會延伸出一些跟營銷跟會員跟管理的一些能力賦能給了商戶，做生意不僅僅是收錢，也涉及到了如何做營銷做會員體系相關的一些能力。
以上我們聊了千年、聊了銷售易、聊了有贊、聊了支付寶、聊了釘釘，能看到它們的一些共同點，也能看見差異，所以我們來看看有哪些b端產品的類型以及嘗試著給一個不一樣的定位。
那這里的把我們剛剛梳理的特徵去做一些總結和抽象：
首先，我們所有的B端的產品在去落地的過程當中，有一個關鍵點是我們核心服務的這個領域，是以業務發展、商業模式為主要承載的落地。它核心的服務對象就是我們剛說的以企業和經濟組織以及在這個過程裡面可能會涉及到各個相關的商業角色為核心的服務對象。
其次我們剛剛通過一系列的產品明確了服務范圍、明確服務的對象我們到底能提供哪些能力（能力包括業務管理的能力、業務生產能力、還有服務支撐的能力），所以這些能力裡面是我們核心能夠提供的是所謂的b端服務的領域用以達成企業的商業目標，達成他盈利的目標等等，所以我覺得這是我們的b端產品核心的這個領域的定位。
然後直接面向商業組織的多個角色，包括我們剛剛講的其實我們的商業組織它是一個非自然人的一個概念，但是我們真正支撐到這個業務的過程當中，一方面的話我們是需要去支撐企業跟經營組織的很多領域和他需要經濟組織達成的一個重要的目標，它所需要服務的企業的范疇，但除了這個之外的話，我們的系統其實還是要去給的人用的，所以在給人用的過程當中我們會涉及到整個商業組織當中的人，比如說老闆，比如說是財務系統的話，會有財務系統的人員，如果是銷售crm 系統的話會有銷售的管理者、銷售策略制定的運營人員、具體的一線銷售的人員，其實我們會發現說一套系統它會覆蓋到多個的實際的人的角色，這種人的角色不同，所需要的這種能力其實也有差異，那我們支撐的這些核心的業務領域的話就是一系列的企業生產和企業管理的執行能力，所以大家可以看到比如說釘釘，我們可能服務的是企業管理當中具有通用和普適性的所有的組織管理和協同辦公的能力，那比如說今天的銷售crm，可能是我們在所有企業去管理他的客戶的過程中需要的一系列基於銷售crm能力，然後不管是餐飲還是美容美發我們都會涉及到門店的管理和門店的生意經營，那我們就會看到說有一系列的基於門店層面上面saas的能力來去做下沉，它服務的是業務的生產和業務管理相關的能力，如果是ERP我們可能就完全到一個傳統的製造行業當中，它所有的生產鏈路相關的業務支撐，所以我們會發現在不同的領域當中，不同的B端的產品經理從不同緯度裡面去切入的時候，它所產生的價值和它所服務的重點領域和相關的人群其實會不同的，但是它們的核心目標其實都是一樣，一個公司的定位不是他把所有的B端領域都做一遍，但是他一般會切入一些點，明確B端這個產品定位的概念。
我們也看到說不同的b端產品會有不同的差異，這些差異性上面的我們也嘗試去做一些歸類，然後抽象出來幾種類型來去解釋他為什麼會有不同的這種差異性，我嘗試給了三種類型。
第一類的話就它自己直接參與到生產管理當中，幾乎是整個業務生產和業務管理，第二類他其實在這個過程裡面的它是提供一種商業服務能力，他可能不是直接參與的這個業務本身的生產管理當中，但是他賦能給企業賦能給商戶，能夠讓他們去更好的管理和服務自己的業務，去服務好自己的用戶，然後第三類的話就比較偏基礎建設就具有一定的通用性，可能不僅僅是某個行業才會需要這種能力，可能相對來講具有普適性所有的企業所有的商業體都會需要這種能力，這種的話就偏整個互聯網行業當中的基礎建設。
那我們來一一去解釋這三種類型，它們的不同特徵和它們具有的代表性。
1、直接參與生產管理
業務特徵：
（1）自有/平台交易模式，有完整的交易閉環
（2）為支持業務完成、管理落地，而自主研發的業務系統
業務系統：
· 對外:商戶端
· 對內：運營端、銷售端、管理端
代表產品：
淘寶千牛、京東商家後台、各平台的內部自建業務系統
首先第一個的話就是業務特徵，最具代表性的就是要麼是一個自有/平台型的有一些交易的模式，有完整的交易閉環，它能夠去做一些撮合，比如說淘寶，淘寶相當於說它自己搭了一個交易的場子，在這個場裡面他自己把用戶拉到這個淘寶平台上，然後同時它基於這個平台上面，他讓商戶也入駐進來，在場子的管理和場的經營的過程當中，它實際上就是一個業務本身的一個參與者，來去調控說針對不同的商戶、針對所有的用戶我怎麼去做管理和運營，然後我這個場子又如何去搭建如何去做升級搭建，怎麼去把用戶的需求跟商戶的供給匹配起來，然後我這個場還有沒有其他的生態延伸和擴展，實際上他自己本身就是在整個業務當中的一個角色，這就是淘寶。
如果是京東的話，京東可能它在自有的業務當中，它不僅僅是搭個場子把一些商戶入駐進來，它自己本身也是一個供應商，那它針對它自己除了在平台上面的經營生產之外，它還會涉及到從自己內部的生產管理，比如說倉儲物流配送采購供應商，這一部分的話就更偏線下供應鏈整體的管理能力，所以在這裡面它可能就是一個更強的不僅僅是搭個場子的人，它自己本身就是一個供應商，它自己在做生產和經營管理的動作，包括小米，小米他自己非常強的供應鏈的屬性，所以很多時候他就不僅僅聲稱說它提供一種服務和能力，它自己本身就決定了這個業務到底怎麼來玩，這個場子怎麼來搭和這裡面的一些規則，所以它業務特徵有相對來講比較完整的一個閉環的能力，然後同時它為了支撐業務完成、管理落地，這些平台大部分的情況都是自主研發業務系統，比較少是直接去引入第三方系統，比如說買一些市面上的一些SaaS軟體即為我所用，或者說也有一些的可能直接去做一些個性化定製，但是這些定製的能力其實比較難的地方是在於可能沒有辦法百分百來去支撐到業務，因為這里的所有業務系統是需要對自身的業務有非常強的理解能力，所以這部分的話可能是一個第三方外部的系統不一定能直接滿足它的需求， 所以一般情況下你自己搭了一個大的平台，一個常態基本上都是自己研發的業務系統。
然後這里具體的業務系統具有代表性的一個就是對外的商戶端，除了商戶端有可能你會有一些其他的一些端，因為你是面向一個to B的商業角色，在這個生意場中可能他的所有的合作方，商業體的對象不僅僅是一個商戶，可能有些其他別的，比如說一些服務商的入駐，如果我站在服務商SV的這些角色也是需要有一個專門化，可能這個系統對這個生態當中他其實也是一個to B的一個端。對內的話，一般情況就會有它的運營端、銷售端還有一些管理端，所以針對運營，給了運營的一系列的管理的能力，針對銷售的話，給到銷售去做一些執行銷售crm那套能力或者說給了管理者的一些數據報表管理跟蹤的一些能力，實際上就是在對內的業務系統當中呈現出來，它核心的所有的目標都是圍繞整個業務到底怎麼來做自主的管理。
代表性的產品有比如說淘寶千牛京東商家後台以及各個業務當中的後台商戶端業務端或者說其他的一些給到內部運營使用的各種業務系統，具有代表性的這些產品的屬性的話就是非常強的業務管理的能力，然後強管控和強運營的能力，所以這是直接參與生產管理的特徵。
2、提供商業服務
業務特徵：
（1）以服務企業/商戶為對象的商業產品
（2）通過直接提供商業服務而非構建一個生意場
（3）幫助商戶做私域的生意成長為主
業務系統：
· 市場的各種saas服務、Paas服務等
代表產品：
有贊、微盟、銷售易等
什麼叫做提供商業服務？
首先我們看看業務特徵，它核心面對的服務對象其實就是直接面向的企業或者商戶，他不是直接面向消費者去搭一個場子，我們剛剛講了淘寶的場子，場子其實就是公域私域運營的概念。他自己搭了個場子，所以他在公域運營里其實是有流量，然後它基於那個場子本身是有非常強的管理和運營，像我們提供所謂的商業的服務能力的話，它實際上是自己沒有搭場子，它主要是賦能，提供所謂的一系列商業服務的能力，幫助商戶的核心是在他私域的生意成長為主而不是直接幫他搭公域的場子，然後幫他引流，直接在公域的場景中玩，所以他們更多偏向的就是面對的就是一個b端的商戶，也會有人有提到說我在去做的時候，我到最終產生的這種能力比如說營銷能力或者搭建了一個門店的小程序之類的能力，我最終不是還是面向c端嗎？但是對公司來講它提供的核心能力不是直接面向c端的，他只是通過為了幫客戶去服務好c端，然後我需要有一些針對c端的解決方案的能力，所以我才會涉及到c端，而不是我直接面向c端去幫他去做運營、做管理，所以其實這個視角還是不同的，這裡面的話一定要切換視角，他不是直接去做c端的運營，而是提供能力讓他怎麼樣去服務好c端，所以這是不同的業務特徵。
業務系統裡面的話就是像我們剛剛提到比如saas的很多代表性的能力實際上都是提供的都是一些直接服務的能力，然後包括除了比如有贊微盟可能還會有一些其他的一些企業服務相關的能力，比如說跟財務相關的可能會出現出來財務相關的能力，然後跟hr相關的會有一些人才管理的SaaS服務能力，只是他們切入的場子會不太一樣，就是說有些可能直接到跟門店本身的生意經營相關的，還有一些可能不是跟生意經營相關，而是跟企業當中的一些具有特殊性的一些企業的管理或者說企業服務相關的一些能力，但是自己本身的話，還是以提供商業服務為主可能會打包一些比如說如何引導他幫他管得更好的這種能力，但是他自己本身的服務的載體，其實還是以較多以提供商業服務為主，而不是直接幫他去做管理，所以這里的特徵就是服務提供而非管控生產和經營，也就是我們實際上還是把我們提供的服務能力賣給它而不是說通過我幫他去管理然後經營然後直接去從中去獲得利益的分成，所以服務提供者他核心的是是通過構建服務的能力為自己這個業務成長的基礎。
3、商業基礎建設服務
業務特徵：
（1）提供具有通用且突破創新的產品和服務
（2）構建新的互聯網基礎能力，幫助業務和管理產生效率或模式上的變革
（3）行業屬性相對較弱
業務系統：
· 企業管理、支付服務、通用商業服務等
代表產品：
支付寶、釘釘、微信支付、阿里雲等
商業的基礎建設服務首先有一些特徵，第一個的話一般他提供的是具有通用的特徵且具有一定的突破和創新的產品和服務，然後第二個的話是他構建的是一種基礎能力，這種基礎能力上面會延伸出來比較多使得原來不可能的事情變得可能，使得這種創新的基礎能力改變原來的一些業務生產和管理的能力，所以這是一種差異性，這種差異性本身是具有一定的突破和重構，有可能會顛覆一些原有的傳統業務的基礎，然後相對而言它的業務屬性會弱一點（比如說企業的一些管理相關的能力，然後支付的服務或者說通用的一些商業的服務，這里的話都比較偏，就是叫做它具有一定的通用性）然後大家可能都會面臨這樣的問題，然後基於這種服務本身的話會抽象出來一層核心的能力，那他提供的其實是一系列的解決方案而且對現有的模式會有比較大的沖擊。
代表的產品像剛剛提到有支付寶釘釘微信支付阿里雲，可能這些都是相當來講偏向於整個行業演進的過程當中的一些基石性的產品，這些基石出現可能會使得我們現在很多傳統已有的業務會發生一些變化，所以這些本身他的變化不是從生意上面直接發生的變化，而是在底層上面構建的東西可能會發生變化，這是一個差異的地方。
而這種演進的路徑的話，一般情況下比較多的可能性是從大廠的訴求裡面直接孵化出來。例如當初支付寶核心要解決的就是在線交易的過程當中我如何實現真正的在線交易，比如說我的貨和錢在不是當面交易的，在這個過程中如何來實現資金的流轉和貨物的流轉安全問題， 所以支付寶才衍生出來，但是在演進的過程當中會發現說支付寶其實慢慢逐漸孵化出來，現已擴展到整個外部的生態，包括他自己做淘寶的業務體系，因為它自己本身的基礎所覆蓋到的用戶和商戶的基數已經很大，所以他已經有變成通用性能力的基礎，然後在這個過程裡面他又逐步延伸出不僅今天服務的是淘寶的業務體系，阿里的業務體系，他直接變成一種通用金融的基礎能力，所以這是一個演進的過程。尤其是目前這種情況下可能比較多想要發生一些變化還是得從大廠逐步去孵化，像釘釘的話，釘釘在整個拓展的過程當中，實際上也是因為他已有的阿里的生態，使他能夠覆蓋到更多群體以及也會有比較多的資源能夠幫助他快速覆蓋到市面上所有的企業，當然這其中和他自己本身的產品設計能力、推廣的能力有關系，這些能力也很關鍵，但如果我們今天說一家公司也要去類同釘釘的定位去做直面的競爭，基本上可能就會死的很慘，除非這家企業能發現了一些新的場景，比如說比較偏藍海、競爭沒那麼激烈，或者可能有一些彎道超車的路徑，所以像這種比較偏基礎建設的能力一般都是大廠孵化為主逐步衍生，也有可能從創業公司發起，只是相對而言會比較艱難，而且這些基礎產品建設過程當中是需要有市場心智的培養，市場的心智的培養裡面是需要花比較多的時間資金的投入，小公司很多時候可能就沒有辦法耗得起，而且在這裡面的話有用戶心智之後才有可能逐步進行商業變現，所以這個演進路徑相對來講門檻還是比較高，它的特徵是創新和突破，提供相對來講是屬於通用解決方案的能力，然後構建新的方式。
那這三種不同的類型他們之間有沒有關系，我覺得其實是有關系的，這三類的話，其實會組成整個互聯網的商業。首先最下面一層是商業的基礎服務，我們剛也提到他是構建基礎服務的，提供基礎的規范和服務然後使得新的商業模式成為可能，意思就是先打一個基礎在上面演進的過程中有一些提供商業服務的人他們是幫助商戶去做生意和自身的成長，然後再往上面的話就是他是直接參與到生產管理當中，他制定了商業的規則然後主導和參與，去拉一些廠子建了一個新的這種突破的生意場，然後再基於這個廠子裡面去定商業的規則，然後引領整個業務往前去發展，所以我覺得這是一個立體的生態，基於這個立體的生態整個互聯網的商業才有可能會成形。
按上面的演進路徑我們也會發現說不是大家都是在123裡面呆著，比如說有的企業現在在3裡面，他也可能會往2去找去尋求突破，一定是這樣的規律，企業在做3的時候他也不希望自己只做基礎服務，很多時候3是需要去做一些生意的突破的，比如說像支付寶，他自己本身在做基於中小商戶的數字化運營，希望在基於這些商戶收錢的模式下，去做一些商戶的營銷能力，然後將各種場景全部包裝起來去往上面去做突破，所以他們可能會提供一些商業服務的能力，也有可能逐步想參與到生產管理當中，所以有可能3想往2走。
企業在1的話，有可能能力還會下沉。比如說原來的時候企業只做了個平台做在線交易和撮合，但是在逐步往下沉的過程當中，企業可能也會發現一些個性化的訴求，把一些幫助商戶去做私域管理的能力整合打包進來，有可能是企業自己去做，也有可能會開放平台去接入一些其他服務商整合進來，所以他也會從1到2往下去下沉。那2也有可能也會往1上面去演進，但是2往1上面去演進的話，其實還是會有一些天然的瓶頸的，至少在目前市面上還沒有看見比較好的例子。
5. 「B端概況」B端運營體系如何搭建-3
B端的亮脊運營體系可以分為「1+1+2」的模式，在了解了B端運營體系的方法論之後，如何著手去搭建整個公司B端運營體系的落地呢？
在這套體系落地的過程當中，要分三步去實施：
以上是B端運營體系落地實施的3個步驟。
Step 1：理清商業模式
商業模式對於在搭建整個運營體系的落地當中，具有至關重要的作用。因為在實際業務場景當中，發現無論我們怎麼完善體系，背後總是會有各種各樣的問題，比如服務的問題、產品的問題、運營的問題。這些問題的背後，會發現策略會有很多種，能做的事情有很多。此時，如何做取捨呢？就要回歸到整個平台的商業模式，平台核心的業務在哪裡，由此來決定哪些策略是要做的、哪些策略是可以不用做的。
所以， 業務和商業模式會決定運營策略，決定有所為和有所不為 。
Step 2：制定運營策略
制定怎樣的運營策略，去支撐商業目標、商業模式的達成。
當落地整個運營體系的時候，要明白平台型和工具型，其團隊定位和所採用的核心策略是不一樣的。業務策略是由業務模式決定的。
我們會看到很多的企業在去做分層運營，這里經常會產生一個誤區：為了做而做！
當我們在去做一些業務策略的時候，一定要綜合評估：目前的商業模式、目前產品的發展階段，充分地去利用公司本身具有的人力資源，選擇最能夠產生商業和業務價值的策略去做，不能為了去做而做。
Step 3：搭建組織架構和考核機制
首先，釐清了公司的商業模式，知道了公司的核心業務在哪裡；其次，知道了在核心業務模式下，團隊的定位是什麼，發力點在哪裡；最後，就要落地策略。
策略的落地一定是由人來組成的，人去完成整個策略的體系。人就涉及到組織的搭建，團隊如何搭，以及考核機制怎麼來做。這一定是我們在梳理了業務策略之後，再去調整團隊的組織架構，最終再去做一些合理的績效考核，去保障落地執行。
所以，在組織層面遵循的步驟是要：
在實際去搭建企業的分層體系時，因為分層體系會涉及很多方面（產品、BI演算法、銷售等），是整個公司層面的一個策略行為。
這里有一個現象：很多分層都是由一線的員工去做的，但發現如果僅僅是以一個項目的形式去做，往往這套分層體系做下來，最終對敬閉滲於整個業務產態譽生的價值是很低的。因為背後沒有真正去調整整個的組織架構和績效考核。
如果要做企業的分層體系，那麼首先第一點，業務策略制定完之後，分層體系制定好之後；第二步就要去調整組織架構。團隊的運營分成底部的運營團隊、腰部的運營團隊，和高頂層級的運營團隊；調整完組織架構之後，接下來要制定針對性的考核，比如底部的運營團隊考核的指標是底部的客戶晉升到上一層級的晉級率，腰部團隊的考核，就是腰部運營的客戶晉升到上一層級的晉級率，高頂運營的考核就是這批高頂優質用戶的維穩率。
以策略調整組織、再去調整考核，只有這3套並行，我們的業務策略才能真正落地。
所以，如果沒有組織及考核支撐的業務策略去落地，那麼它大概率是會失敗的。
- End -
6. B端產品個性化需求處理的四個步驟
關於B端產品（企業服務）的個性化需求如何做，這是一個所有B端產品都要面對的重要問題。通常，我們會先用已有方法（C端產品）解決現有問題（其實是新問題：B端需求），失敗後，才會發現新特徵，總結提煉新方法。
相比C端需求的單點和單線特徵，B端的需求更為復雜，有兩大特徵：更多角色反饋、更多業務場景訴求，聽起來聲音多、看起來需求雜，而如果產品經理對需求歸類不明就會導致功能開發過度或缺失。
B端產品需求復雜的重要原因是其服務對象不再是單個個體、消費者，而是一個行業、一個組織、一個業務。所以B端產品最基礎的需求邏輯是要：
企業和產品經理收集了一大堆需求，問題是：做不做、什麼時候做、做哪些？這是從業務邏輯到產品邏輯最重要的內容之一：對需求做判定。
B端產品可以劃分為兩類：行業型B端產品、場景型B端產品。行業型B端產品服務於特定行業，產品一體化，現在各個行業SAAS數字服務商大都如此；場景型B端產品在眾多行業的特定場景中服務企業組織及工作者，如：ZOOM、釘釘。兩類共性需求維度不同，但兩者 最終目標都是：形成有效的業務閉環，完成有效的價值鏈輸出。
剛才講B端產品最基礎的需求邏輯是：滿足業務鏈條的需求和滿足組織管理的需要，形成有效的業務閉環則是滿足以上兩個條件的必要條件。
產品在不同階段形成的業務閉環可以有不同維度、鏈條有長短。在前期，產品規劃有著非常重要的作用，包括：產業理解、業務梳理、產品定位、架構設計、版本規劃、實現路徑等，進而能夠需求圈層：通過獲取全面需求、基於產品定位和業務場景， 做業務結構，圈定呼需求層及相關范圍。 開發階段和運營迭代階段獲取的個性化需求，其實是對需求層的一個再認知和補充完善。
找到的一個需求層做為切入點，一層圈一層，相互獨立且相互關系，形成需求圈層，然後細化各需求范圍、確認相關需求內容， 詳情內容在《B端產品規劃如何做》里說明。
個性化需求分析有兩大目的：補充和完善已知需求層、提煉發現新需求層。整個過程是：對需求處理和定義，歸納已有屬性和發現屬性，選擇分析模型，設定判斷規則，完成需求的歸類和判斷。總結分為 四步驟：需求定義、歸納屬性、聚合模型、需求判斷。
需求常常復雜混亂、不清晰不完整、淺層離奇，需要對需求加工處理，判斷用戶真正的痛點，獲取客戶真正的需求。
有一句話，很生動地反映出沒有正確理解需求的場景： 沒見過 汽車 前，用戶只想要更好的馬車！
C端產品功能的背後，隱藏的二次驅動需求常常是用戶的 情感 ， 情感 吸引用戶，需求分析模型有馬斯洛需求原理和Kano模型。
B端產品功能的背後，隱藏的二次驅動需求常常是客戶的利益，利益撬動客戶 。以會展行業數字產品舉例：服務客戶，多是產品需求或服務需求；服務客戶的客戶，多是關系需求或成功需求。客戶需求層次例圖：
B端產品的需求，一方面要全面收集，以確保對業務完整掌握，另一方面又因為需求眾多、復雜混亂，難以管理。因此需要對所有需求進行裝箱歸類。
C端產品可以採用ROI（Return of investment，即投資回報率）的方式，歸納為價值、投入兩個屬性；B端產品可以採用廣度、深度、戰略、技術通用四屬性，而我在做會展行業B端產品時，基於會展行業和自身情況歸納為需求的四大屬性、十一小屬性。
四大屬性：需求廣度、客戶價值、商業價值、成本周期；十一小屬性：共性/頻率、入口/鏈接、產品需求、服務需求、體驗需求、成功需求、客戶影響、技術引領、營收能力、投入資源、時間周期。
每一個需求，都可以抽象總結出多個維度的標簽屬性，成為聚合模型的計算因子。
聚合模型是需求分類的一種有效工具，是需求判定的一種前置過程，幫助我們更精細、多維度的理解和劃分需求。介紹兩類、四種分析模型，兩類：單屬性分析、多屬性聚合分析，四種：痛點/價值曲線圖、計分卡、二維四象限圖、三維模型。
1）價值曲線圖
依據客戶流程及其對應需求，提出產品方案思路和評估方案價值，從而衡量確認重要需求和好的產品方案，例圖：
2）計分卡
設置需要計分的因子及其權重（總和為100%），進行計分評選排序。當需求來源於銷售、運營等各個部門，可由評分小組共同填寫評分，過程中發現更多思路，達成目標共識。
3）二維模型
聚合各屬性因子，權重評分、二維歸納，舉例：價值（共性/頻率、入口/鏈接、產品需求、服務需求、體驗需求、成功需求、客戶影響、技術引領、營收能力）、成本（投入資源、時間周期），劃分排序為：高價值/低成本、高價值/高成本、低價值/低成本、低價值/高成本。二維模型因其屬性因子較少，操作簡單易懂，適用於較少屬性的需求分析。
對復雜的屬性需求來說，因子更多，權重計算容易模糊有偏差，常常導致結果不準確。例圖：
4）三維模型
聚合各屬性因子，權重評分、三維歸納，舉例：共性（共性/頻率、入口/鏈接）、價值（產品需求、服務需求、體驗需求、成功需求、客戶影響、技術引領、營收能力）、成本（投入資源、時間周期），按各自高低標准聚合為8類：{價值高、共性高、成本低}，{價值高、共性高、成本低}，{價值高、共性低、成本低}，{價值低、共性高、成本低}，{價值低、共性低、成本低}，{價值高、共性高、成本高}，{價值高、共性低、成本高}，{價值低、共性高、成本高}，{價值低、共性低、成本高}。
例圖：
三維模型評分標准可以是高低、高中低等標准，復雜程度較高，因屬性因子劃分更精細，聚合分類的種類更全面，需求分析的准確性也更好。
行業特徵、業務屬性、產品定位、發展階段各自不同，歸納的屬性也不盡相同，不管是在最小化產品階段（MVP），還是在打磨產品（PMF）、規模增長階段，都需要 根據自身業務情況優化迭代需求屬性、需求模型，讓需求判斷更准確，讓產品開發更准、更快。 B端產品最大陷阱之一，就是不斷做加法！
需求判斷，依據產品定位和企業情況來設定需求目標、判斷標准，讓需求站隊排列，也就是說： 讓需求站到它自己的位置。
所有個性化需求聚類歸位，有的歸位到已知圈定層，有的產生新分類。歸位已知圈定層，我們能知道需求做哪些、什麼時候做。發現的需求新分類，則進一步思考： 過去分類方式是否有效和全面，是否需要改進迭代，這些新分類是否能夠進一步抽象聚合並找到產品與技術的解決方案，實現產品新機會。
舉例說明：企業資源不夠，只能做1{價值高、共性高、成本低}的需求，進行快速迭代；企業資源足夠，除了1{價值高、共性高、成本低}，2{價值高、共性高、成本高}也可優先，從而提高行業門檻；規模增長階段，就可以把3､4､5納入優先序列，通過對差異化需求共性提煉，用功能置配或靈活搭建等方式滿足差異化需求，產品滲透更大市場。
特別是 SAAS產品，對各種各樣個性化需求抽象還原、形成共性，是非常重要的。發現別人沒有發現的需求共性，就是產品機會。
B端需求，重點不是做了多少，而是做了什麼。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
7. 「B端概況」B端運營體系如何搭建-1
在宏觀層面，有聽說過：C端的流量紅利在慢慢消失，B端會是未來運營的藍海。同時，BAT等大廠也在逐漸布局他們在B端的運營業務。在微觀層面，目前在整個互聯網運營領域，B端體系性的方法論還是比較少的。在這樣的大小背景下，需要運營同學去全部地了解B端運營的線性思路。
B端業務的種類非常多：電商、O2O、移動辦公、CRM軟體等。在紛繁復雜的業務場景背後，我們要理清楚其商業模式&業務模式。
（一）、在市場上，主要的業務種類會分為兩種：1）平台型，2）服務型。
1）平台型 —備頌—平台型的公司，本身是不生產任何產品的，是作為一個平台來撮合B端商家和C端消費者的交易。
-- 商業模式分為兩種：第一仿汪鄭種，商家的交易傭金。B端的商家入駐平台，在平台產生一些的交易和銷售額，作為平台會從整個的交易當中抽取傭金。第二種，流量變現（廣告）。隨著平台越做越大，其流量會越來越多，這時平台會在站內做一些流量的變現，會產生「廣告業務」的商業模式，eg. 淘寶的直通車。
-- 實際場景領域：涉及日常生活當中所見的領域，比如電商、O2O、旅遊、短視頻領域、互聯網家裝等。
2）服務型 ——服務型的公司，本身有產品或服務，將公司的產品或服務售賣給B端的企業；這里跟傳統的B端又有些不同，因為服務型公司所生產的產品更多是一些互聯網化的產品，並非實體的產品。
-- 商業模式：通過售賣公司研發的產品或服務，來賺取公司的利潤。
-- 實際場景領域：SaaS、CRM、PaaS、OA、企業協同、移動辦公軟體的售賣。
商業模式是公司運營的核心發力點，它會決定未來去搭建運營體系的核心業務策略有哪些。
（二）、平台型模式的運營流程： 分為4步
Step 1：B端入駐；Step 2：賬戶開通及基礎建設；Step 3：B端的培育和成長；Step 4：B端的商業挖掘。
在實際的運營場景當中，Step 1&2主要由招商團隊或服務商團隊，去承接前端B端商家的拓展和激活；後端的Step 3主要由商家運營、行業運營來承接；Step 4由商業產品運營來承接，eg. 阿里系的阿里媽媽。
通過這4個流程，我們會發現在平台型的業務模式中，核心的業務價值/業務數據會產生在後端：1）B端的培育和成長，商家運營、行業運營團隊會承接整個商家GMV的業務指標；2）B端的商業挖掘，商業產品運營團隊會去負責整個公司廣告營收的指標。
在整個平台型的模式當中，前端商家的入駐和激活，目前正在外包化， 運營在整個的平台當中會占據核心的地位 。
（三）、服務型模式的運營流程：跟平台型模式有一個關鍵節點不一樣，服務型前期有一個付費的節點。當B端企業付費購買了服務或軟體，才會成為企業B端的一個用戶。 流程鏈路會更長。
Step 1：商機獲取；Step 2：商機跟進；Step 3：付費轉化；Step 4：服務承接；Step 5：二次開發。
如何運營陵改以上流程：在Step 1環節，會有銷售團隊、營銷推廣團隊、市場團隊，去做一些市場推廣、展會、PR、品宣等去獲取公司目標的商機；Step 2&3環節，會有直銷團隊、電銷團隊去跟進這批商機，促成付費轉化，轉化成企業真正的用戶，同時在後端會有運營人員做支撐，包括銷售單的sales case、核心的銷售策略；Step 4&5環節，當一個客戶已經購買了產品和服務，成為企業真正的客戶之後，銷售團隊和運營團隊會去做好這一批用戶的服務，以及用戶二次的商業挖掘。
在服務型模式當中，產生業務核心價值的關鍵節點：1）商機跟進+付費轉化，產生的核心指標是銷售額和付費客戶數；2）付費後，後續的服務承接+二次開發，產生的業務指標是銷售額、續費率和這批客戶其他商業產品的二次開發。
在服務型模式的運營流程當中，銷售團隊在客戶的整個生命管理周期是全線貫穿的，從客戶的商機獲取到二次開發，運營更多的是站在後端去做前端的支撐。在服務型模式當中， 運營所承擔的角色更多是在大後台去做綜合支撐流程 。
以上是兩種模式的運作下，運營的作用和定位。
互聯網C端運營的方法論是比較成熟的，但B端運營一直比較缺乏。短缺的背後是有原因的，比如B端用戶和C端用戶有很大的差別。
差別如何理解？我們首先要從2個點上去理解這個本質：
1）B端是一個企業，C端是個人，C端在做決策的時候，更多是會受個人因素的影響，B端作為一個企業組織來講，是有商業性質的，其唯一的、核心目的就是盈利，這是二者最大的一個差別。
2）B端既然是一個組織，就會有一個系統運作的流程，是一個群體的模式，流程就會多且長。
基於以上這2個本質的不同，我們從4個方面來看——B端用戶有哪些特點，這些特點會決定後續我們做運營體系搭建的時候，有充分地去考慮這些特點，去制定應對的策略。
-- 用戶層面：B端用戶在用戶運營時，有B+C兩種模式貫穿的。B作為一個組織，內部會有很多C端，他們是產品的實際使用者；B作為一個組織，它的鏈路是非常長的，而且產品推廣模式是自上而下的。
-- 產品層面：B端產品的需求會特別多。一個大B跟一個小B，或者行業不同，對於產品的需求和功能是不一樣的；B端對於產品的縱深、專業的要求特別高，比如服裝行業和飲料消費品行業，其需求和推廣點是不一樣的；B作為一個組織，對於產品的信息安全重視度非常高。
-- 營銷層面：針對C端做營銷時，有時一些簡單粗暴的方法是很好用的，比如激勵、返現、打折；但針對B端，這些營銷方法是行不通的，因為B作為一個組織，對於集體的概念大於個人的概念，B端更容易受到行業的龍頭、標桿的影響，同時在B端企業中會有一些圈子（行業的圈子、網上的圈子），圈子的影響力往往大於對用戶做1v1的教育。
-- 服務層面：做B端產品時，70%是產品、30%是服務，服務是非常重的。服務會決定這個B端在你的平台是否成長的更好，對於客戶二次開發和更多商業產品挖掘的影響是非常大的。
以上是B端用戶的特點，但其中有一個 核心：做運營、做用戶、做產品、做營銷、做服務，做所有的一切都要圍繞B端用戶最大的需求——盈利 。
B端有平台型、服務型兩種業務模式，商業模式也不同。
平台型模式下，前端，即商戶拓展端在逐漸外包化。可以看到現象：在淘系裡，前端的天貓/B端的淘寶入駐，現在是開放給第三方的公司在做，在B2B領域是由生態夥伴、渠道去做。前端外包化，整個公司的業務會移到後端，運營會作為整個公司的核心陣地。
服務型模式下，有些公司前期做B端時很容易陷入的一個誤區，就是鋪大量的銷售去賣產品，但這些公司後期都會很難，因為一個公司如果把前端的銷售做的很重，未來公司的成本、運營也會越走越重。
未來，公司無論是平台型、還是服務型，趨勢一定是小前端、大後台 。
-- 前端：獲客、銷售、招商，這一支團隊一定要做到足夠輕量、足夠靈活。當我們發現，目前市場的重點在某一個行業、某一個趨勢，我們要迅速調整前端的團隊去往這個領域縱深。
-- 後端：大後台，並不是大中台（中台更多指的是系統的搭建），指的是對於前端銷售和招商支撐的業務團隊、運營團隊。後台要有足夠強的資源整合能力和服務能力，利用系統、平台以及一些工具，將對前端的一些支撐進行產品化、流程化，這樣整個公司在業務模式的推動下會走得更遠，而且成本會越來越低。
對於個人來講，在實際的業務場景當中，未來的趨勢是小前端、大後台，那麼對於運營落地來講，B端運營未來的趨勢是：
-- 體系化：站在提升效能的角度，比如在運營全量的十萬B端商家時，要有體系化的方法論和思路，當要提升業務數據時，知道哪一部分是最能提升數據的，能夠提升效能。
-- 節點化：B端的運營一定是圍繞著產品、圍繞著客戶的生命周期做全套的運營。當一個企業用戶進入到我們的平台後，他在每一個節點需要做什麼事情、需要接受什麼樣的運營服務，將這些節點全部都梳理清楚，如果最終可以實現自動化，那可以提升整個運營的效率。
【體系化】和【節點化】，在運營端的要求是提升效率、提升效能。
-- 縱深化：B端的運營是往縱深去做深、做專業。比如電商目前的趨勢，各大類的電商基本上都會按照行業去做，往行業去縱深。B2C天貓里的服裝行業，行業的運營同學就負責服裝行業所有的B端商家，他需要去了解整個B端商家的結構、行業的趨勢、前台類目的搭建、商家的分層等縱深領域的內容。對於一些服務型產品，或者工具類型的產品，也會需要從行業（大B或小B）、從場景化（企業的考勤場景、財務場景，對於每個場景的流程要非常清晰）的角度去了解。
-- 產品化：對於運營同學分為對內和對外。對內，整個的運營流程是非常復雜的，要去協同業務前端、協同客戶的整個生命周期，各個流程怎麼走，一些常規的流程是不是可以用產品化的方式去做，這樣可以提升整個運營的效率。對外，客戶的需求會非常多，而且運營主要是承接在業務後端，做用戶的一些服務，那麼如何將客戶的需求轉化為產品，不斷地去迭代整個產品的功能和縱深程度，也是對於運營的一個需求。
所以，在B端的運營趨勢下，用一句話概括：就是通過體系化和節點化的運營體系，不斷地去提升效率和效能，同時提升縱深化的專業度，以及產品化的能力，最終實現的目標是與B端客戶共贏。
目前搭建B端運營體系的一些方法論。
了解了方法論之後，怎麼樣在實際業務場景當中去落地實施整個體系的搭建。
- 待續未完，見《「B端概況」B端運營體系如何搭建-2》 -
8. B端產品工作思路：業務閉環與落地實施
作為一個b端產品經理，在工作中我們會遇到非常多的問題，比如業務很復雜，業務的復雜不僅是像c端一樣，先從用戶的角度切入進來再說，而是有老闆、用戶、商戶等多個角色，多個角色之間都會有不同的需求，然後我們要考慮怎麼落地以及這過程中需求持續發生的變化。
實際上需要我們從整個業務鏈路層面上去做考慮，我們的工作思路要怎麼來保證我們能夠持續的去做良性的落地。
破解的核心還是要去破解業務，基於業務的洞察看過去看現在看未來，判斷我們怎麼來去做一個體系，構建一個領域，能夠到支撐業務，不管是現在還是到未來會發生變化都能夠使我們在這個體系當中去玩，這是對B端產品經理核心的能力要求。
在整個工作的方式過程當中我們怎麼來去保證，到最終我們的核心還是圍繞跟經營商業相關的能力，基於這個能力的角度上去考慮，我們怎麼來構建這個體系，所以還是需要以商業理解為基礎，以商業目標為核心的方向 ，再從問題當中去抽象業務、抽象本質逐步拆解、最後落地實施，應該是這樣的一個方法論。
那我們把這個工作思路嘗試去做一些拆解。
首先，不管是遇到大小的需求，一定要先把業務去做一個徹底的解讀理解透徹，基於理解透徹的情況下，我們再做產品視圖 。
產品視圖裡面的話，有可能是一個小的、非常清晰明了的產品的流程 ，如果是大的一個體系的話，可能需要把整個產品體系架構設計出來 ,然後基於這些產品視圖上面再去找關鍵的節點、關鍵的鏈路。
基於這個鏈路我的核心需要提供哪些能力，我的演進路徑是什麼樣子。
最後再去落地實施，實施完之後還要去做復盤的追蹤 。
然後根據復盤追蹤的結果，判斷我需不需要再去做一番解讀 ，然後理解目前的問題再去走流程去做一個迭代和演進，是這樣的一個思路。
我們先來重點講一下業務解讀這件事情,我覺得是這樣子的，有很多的產品經理如果方向沒有想透徹，然後又被所有的事情推著走就很容易變成來料加工型產品。
來料加工型產品經理是什麼意思呢？
就是業務給你提個需求 ,然後很多時候業務直接把產品方案都做了，為啥呢 ？
有一個問題就是業務解讀這件事，業務解讀其實是需要持續的思考的，一直要用腦子去想，如果業務沒想，他直接告訴你一個他眼睛就可以看得到的東西，如果你也沒有拋出問題讓他去想，你自己也沒有去想這個業務的痛點是啥，就很容易眼睛看到什麼就去做什麼東西，但是你有可能根本沒有解決那個背後深層次的問題。
所以來料加工就很容易使大家都偷懶,因為業務沒有想清楚業務到底要幹嘛，然後產品也沒有去想業務做的事情是什麼，也沒有去拋出問題讓業務想清楚，業務做了產品的一部分事情是他直接給了產品一個功能需求說我就要這個東西，產品做了產品經理一部分的工作，就是我把那個需求畫成一個原型圖然後給到研發說你去做吧，這個時候產品的經理的職責是缺失的，這不是一個非常扎實務實、非常靠譜的一個產品經理做的事情，所以一定要請大家拒絕來料加工。
我舉個例子，以前工作中我遇到一個小的需求，一個運營人員提了一個需求說，需要給銷售人員開一個許可權，這個許可權是什麼呢？是他要去做審批，審批什麼呢？如果一個店鋪去做商品的價格修改的時候，需要銷售先審批完之後才能生效。
如果我們現在就通過這個需求去做了功能原型，首先，不知道這個問題有沒有得到解決，因為你不知道為什麼要去做審核的動作，第二，你不知道做審核之後有沒有解決問題，第三個，你明確的知道要增加審核的動作，只要商戶一修改銷售就必須做審核才生效，時間一拉長這個效率其實就變低了。對於銷售而言，他的工作量也變多了，因為只要商戶去修改商品 ，他就要做審核這個動作。
那我們怎麼來破這個局，首先我們要去跟他去聊，聊你為什麼要去審，審什麼東西？比如說，他說我要去審商品的價格，例如商品價格不合規、商戶可能會有虛抬價格的措施。如果是這個問題，可能不是通過審核就能解決的，而且審核不一定能夠真的解決這個問題。
所以 我們要考慮的是驅動運營一起去想清楚，基於商品價格的規則到底是什麼，我們怎麼來去定義商品的價格，怎麼定義什麼樣叫合規什麼叫不合規，什麼時候有風險？風險是不是要分有哪些風險，有哪些是可以直接攔住不需要他在系統層面上去操作的，有哪些是需要在做的過程當中需要去提醒商戶的，有哪些是商戶做了我需要到銷售再做一次確認，確認之後才會生效的。
我需要在整個審批的操作路徑上要去做哪些能力？所以這個問題就不是說我支做了來料加工，而是所有的需求一定要去洞察追蹤持續追問發現背後到底他要解決的是什麼問題，那個問題有沒有最好的解決辦法，所以這是b端產品經理，尤其是在業務結構層面一定要去做深度思考形成慣性。
我們來舉一個具體的案例，把剛剛說的那幾個能力串起來。
在一個在線交易的平台業務下面，怎麼來提升入駐的商戶數？
這是一個命題，怎麼來拆解這個問題呢？
我們的問題是怎麼提升入駐商戶數？首先，先去看我為什麼要做這件事，找到更多的背景，挖掘當前的問題到底在哪，可能會發現說我們基於商戶供給、商戶入駐的層面是真的缺乏入住商戶數嗎？
其實會進一步定位說，他缺乏的其實是品質的商戶、好的新商戶入駐進來，這就是一個關鍵的問題。
當前問題：新店供給缺乏「品質」引導，不利於商結構調優
然後再去做一個分析，如果我缺乏好的商戶，從平台、用戶和銷售的視角上來去看的話，到底會引發哪些問題，有哪些核心的思路。
用戶：店質量不好、品類不多，無法滿足下單需求；
平台：新簽重「量」，輕「質」，不利於商結構調優；
BD：缺乏激勵導向，新簽時缺乏潛在優質商戶引導和激勵。
有這個命題之後，那我們就設定一個目標，這個目標就是我要去把所有的潛在優質的商戶提升上來，所以我是需要驅動BD，給BD一個目標讓BD去多簽，提升整體供給質量，達成所謂的商結構調優，以更好的滿足用戶的需求，這是一個核心的目標。
目標：激勵BD多簽「潛在優質」商戶，提升供給質量，達成「商結構調優」，更好的滿足用戶需求。
我們基於問題進行拆解，然後找到這種核心的目標與目標過程當中，他們的邏輯關系。
那我們怎麼來去達成這個潛在優質的商戶，同時這個潛在優質商戶理論上是在商結構裡面是有體現的和我們能滿足更多用戶的需求，我們基於這個目標到底應該怎麼做？
（1）關鍵問題
先把目標做一輪拆解，我的核心策略其實就是我要去開這個所謂的潛在優質的商戶，我怎麼去開？
【找】
首先，我們先去找找，開潛在優質商戶到底會遇到了哪些關鍵的問題？比如說我從怎麼去找到潛在優質商戶，潛優的維度如何確定？（難）
【看】
如何讓BD感知潛優商戶，並完成開店？
【做】
如何調動BD潛優開店動力？
所以我們先把這個關鍵的面找到，我們有了關鍵命題之後的話，再看看我要去做的這些事情，解決這些問題的核心策略是什麼？
（2）策略
【用戶】
挖掘反饋用戶需求的因子，比如說我可能去通過各種因子來去獲取什麼叫做優質商戶。
【灰測】
小范圍灰測因子准確性，配合數據監控，快速迭代調優。
【透傳】
推薦重點商機+透傳標准
通過灰測的方式跑通後，我們怎麼把這些所有的信息拓展給到BD,讓BD能夠去做，所以這些的話是拆解了具體的策略，那我們還需要哪些資源來去撬動他去做這件事情呢？
（3）資源
【績效】
用潛優績效折算撬動BD新增
【合力】
與POI運營&商業分析&銷售中台合力推廣
一個方面的話就是我要通過績效來去驅動BD去做這個事情，第二的話，我一定要合理去跟很多業務和運營的團隊一起去做推廣，而不僅僅是通過產品的方式慢慢等BD發現。所以我們找到的說這個目標來做拆解，發現問題輸出策略，然後找到需要撬動的資源。
在這個大的背景下，我們的產品能力需要做哪些才能去支撐我們的策略能持續落地呢？那就是叫做分三步走——因子挖掘-->線索遺傳-->績效閉環。
第一步：精細化的因子挖掘
目的：明確新店產能，例如熱門品類等。
我們怎麼樣去定義裡面所謂的潛在優質的商戶，然後把這種因子拆出來，把因子最終包裝出來各種標簽，把這些標簽能夠透傳出去。
第二步：線索透傳
我們怎麼把這些信息透傳到BD這個關鍵的角色，讓BD去開店，所以我們會需要一系列的這種透傳出的一些能力。
· 潛優商機
· 定向標准
· 聚類展示（商選、排序）
· 透傳標准（二類品類、單量）
目的：讓BD明確開店目標
第三步：績效閉環
· 績效激勵
· 看板追蹤
· 線上反饋
目的：確保BD開潛優
閉環就是我不僅讓他看到我，還要讓他去知道，我看到了這些所有的這些商機目前的跟進情況怎麼樣？我可以隨時的追蹤績效目前的情況如何，然後我的績效跟著這個看板走。然後也能做線上的反饋，如果發現一些比如說這個因子反饋它不是一個優質的，我必須能夠獲取，獲取之後我也能向上反饋，然後能把這些數據去做一些修正，所以這是三個部分，就是產品能力怎麼去做衍生。
核心思路：小步快跑，灰測結果與數據監控結合，快速迭代，逐步推向全國
這部分的話是產品怎麼去做推廣，就是我產品出來之後配合著業務怎麼去做持續驅動落地呢，主要會分為幾個部分，
（1）前期：潛優調試
【擒】例如城市：潛優多、配合好
【調】因子：數據監控、迭代標准
【案例】培訓宣導、包裝成功案例
比如說核心的思路就是前期可能就先跑通，所以叫做一個調試，調試的話又怎麼調對吧？上面講到會有一系列的策略。
（2）中期：績效試水
【擴】例如增區域，覆蓋不同競爭態勢
【利】績效—績效折算、監控POI
（3）後期：全面推廣
【改】績效—取代原SABC全面改革
可能先逐步開放區域，然後拿績效來做驅動，跑的比較順暢的情況下，那到後面的話我就全國推廣。
所以他是這樣的一個核心的思路，基於這個思路到最後的話，我們通過這種方式至少能把控說，首先，我前面的問題拆解已經夠清楚，我的目標定義明確，然後經營目標我的策略梳理清楚，再去看我的產品能力，到底怎麼來做建設，關鍵建設哪些能力？產品能力建設能力建設完之後的話，我結合著我的核心的業務策略和業務的資源怎麼來去做產品的逐步推廣和落地，實施的方案是什麼？然後到什麼時候完結，大概的里程碑是如何的，這樣才是相對來講的閉環。
到最後一步開始復盤業務結果，在前期灰測的時候，我就可以開始許多數據的追蹤，基於這些追蹤的話再去持續調優。基於這些追蹤的結果再來看看整個業務的結果如何，包括各個環節上面的一些數據的結果。
【潛游產能】
· 店均單量為非潛優的佔比多少
· 店均GMV為非潛優是多少。
【潛優開店數】
開店佔比從多少提升到多少，月新增多少，共新增多少
【新店產能】
· 潛優月訂單佔比多少
· 凈GMV佔比多少
· 提升新店產能提升多少
【工具使用】
· 新店日均訪問量多少
· PV多少
· UV多少
· 有沒有躍升為使用率多少的TOP10工具
那除了業務的結果，可能的話其實還需要再增加一部分產品能力的升級。比如說我們現在經過這一套能力之後的話，我的產品整個系統能力有沒有升級？
我今天支持這個項目，未來我如果把這個能力賦予給其他的產品，其他的項目我是不是也能夠支撐。這部分的話也是需要在復盤的追蹤過程當中覆蓋到的，所以這是一個相對來講比較有完整工作思路。
我們回顧一下這個工作思路，從業務的解讀，輸出產品的視圖、輸出關鍵的環節，關鍵的鏈路、演進的鏈路，然後具體落地實施的節奏和策略，再到後續的復盤追蹤，再反哺到業務解決方案當中。
9. 為B端產品開發與管理過程賦能的10大知識應用場景
知識管理代表管理工作的一種方式，它對無形資產的價值和影響給予了應有的關注。知識是一家企業眾多組織資產中的一種，產品管理的過程就是知識管理的過程。
B端產品管理過程，是一個從開發基本工具的應用推進到項目管理的應用，再推進到聚焦客戶、戰略聯結，最終構建出基於知識獲取和知識管理的過程，它很注重學習和持續改進。
當產品經理納清向團隊和客戶傳達知識時，必須避免使用術語，而要談論業務問題。當我們需要用知識解決方案去解決業務難題或問題時，要用業務語言談論知識。
在產品開發過程中，需要對企業內外部可用資源進行有效協調，以確保服務於共同的目標，避免跨部門協作時時出錯，並明確如何在共同的任務上取得績效。以下是產品管理過程中知識管理的應用價值：
協作 ：把來自企業不同部門、業務線、產品線的知識集合起來，充分利用已有但分散和孤立的知識制定更好的工作方式；
溝通 ：能確保業務部門和產品團隊之間進行有效地溝通的信息。比如可以利用任務流、共享知識庫、知識字典和標准化模板，以及指導它們用法的知識流轉流程和分計制度；
成果文檔 ：無論企山早業的哪個部門產生了重要的文檔和信息，要確保需要它們的人能有權訪問。可以使用知識資產審計來確保分享高優先順序信息，還可以採用分類和信息架構來確保它們很容易被找到。可能還需要調整知識分享和信息安全政策，以確保這些信息實際上可供需要它們的人使用；
記錄保管 ：確保關鍵的決策報告、任務計劃和流程節點成果記錄在案，任何有許可權的人都能輕松訪問。以採用記錄管理的方法，同時利用標准模板，以可預知和易用的方式獲取關鍵信息；
經驗留存 ：解決隨著員工離職而失去關鍵知識和能力的風險，確保這些知識得以保留，並提供給其餘人員和新進人員所用；
學習型組織 ：確保團隊在新的項目中或在新的細分領域時（新項目、新市場、新產品或新地區）快速進入狀態。對於尋求成長、多元化或探索新領域的組織，或者員工流動快的組織，這點特別重要；
持續改進 ：確保你的產品線和關鍵業務活動不重犯過去的錯誤。把持續改進的思想植入到團隊成員的工作習慣中，這樣它就能建立在現有的解決方案和成功的基礎上。這是基於項目制學習的整個領域，知識管理將通過學習一個個項目的成功經驗和教洞唯前訓的解決同類問題；
標准化 ：比較和學習同類項目、不同客戶、不同需求下的最佳實踐，找到在既定情況下效果最好的做法。最佳實踐可能還包括用所需知識武裝面對客戶的員工，從而達成交易；
商業智能與決策支持 ：系統地收集、分析和傳播關於組織內外部市場數據和信息，為決策、戰略優化和計劃提供支持；
突破性產品和服務的開發 ：這是個業務問題，需要把所有相關人員的知識以及外部知識集合在一起，形成新的做事方式、新產品和新業務線；
10. B端產品經理工作流程
B端產品工作流。
橫軸是軟體工程角度工作流程
規劃階段：基於組織（公司）的目標和戰略，獲取並分析需求，規劃B端產品的發展 方向和路徑。
設計階段：基於需求和規劃，設計產品信息架構、原型、交互、UI方案等。
研發階段：根據已經設計好的產品方案，推動產品研發。
發布階段：制訂產品發布前的部署和培訓計劃，推動產品上線。
監控階段：監控產品上線後的效果，收集並分析用戶反饋的信息，並形成新的需求。重新進入規劃階段，開始新的工作流。
縱軸是用戶體驗角度工作流程
戰略層：B端產品經理在這一層級的活動，主要關注的是目標。什麼是目標？以做菜為例，產品經理要關注吃飯、飽腹的目標。
范圍層：B端產品經理關注的是實現目標的邊界。比如人餓了，吃飯是目標。但吃什麼？中餐？西餐？這個時候，就要界定范圍和邊界。有了邊界才能知道什麼應該做、什麼不應該做 。
結構層：B端產品經理要在界定的邊界內，勾畫出最終輸出物的大體輪廓並列出要做的事情，以及每一件事情間的關系。
框架層：B端產品經理要設計出具體執行的方案和路線圖。
表現層：B端產品經理關注的是最終的輸出物——產品。