如何做好產品取捨

㈠ 在產品過程中,當設計原則之間發生沖突時,該如何舍取

產品設計, 構思可以說是比較理廳橘想化的一個肆升概念. 而交互設計, 是把理想抽象的東西具體化. 期間必定會遇到一些問題和偏差. 每一級的溝通都必定會產生一些誤差。
設計原則發生沖突，首先應該是以產品的質量為最重要的一個原則，保證產品的質量和產品的一個產量，這是兩個很重裂伏老要的原則！.
盡可能的讓所有環節的人一起參與產品討論,並達成共識. 確認大家理解都是一樣的.

㈡ 廠商怎樣把握好產品溢價和市場佔有率之間的最佳平衡

產品溢價（利潤空間）和市場佔有率（銷量）之間的最佳平衡是一種動態平衡，受制於很多因素影響，在營銷實操中，經常通過對營銷組合來進行平衡和引導。
第一、產品結構。對產品系列進行梳理和定位，賦予每類產品以具體目標，有的產品是要利潤的，有的產品是要市場佔有率（銷量）的。具體操作可以參考波士頓矩陣法，對產品按照銷售增長率、市場佔有率進行區分為明星產品、金牛產品、瘦狗產品和問題產品。最終形成相對、結構合理的產品結構體系。根據利潤和銷量的變化趨勢，可以隨時對產品結構進行調整，以適應這種平衡。
第二、渠道結構。在渠道結構設計過程中，需要充分考慮產品溢價和市場佔有率的平衡問題，選擇什麼樣的渠道，為什麼選擇這類渠道，這類渠道的優缺點是什麼。渠道結構對企業營銷來說至關重要，關鍵是在穩定性、經濟型和效用上的選擇考量。
1、高效通暢，減少渠道結構的無關費用和成本，實現效率提升也是利潤的重要來源
2、適度覆蓋，市場佔有率不是越高越好，關鍵是實現企業穩健持續經營
3、穩定可控，渠道的動盪對利潤和銷量都是巨大的打擊
最後，本問題表象是在市場上產品溢價和市場韓佔有率之間的取捨，其實核心是企業經營方向的選擇問題，企業在不同發展階段有不同的核心問題和解決方式，不斷在利潤、銷量、現金流之間搖擺。在考慮這個問題是一定要站在企業經營的高度，結合外部市場環境變化、內部企業優劣勢分析和企業當前發展階段及發展核心問題，統籌思考解決。
以上希望能夠幫助到你，謝謝。

㈢ 效率與品質的取捨——京東到家產品分析報告

一、前言

1.1此次產品分析的目的

本文試圖通過對京東到家的版本迭代歷程分析、用戶分析、功能分析、運營分析以及數據表現來闡述以下幾個問題：

（1）京東到家的產品定位？（商業模式/盈利模式/目標人群）

（2）京東到家產品設計及運營中有哪些特點？

（3）京東到家以後的迭代方向？

本文所有數據均來自於互聯網，由於數據來源有限及個人能力所限，觀點僅作參考。

1.2此次產品分析的環境

（1）產品名：京東到家

（2）體驗版本：4.5.0

（3）體驗日期：2017年8月24日

（4）體驗機型：堅果pro

二、產品定位及運營

產品定位主要圍繞以下幾個方面展開：

2.1產品概述及發展歷程

2.2 生鮮電商市場現狀

2.3 用戶群體分析

2.4 產品理念

2.5 商業模式

2.1產品概述與發展歷程

2.1.1京東到家概述

京東到家是京東集團基於傳統 B2C 業務模式向更高頻次商品服務領域（主要是超市生鮮、鮮花烘焙、葯品等）衍生發展出全新的商業模式，是京東2015 年重點打造的 O2O 生活服務平台，是基於傳統 B2C 模式向 更高頻 領域的重要提升。

它既基於京東物流體系和物流管理優勢、同時在共享經濟風行的推動下依託「互聯網+」技術大力發展「眾包物流」，整合各類 O2O 生活類目，向消費者提供生鮮及超市產品的配送，並基於 LBS 定位實現 1 小時內快速送達，打造生活服務一體化應用平台。京東到家提供幾類到家服務，分別是超市便利，新鮮果蔬，零食小吃，鮮花烘培，和醫葯健康等，已覆蓋包括北京、上海、廣州、深圳、南京、天津、武漢、寧波、成都掘冊、西安、重慶等一二線城市。（來自網路）

2.1.2京東到家發展歷程

（1）版本迭代

1.0.1 微信端，只支持望京地區

1.5.0 訂單跟蹤、商品評價功能上線；更多樣的促銷方式上線；新增行業頻道，可了解最新活動；結算頁交互設計更新。（交互體驗/流程升級，活動內容上線判晌宏）

1.5.1 優化登錄、地址等細節；新活動上線。

2.3.0 新增紅包分享、優惠合集；限時功能優化，可查看店鋪名稱。

2.4.0 門店主頁顯示即時的活動，顯示商家的資質；結算頁面改版。

2.5.0 門店主頁謹友視覺優化；購物車/結算頁優化；修復遺留問題，增強穩定性。

3.0.0 首頁改版，更突出門店；門店列表視覺升級；可在店內（線下）選購；售後服務上線。

3.1.0 提前備註上線，應對缺貨情況；預計送達上線；地圖上線，配送路徑更直觀。

3.3.0 購物車體驗優化；首頁自動定位上線；添加簡訊驗證碼登陸。

3.4.0 好友邀請機制上線，好友下單獲返現；商品/店鋪支持分享；前一天下班下單，第二天店鋪營業即開始送貨；支付界面改版。

3.5.0 定位功能優化；秒殺活動頁改版（取消多餘時段展示）；促銷商品在點擊後跳轉至門店促銷列表；搜索結、首頁中門店列表優化；包裝費信息說明展示；商品詳情頁改版；售後批量添加商品提交售後單上線；訂單號支持快速復制到剪貼板；客服系統升級；評論系統升級。

3.7.0 門店頁面舉報商家、勛章、展示評價；可投訴配送員；關注店面可獲該店麵粉絲優惠券。

4.1.0 評價功能完善；門店列表樣式調整；增加促銷與退款的類型；實時計算預計送達時間；在搜索中突出用戶已關注的門店；支持打賞配送員。

4.4.0 搜索功能優化；積分體系優化；結算頁面再改版；穩定性修復。

4.5.0 個人中心改版；收銀台改版；售後入口流程優化；

從上面的迭代列表簡介，可以看出：從版本京東到家 2.4.0 開始逐步的突出用戶附近的店鋪在產品中的比重，希望盡可能發揮京東物流的優勢，調動用戶周邊的服務資源，以最快的速度把用戶想要的商品送到用戶手上。

另外，京東到家的迭代中，京東多次更改了結算界面的交互。2.X 針對京東到家門店這一個頁面進行了很多迭代。3.5.0 版本針對單一種類多頻次的商品京東到家上線了相應的功能。4.X 圍繞售後進行了一些迭代。

從圖1京東到家各個版本在app store的排名和圖2的評論數，可以知道：

（1）在 2.3.0 版本（新增紅包分享、優惠合集；限時功能優化，可查看店鋪名稱）後app store評論數與好評數都增加很多。

（2）在 2.3.0（新增紅包分享、優惠合集；限時功能優化，可查看店鋪名稱），4.2.0（評價功能完善；門店列表樣式調整；增加促銷與退款的類型；實時計算預計送達時間；在搜索中突出用戶已關注的門店；支持打賞配送員）4.4.0（搜索功能優化；積分體系優化；結算頁面再改版；穩定性修復）這三個版本的正面評論數都增加了很多。

（3）另外，在 2016 年 10 月 20 日京東「宅購節」的活動在當時帶來了不錯的活躍度與評論數（但是在活動結束後，這兩項指數瞬間都掉了下去）。

在網路指數中從版本 1.0 到現在，出現的幾個搜索指數峰值中的事件里，四個有兩個是關於京東到家與著名的食品或者超市品牌合作的消息（分別是稻香村，永輝超市），有一個是前面提到的2016年10月20日京東「宅購節」的活動，以及一條「京東到家從明起首日開始用無人機送貨的消息」（這條相對其他是搜索指數相對最低的一條）。

2.2 生鮮電商市場現狀

因為在京東到家的整個業務體系中，生鮮種類是頻繁重復購買率最高且 60% 的用戶會在購買生鮮的同時交叉購買其他零售商品，是最能引流的種類也是在京東到家中的用戶群體里最突出的消費需求，所以在市場分析中，主要分析的就是現如今生鮮電商市場的現狀。

在波士頓咨詢公司（BCG）與阿里研究院《中國生鮮消費趨勢報告：新時代生鮮市場制勝之道》一文中提到，從 2012 年起到 2016 年，中國的生鮮電商市場從 40 億人民幣漲到了 950 億。目前有7%的城鎮生鮮消費發生在線上。而價格顯然不是消費者網購生鮮的主要動因，豐富、新奇的產品種類以及便利推動著線上的生鮮消費。

《中國生鮮消費趨勢報告：新時代生鮮市場制勝之道》一文中還提到，生鮮相對其他的超市品類，是消費者進行消費升級意願最高的品類。（63% 的消費者希望買到更好的生鮮產品，而其他品類中消費者有這意願的平均只有 42%）生鮮消費者不僅僅追求的是更優質的產品，同時他們也要求值得信賴的產品與服務以及創新的生活解決方案。

而在 2017 年的今天，生鮮電商市場離「生鮮元年」 2015 年兩年過去了，在生鮮電商市場中，仍然沒有一家擁有絕對的主導地位。而在 2016 年上半年拿到融資的 170 家電商之中生鮮電商企業只有 21 家，佔比最少。很明顯，此時，生鮮電商市場已經開始門檻提高，進入洗牌階段。

在生鮮電商的分類中，除了京東到家所在的 O2O 模式。有以天貓為代表的綜合平台，有以中糧我買網為代表的 B2F/F2C，以菜籃網為代表的C2B/B2C 以及以鏈菜為代表的 B2B 的模式。

而在未來，生鮮市場依然潛力巨大，根據 199IT 的《2016 年中國生鮮行業研究報告》中稱。在 2018 年，生鮮市場依然會保有 53% 左右的增長率，而市場交易規格將達到 2000 億元人民幣以上。而在在波士頓咨詢公司（BCG）與阿里研究院的《中國生鮮消費趨勢報告：新時代生鮮市場制勝之道》中稱，到 2020 年中國的線上生鮮消費將占城鎮生鮮總消費的 15%-25%。

2.3 京東到家用戶群體分析

2.3.1京東到家目標用戶群體分析

京東到家的特點主要是傾向於在高頻購買領域中（生鮮、鮮花、葯品等），利用用戶3公里半徑內的商家資源依靠京東高效的物流進行 1 小時內的配送。還是以生鮮為例，高頻購買生鮮的群體是25往後的有家庭，有小孩，經常在家吃飯的人群。他們可以在下班前下單，到家便可收到所訂的商品，節約了逛超市的時間，可以更多的休息，陪伴家人。而不是所謂的「懶人」：如果因為懶不想逛超市，為什麼不直接點外賣？

從圖 4 中可以看出在網路上搜索京東到家的人群主要還是分布在一二線城市之中，在圖5中可以看出 30-39 歲的人群是搜索的主力。而於男女比例來說，男性為59%而女性為 41%。

從上總結，我認為京東到家的目標用戶還是在一二線城市中，30-39歲的 80 後，他們有家庭，有小孩，會經常在家裡吃飯，收入水平至少是中等水平。

2.3.2用戶分層及特點

京東到家的用戶大概可以分成這么幾類：超市商店店主，富裕家庭用戶，80/90 後白領，網購經驗豐富的消費者。據波士頓波士頓咨詢公司（BCG）與阿里研究院的報告里指出，到 2020 年，會有三成的富裕家庭在網上購買生鮮。而現在在線下渠道購買水果，蔬菜等種類商品的消費者平均年齡為 45 歲，在線上購買這些商品的用戶年齡則為 31 歲。第三，具有 5 年以上的線上消費經驗的消費者，會開始大量在網上消費生鮮，他們在線上的消費占整體消費市場的三成多。

因為京東到家從頭到尾始終強調的都是及時性與品質的結合。這些用戶的典型使用場景可能是上班：累了一天，不想逛菜市場，不想提東西。在下班回家路上向應用提交自己要買晚飯食材的需求；和女友親熱發現沒有避孕套又不想出去買回來破壞氛圍；准備家宴，需要數量和質量都要行的食材，直接在京東到家上下單送到家。

2.4產品理念

（1）1小時新鮮到家，超市生鮮送到家——強調效率，核心賣點

（2）品質生活極速送達，有品質有態度會講究——效率與品質的結合

（3）萬千商品一鍵擁有，商品來自周圍三公里內知名超市——強調效率，核心賣點

（4）讓生活輕松一點，不排隊不庸碌會生活——用戶訴求

2.5商業模式

京東到家與其他很多生鮮電商產品不同的是，京東到家充分利用了現有的商店和超市的資源，由此無需自建倉庫，對於生鮮的品質問題京東到家也只需起到一個監督的角色，節省了很多花費。而在京東到家與眾包平台達達合並以後，結合京東到家「 3 公里內資源配送」的方式，相比其他的生鮮電商品牌，京東到家擁有巨大的效率上的優勢，是目前唯一一家可以基本上滿足「下單一小時內送貨到家」的生鮮電商平台。

2.5.1京東到家商業畫布

上圖是京東到家的商業畫布，詳細展示了關於京東到家的商業模式各個部分的概述。總的來說，京東到家是一款 O2O 商超產品，主要以豐富的返利優惠引導消費者向高頻次收入低利潤的生鮮產品下單從而培養消費者的消費習慣，最終為其他利潤更多的商品引流，實現盈利。

相比其他 O2O 生鮮產品京東到家有效率和品牌這兩個大的優勢，與達達合並讓京東到家的商品可以專線配送，這也是為什麼市面上目前只有京東到家可以保證「一小時送貨」。另外，相對其他的 O2O 生鮮產品，京東到家的品牌優勢很明顯，消費者對京東這個品牌所代表的品質和送貨效率都是有一定的認同度的。

三、產品設計

本部分主要就京東到家京東到家的App的核心功能的用戶體驗體驗來進行分析，主要分三個方面：信息設計、核心業務主流程、交互設計。

3.1核心任務流程圖

3.2 信息&交互設計

3.2.1店鋪詳情

1.紅包圖標不同店鋪不統一；2.收起頁面的控制項位置應該與打開的控制項位置相同

3.2.2購物車

1.不具備點擊功能東西設計的太像按鈕卻無法點擊；2.在購物車內的商品沒有任何文字信息

3.2.3特別情況下的交互設計

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四、總結與建議

總的來說，京東到家無論在產品整體氣質，還是在產品細節打磨方面已較為成熟，但是在這些方面又是有些小問題的。本部分主要就產品定位和產品以後可能的迭代方向作以總結。

4.1迭代方向

4.1.1供應商超選擇

使用生鮮O2O的這群消費者根據調查是消費升級意願最高的。京東到家把商品范圍顯示在3公里內往往使顯示出的商品無論是品質或者豐富度都不足夠滿足用戶的需求。在我的京東到家上，只有一家大型超市永輝超市，但是它接受的訂單數居然是同類第二名的10倍。這說明花附加的物流費，更多的時間卻無法購買到品質更高的產品,是吸引不了消費者的。因為京東到家把3公里內大量的同質化的小商超顯示出來，這意味著京東到家最大的競爭者變成了離用戶家最近，5分鍾就可以到的小區商超。而效率上而言，京東到家是永遠不可能超過小區里的小商超的。

於是我認為，京東到家在商品提供者的選擇上應比現在更傾向代表品質保證的大型綜合型商超和垂直領域的專賣店才是最能滿足用戶需求的。甚至，京東到家還可以與宜家這一類遠離城區，不方便經常去消費的巨型商場合作。

另一點，因為3公里內的資源有限，產品的日常運營上也會受到影響，比如我在七夕節這一天在京東到家上都沒有看見非常詳細的七夕節主題策劃（有，但是因為要考慮一些地方商品豐富度不夠，只有一些有限種類的打折優惠，無法做的特別好）。

4.1.2交互設計

現有的購物車與訂單這兩個TAB完全可以合並，購物車這一部分經常會是空的狀態，購物車存在主要是在用戶方便了解自己購物商品的信息。在有優惠的時候用戶可以也通過購物車了解自己是否滿足優惠條件。而訂單這個TAB在生鮮高頻次重復購買購這個特點里更多的是方便下次下單時節約時間，提升效率。

而京東到家現在的購物車這界面面的設計是有問題的。進入這個頁面後做任何操作都要重新跳回原來店鋪的界面，所選商品的總價等信息在這個界面也是沒有的。這樣，購物車這個TAB起的作用就很小了（如下圖）。而在這樣的情況下，一個非常常見的使用場景（用戶在重新購買之前購買過的商品的基礎上再添加幾項新的商品）的操作會來回多次切換這兩個TAB，使整個流程變得復雜。因此，把這兩個TAB合並為一個TAB是合理的。

而如果把購物車與訂單這兩個TAB合並，補全必要的信息，這樣會幫助用戶更好的做出購物的選擇。減少了用戶操作繁瑣程度。（如下圖）

㈣ 人類如何取捨化學產品的利弊兩者間是否能找到平衡

可以平衡。
化學對生活是有利有弊的世激，可以達到平衡。
化學對生活的的好處
1.化肥和農葯的使用，增加了農作物的產量。
2.新型葯物的合成，挽救了成千上百萬人的生命。
3.潔凈無污染能源的開發，換我們藍天碧水。
4.日常生活中，化學還給人類帶來許多方便，洗衣粉和肥皂是家用去污的好產品。
化學對生活的壞處
1.在促進發展的同時，難免會帶來一些弊端。畝跡國民經濟大批量的生產，需要大量搜耐襪的原料，那面造成為了生產消耗大量的資源，在資源開采中會對環境產生很大的傷害。
2.在生產中，會有很多生產廢水的產生，一些不良廠家將未達標的污水直接排放，對環境和居民造成嚴重傷害。在後期，很多化學產物不能回收，例如塑料等，也會造成環境污染。

㈤ 對於預期前景很好但試銷效果不如人意的產品如何取捨

舍棄。對於預期磨喚前景很好但試銷效扒游握果不如人意的產品舍棄，及時止損。及時止損是在進行某一項投資時，設定一個虧損的春慶數值，一旦虧損達到這個標准，立馬清倉脫身，以避免造成更大的損失。

㈥ 如何做好跨境電商之產品選擇

我是亞馬遜高級運營--茶客玖玖，為你解答跨境電商日出千單的秘籍。

跨境電商素來有7分選品，3分運營之說，產品選對了， 真的是躺著也能掙錢，產品不對，就算是再高級的運營大神來也沒有用。

㈦ 產品策略從哪些方面寫

產品策略可以從策略目的、策略的核心指標、策略預判、策略取捨這四方面來寫。

1.策略目的。

策略不是憑空產生的，是為了實現某種目的才出現的。當我們在考慮產品策略時，首先要明確為什麼要做策略，目的是什麼。不清晰的目的帶來的只有混亂，而產品的工作就是讓一切有序發生。

2.策略的核心指標。

目的明確之後，我們就需要考慮如何判斷策略的好壞，此時就需要核心指標。我們通過觀察核心指標的變動，來判斷策略調整後的有效性，以便做出及時修正。核心指標就是核心數據，一般一個為宜，當有多個指標時，容易發生糾纏的情況。

3.策略預判。

策略調整會給產品帶來變化，這些變化用戶能夠感知。平衡被打破後，用戶的行為就會發生變化。產品策略的目的是引導用戶的行為往期望的方向發展，那麼我們就必須要能夠提前預知變化，做好預判。

4.策略取捨。

能實現產品目標的策略有很多個，但哪個才是當前最合適的呢？哪個才是付出的代價最小的呢？取捨就是只做當前最要緊的事，抓大放小，把握重點，不能全做。

㈧ 產品經理如何做好需求分析（一）

最近在看一些刻意練習相關的知識點，覺得自己之前雖然收集了一些知識點，但並沒有完全轉化成自己的東西。

所以打算按照模塊化和體系化的方式，把產品技能樹裡面一些重要的技能點，重新梳理一下，大體的技能點可參考下之前的文章：

搭建產品經理技能樹，看完這篇就夠了

本篇文章主要是需求分析相關的東西，包括需求定義、需求收集、需求過濾、需求分析和需求取捨這幾部分；在此之間一定要問一問這個需求要不要解決；多問為什麼，為什麼要解決，解決之後能對這個產品帶來什麼，在開發成本會不會提高，會不會有很多的利益等等；

需求定義主要是定義什麼是需求，畢竟不同的人理解的需求可能不太一樣，需求收集主要是盡可能多的收集需求，並且進行跡答冊合理的歸類。

當我們把需求收集完之後，再考慮要不要做，怎麼做。需求過濾就是初步的進行需求篩選，需求分析是挖掘真實的需求，以及進行需求價值的評估，需求取捨是不同的需求之間進行較量，追求產品價值最大化。

下面我們來分別看下這些部分。

 這部分主要是需求的定義，這個定義來源於飛哥《產品思維》中的定義

▲ 需求定義

這個定義來源於飛哥在《產品思維》中的定義：

用戶對解決現存問題的需要。

這裡面有幾個關鍵詞：目標用戶、現存問題、需要解決。

目標用戶很好理解，我們定義的產品就是為了解決一部分人的問題，如果遇到問題的用戶根本不是我們的目標用戶群，那就需要慎重考慮了。

現存問題指的是有實際場景，有切實遇到的問題，而不是我們主觀臆測用戶可能會有這樣的場景，可能會需要。

需要解決指的是現存的問題是需要被解決的，包括能力和意願。

假定我們定義的問題，用戶根本不覺得這是個問題，或者問題根本不需要解決的，那我們提供的產品就很難有市場。

如果我們定義的方案成本過高，用戶沒有能力負擔，那我們也需要考慮其他的策略。

▲ 需求成因

這部分主要是嘗試著探尋需求形成的原因，也就是 Why。

當我們採取一些行動的時候，我們是期望獲得更好的結果，那倒退一步來看，其實就是對現狀並不滿意，所以我嘗試著給出這樣一個定義：

因欲求不滿，引發某種動機，想要填補現實和理想之間的落差。這種動機，就是需求產生的原因。

這裡面有這么幾個關鍵點，現狀、預期、成本。

現狀指的是對現狀不滿意，如果對現狀很滿意，那可舉畢能就沒有後面的東西了，然而人的慾望是無窮無盡的，總歸會一些不滿意的地方。

預期指的是想要更好，這個預期的解決方案，好的標準是基於用戶以往的經歷、經驗來形成的。

比如同樣是下午時光，有的人會想著點杯下午茶，有的人不會有這個想法，至於下午茶是奶茶、是咖啡還是果汁，以及同一家店的東西好喝不好喝，取決於個人的情況。

成本指的是為了達成預期收益，用戶需要付出的成本，包括直接採取行動的時間、金錢、腦力、體力等，也包括間接行動的心理成本、決策成本等，此外還有潛在的機會成本。

用戶對現狀的不滿意程度，以及預期的收益是推動用戶產生行動的動力，而行動成本則是阻止用戶產生行動的阻力，最終用戶行動的可能性是：

行動可能性=（預期收益值-現狀滿意度）-行動姿宏成本

這個值越大，用戶產生行動的可能性也就越大，需求的迫切程度也就越強。

我們做產品，就是找到現狀滿意度較低的點，給用戶提供預期收益值更高的產品或服務，然後降低行動成本。

即使預期收益和現狀都沒有發生變化，僅僅只降低行動成本，也能讓原本不可能發生的行為發生。

比如共享單車之前在很多城市都有，不過是有樁的，需要到指定的地點騎車、還車，還要到特定的地方辦卡、充值，移動支付+無樁+遍地都是的共享單車出來之後，很多原來不騎的人也開始騎了。

▲ 需求層次

當我們做用戶研究的時候，有時候會遇到用戶說一套做一套的情況，也會遇到用戶直接給解決方案的情況，如果直接聽用戶的，我們可能會被帶到坑裡去。

這個時候，需要更深層次的去理解需求，也就是：

表層：觀點和行為；

深層：目標和動機；

人性：人性和價值觀。

表層就是不管看用戶怎麼說，還要看用戶是怎麼做的。

深層就是挖掘用戶這么做是想達成什麼目標，促使用戶達成目標背後的動機又是什麼。

再往下挖其實就到了人性和價值觀的層面，人性是基於我們作為人類的共同特點，七宗罪、貪嗔痴等，價值觀則取決於我們的經歷、教育背景、生活環境、家庭教育等等。

以減肥為例，同樣是減肥，有的人可能就是說說，有的人為了減肥甚至會採用節食的方法，這是怎麼說與怎麼做。

有的人減肥是為了塑形，有的人是為了身體健康，背後的動機也可能不太一樣，有的人可能是為了找對象，有的人可能是最近受到刺激了。

再往下深挖有些東西可能是相通的，比如我們大家都追求美的東西，都希望獲得他人的贊美，都希望能夠身體健康。

當我們遇到一個需求的時候，需要不斷的進行深挖，因為不同的需求對應的解決方案是不同的。

▲ 需求是動態的

最後想簡單說下，需求其實是動態變化的，一是需求重點會不斷轉移，二是需求量會發生變化。

需求重點的轉移主要指的是當需求被很好的滿足的時候，原來高層次需求會變成基礎需求，原來不那麼重要的需求可能會變成新的需求點。

以手機為例，最開始的手機都是打電話、發簡訊，後來開始拼外觀、拼性能、拼使用體驗，有一些手機也會主打拍照這些差異化的功能點。

需求的量指的是在其他條件不變時，相對價格降低，需求量上升。

相對價格=（直接成本+交易成本）/效用組合。

在功能機的時代，最開始用的流量是1個月30M，那個時候覺得100M綽綽有餘了，根本用不完，現在每個月至少幾十G了，我們最開始其實是不知道自己對流量有這么大需求的。

需求收集

我們在工作中會收到來自各方的各種需求，可以把需求先收集起來，後面再進行過濾和分析。

這部分主要包括需求收集和需求分類。

▲ 需求收集

一是收集盡可能多的數量，二是覆蓋盡可能多的渠道。

收集是不需要進行大量思考的，分析是需要進行深入思考的，所以可以把收集和分析作為兩個獨立的步驟，先追求數量，再追求質量，數量足夠多的情況下，質量自然也就上去了。

我們收集需求的時候要盡量覆蓋不同渠道的用戶，因為來自同一個渠道的用戶可能會比較接近，而不同渠道的用戶特徵是不一樣的。

比如App內反饋的用戶大多是產品的重度用戶，QQ的用戶則會偏年輕一些。

▲ 需求分類

為便於我們後續的需求分析，需要按照合理的分類方式來組織需求。

我們可以按照用戶的使用流程、功能類型或者需求類型來進行分類。

使用流程指的就是用戶使用產品的流程，以內容型產品為例，發現內容、消費內容、內容互動、內容分享、生產內容、管理內容等。

需求類型指的是需求對於用戶的重要程度，是底線需求，還是夠用就好，是越多越好，還是製造驚喜的需求。

功能類型指的是按照功能本身的重要程度，比如體驗優化、核心功能、付費相關、運營需求等。

需求過濾

當我們把需求收集、分類好之後，就是對需求的初步過濾了。

當我們發現一些明顯不符合常理，或者根本沒有什麼使用場景的需求，可以暫時先過濾掉。

另外是一些我們初步判定沒有什麼價值，或者短期內暫時無法實現的，也可以暫時先過濾掉。

對於這部分被過濾掉的需求，可以進行定期回顧，有些需求可能受限於當時的環境、認知、階段目標覺得沒有價值，不可以做，後續可能又會變得可以做了。

比如在網易雲音樂中，最開始是沒有做專輯收藏這個功能的，產品發展到一定程度之後，又做了專輯收藏這個功能。

本來打算一篇文章寫完，寫著寫著發現內容好像有些多，索性就拆成了兩篇。

好久都沒有更新了，最近幾天會及時更新的，我最近也在做垂直電商和社群電商，有意的可以一起聊聊哦。

㈨ 要怎樣學會取捨

取捨有兩個方面：一是要控制自己的慾望，並不是所有美好的東西都可以兼得的，該舍就要舍，應該習慣去爭取最想要或者最該要的，而不是都要，取捨不只是行為上的，還要內心一起放下，會取捨才能滿載而歸，才能輕松前進二是盡量有個明游念確個價值觀，並非所有東西都可以用大眾的標准來衡量的，要明確取捨對自己的價值和意讓磨數義，坦首然後好好去珍惜取的，放下舍的懂得取捨的人才能真正勇往直前，因為人生總會有很多選擇，猶豫不決是成功大忌

㈩ [讀書筆記] 矽谷產品實戰36講（1）權衡取捨

      【成功案例1】最小化 = 降低試錯成本，速度 >蘆拍彎 完美

      2004年的FaceBook，但是只能填寫用戶的個人介紹、聯系方式、政治觀點、個人興趣，顯示用戶的朋友、加入的小組和發消息的功能。

      【成功案例2】 可行性 = 確保你的產品能夠基本解決用戶的需求

       沒有濾鏡功能的Instagram不能算是最小化可行產品。因為用戶的需求並不是分享照片，而是能夠分享拿得出手的照片。

Launch Blocking， 沒有這個功能會不會影響發布 ？思路包括四個方面：

      1.要明確功能造成問題的風險以及受影響的人群

      2.要列清楚所有可行的選項，以及對每個群體的影響

      3.分析各個選項之間的風險

      4.要有大局觀，選擇最合適的方案

【案例】 幫助明星用戶宣傳自己，讓這些明星用戶獲得更多普通用戶的關注，從而提升明星用戶的點擊量。明星用戶要完成一些任務，才可以得到宣傳機會。發布前才發現只有5%的IOS普通用戶能看到這個功能。而IOS一周才會發布一次，新板本給到APP Store還要經過一周的審核。

【方案一】

      【 描述】 我們的產品的普通用戶部分的功能，先在安卓平台發布，二IOS平台晚兩周再發布，明星用戶部分的功能發布日當天全部發賀空布；其他幾個產品正常發布。

       [問題] 雖然可以和明細做解釋，但是數據不好看，明細用戶依然會對我們的產品失去信心。

【方案二】

      【描述】 先發布幾個針對明星用戶的產品，而我們產品再安卓端和IOS端的發布全部退後兩周

 陪悶     【 問題】 因為我們產品延後發布，導致其他幾個產品缺乏完整性，用戶體驗不連貫

【方案三】

        【描述】 所有產品全部推後兩周調試後再完美發布

       【 問題】 全部計劃包括公關計劃都會受影響，損失慘重，其他組不會同意。

【 方案四 】

        【描述】 我們產品普通用戶部分功能先在安卓平台發布，而明星用戶的功能，選擇發布給大部分點擊量來自安卓平台的部分明星用戶；其他幾個針對明星用戶的產品，也先發布給安卓粉絲量佔比較大的用戶

        【 問題】 對外的新聞稿，可以把「今日發布給所有人」改成「今日開始發布」

【方案五】（Best）

          【描述】 其他幾個針對明細用戶的產品，以及我們產品的明星用戶部分，正常發布；我們的產品的普通用戶部分現在安卓平台發布，兩周後IOS平台發布這些功能後，再向明星用戶顯示點擊量提升的數據。畢竟明星做任務也需要時間。

         【 問題】 其他產品想要完整體驗、准時發布的要求，選擇了最靈活、代價最小的處理方式。

        那麼你應該怎麼判斷制定的指標是否正確，又怎麼用指標作出產品決定呢？用一個案例來說明。

【案例】如果你是微信朋友圈的產品經理，現在你要在朋友圈加一個可以用表情包評論的功能，你需要通過制定這個功能成功指標、進行A/B測試，來確定這個功能到底值不值得發布？

首先，明確產品的成功指標是什麼。

        第一步，弄清楚整個產品的最高目標。

                  假設微信的核心指標就是用戶的活躍程度，包括用戶評論、分享、發消息（圖片）等用戶行為。用戶的總活躍分 = 評論*1 + 分享*0.5 +發消息 * 1。

        第二步，思考你的產品功能還有哪些指標需要注意。

                  例如微信朋友圈正計劃增加在用戶發的狀態間穿插廣告的功能，即每隔幾個狀態就穿插一條廣告，所以我們希望用戶可以多刷幾條朋友狀態，以提高穿插廣告的曝光度，所以用戶瀏覽朋友狀態的數量也是一個指標。

        第三步，明確這個功能是如何提升整個產品的總指標和小指標的

        第四步，思考反向指標是什麼。

                  成功指標是：提升微信的總活躍分和用戶每天瀏覽朋友狀態的數量；

                  反指標是：降低了朋友圈內容質量分；

然後，進行A/B測試驗證新功能對產品的影響。

            1.設置一個指標提升的具體目標，不達到目標沒有繼續投入的必要性。

            2.如果你的產品有多個指標想要提升，你需要將這些指標按照重要性進行排序，方便出現問題時權衡取捨。

            3.A/B測試的時間需要根據具體的產品情況而定，過短的測試時間得到的指標不具有穩定性，需要等數據穩定後再做決定。

       用增長日活數的例子分享了如何用數據做決定。案例背景：通過提高新用戶的留存率來提高日活數。我們發明了一個指標：七天活躍天數。D7=1，代表過去7天只使用了這個App一天；D7=7，代表在過去7天每天至少使用這個App一次。D7>4代表高活躍度用戶，4>D7>2代表中活躍度用戶，D7<2代表低活躍度用戶。

首先，要形成具體的假設，注意要把不同的假設分開。

           第一種假設：用戶沒有關注其他用戶（或關注的數量非常少），他們的朋友圈裡沒有足夠的內容，因此在APP里停留的時間也就非常短。

           第二種假設：用戶沒有被其他用戶關注（或關注他的人非常少），他們自己發出的內容很少會有人回復，久而久之喪失了對APP的激情。

 其次，通過A/B測試的方式驗證假設，每個假設需要單獨設置對比實驗來驗證。

           1關注其他用戶：

                  A 可以一鍵關注所有推薦的好友（D7增加6%）

                  B 不推薦好友

           2被其他用戶關註：

                  A 賬號作為推薦放到其他用戶朋友圈的第一條（D7增加4%）

                  B 避免被推薦給其他好友

           3何時推薦用戶關注其他更多用戶

                  A 第一周（Best）

                  B 第二周

                  C 第三周

                  D 第四周

      然後，驗證完了某個變數對總體的成功指標有積極影響後，需要找到這個變數影響整體指標提升的規律。

             1 關注其他用戶

                   統計圖的橫坐標設置為新用戶第一周內關注其他用戶的數量，縱軸為D7。

                   結論，當用戶關注的其他用戶數量在20左右的時候就到了所謂的臨界點。

             2 被其他用戶關注

                  統計圖的橫坐標設置為用戶的粉絲數量，縱軸為D7。

                  結論，粉絲數量不在乎多，如果有幾個特別忠實的粉絲給你評論，發消息，照樣可以堅持在APP上發狀態，增加D7。

A/B測試的場景

        【案例1】進行A/B測試前，你必須要明確要測什麼、如何測的問題

          微信中「加好友」這個按鈕不好找，導致用戶加好友的次數不夠，我認為把這個按鈕從屏幕上方改到下方，可以讓體驗更加順暢，以增加用戶加好友的次數。

        【案例2】驗證因果性的唯一途徑，明確兩個概念：「 關聯性」X變化導致Y變化；「因果性」因為有X，才會有Y。

         我們做了一款APP，數據顯示啟用了「隱私設置」的用戶中，活躍用戶的比例比較高。

         你可以這么設計實驗：實驗組用戶可以使用「隱私設置」的功能，而對照組用戶無法使用這個功能，其他實驗條件完全一致。結果，A/B測試顯示，「隱私設置」並不能提升用戶活躍測度。而活躍用戶啟用「隱私設置」的比例比較高，原因是這個按鈕不好找，只有深度客戶才會去花心思把他找出來。

不適合使用A/B測試的場景

        第一種情況是，無論新功能上線後的數據怎麼樣，都要發布這個新功能，這時你要做的是如何優化用戶體驗，而完全沒有必要進行A/B測試。

        第二種情況是，樣本數量太少，不能通過A/B測試得出合理、科學的結論。

短期數據 VS 長期數據

        需要意識到新功能的短期新鮮感和長期的生態系統影響。例如：Instagram要增加一個給好友點「超級贊」的功能，目的是提高用戶分享的頻率。剛開始用戶的活躍程度確實提高了，因為有了「超級贊」，他們發新鮮事倍有精神，分享數量大幅度提升，短期數據棒極了。但是從長期來看，增加了「超級贊」的功能後，用戶會因為只是得到了「贊」而沒有獲得「超級贊」，而感覺自尊心受損，最終不願意也不敢分享了，所以從長期來看是數據下降了。