精益生產的產品有哪些

❶ 什麼是精益生產

什麼是精益生產

精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時製造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。

它們在做了大量的調查和對比後，認為日本豐田汽車公司的生產方式(JIT)是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過干 臃 腫的弊病。精益生產卜如綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。 豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。

精益生產的定義

精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。

精益生產的起源

精益生產(Lean Proction，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田准時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源於豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化後總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網路以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。

精益生產方式是戰後日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。

精益生產的特點

拉動式准時化生產

以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。 組織生產線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息(看板的形式不限，關鍵在於能夠傳遞信息)。生產中的節拍可由人工干預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡(對於每一道工序來說，即為保證對後退工序供應的准時化)。由於採用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

對於出現的質量問題，一般是組織相關的雀舉技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

團隊工作法

團隊工作法(Team work)。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。(這與日本獨特的人事制度關系較大)團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工頃弊碧作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。

並行工程

並行工程(Concurrent Engineering)。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息並對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研製與開發期間，輔助項目進程的並行化。

精益生產與大批量生產方式管理思想的比較 精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，並在實踐中取得成功，並非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。

(1)優化范圍不同 大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。 精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的.交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。

(2)對待庫存的態度不同 大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。 精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。 精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。

(3)業務控制觀不同 傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的“僱用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。 精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡(包括不必要的核實工作)——消滅業務中的“浪費”。

(4)質量觀不同 傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。 精益生產基於組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身並非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。

(5)對人的態度不同 大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的“設備”。 精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。

什麼是JIT(准時生產方式)

准時生產方式(Just In Time簡稱JIT)，又稱作無庫存生產方式(stockless proction)，零庫存(zero inventories)，一個流(one-piece flow)或者超級市場生產方式(supermarket proction)，是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其它國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。

❷ 精益生產管理十大工具

精益生產管理十大工具有準時化生產、5S與目視化管理、看板管理、標准化作業、全面生產維護、運用價值流圖來識別浪費、生產線平衡設計、拉動生產、快速切換、持續改善。

1、准時化生產。准時生產方式是起源於日本，其基本思想是「只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到小的生產系統。

2、5S與目視化管理。5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）是現場目視化管理的有效工具，同時也是員工素養提升的有效工具。5S成功的關鍵是標准化，細化的現場標准和明晰的責任，讓員工首先做到維持現場的整潔。

3、看板管理。看板是可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板。看板比較直接，且有目共睹，容易管理。

4、標准化作業。標准化是生產高效率和高質量的有效管理工具。生產流程經過價值流分析後，根據科學的工藝流程和操作程序形成文本化標准，標准不僅是產品源液質量判定的依據，也是培養員工規范操作的依據。

5、全面生產維護。以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。不僅體現能5S，更重要是工作安全分析，安全生產管理。

6、運用價值流圖來識別浪費。生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，價值流圖是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。

7、生產線平衡設計。由於流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。現在評估很重要，現場規劃也很重要。省時省力。做到事半功倍才可。

8、拉動生產。所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用「取料制」即後道工序根據「市場」需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。

9、快速切換。快速切換的理論依據是運籌技術和並行工程，目的是團隊協作大程度地減少設備停喚叢機時間。產品換線和設備調整時，能夠大程度壓縮前置時間，雹鏈物快速切換的效果非常明顯。

10、持續改善。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業拉動價值時，奇跡就開始出現了。

❸ 精益生產適用於以下哪種產品類型的生產方式

精益生產適用多品種，小批量的生產方式。精益生產方式綜合了單件生產方式和大規模生產方式的優點，通過多能工鄭尺的培養、通用化的工裝設備，一方面能夠確保生產效率的提升，另外喊肆高一方面也能夠有效的降低生產成本，適用於多品雹喊種，小批量。

❹ 公司精益生產工具都有哪些

精益生產工具有10種：
1、價值流分析(VSM)
精益生產始終圍繞著價值這個核心，關於價值有兩個層面：
①客戶需要支付的價值，
②客戶願意多付的價值(增值)。
精益生產的價值更趨向於第②個層面。價值流分析就是通過價值的2個層面對產品生產流程衡和中的要素進行界定，首先去除浪費(客戶不支付的)，進而縮減客戶不願意多付的要素，從而實現設備和員工有效時間的最大化和價值最大化。

2、標准化作業(SOP)
標准化是生產高效率和高質量的最有效管理工具。生產流程經過價值流分析後，根據科學的工藝流程和操作程序形成文本化標准，標准不僅是產品質量判定的依據，也是培養員工規范操作的依據。這些標准包括現場目視化標准、設備管理標准、產品生產標准及產品質量標准。精益生產要求的是「一切都要標准化」。

3、5S與目視化管理
5S(整理Seiri、整頓Seiton、清掃Seiso、清潔Seiketsu、素養Shitsuke)是現場目視化管理的有效工具，同時悄攔塌也是員工素養提升的有效工具。5S成功的關鍵是標准化，通過細化的現場標准和明晰的責任，讓員工首先做到維持現場的整潔，同時暴露從而解決現場和設備的問題，進而逐漸養成規范規矩的職業習慣和良好的職業素養。

4、全員設備保全(TPM)
全員設備保全(TPM)是准時化生產的必要條件，目的是通過全員的參與實現設備過程式控制制和預防。TPM的推行首先要具備設備的相關標准，如日常維護標准、部件更換標准等，隨之就是員工對標準的把握和執行。TPM推行的目的是事前預防和發現問題，通過細致到位的全面維護確保設備的「零故障」，為均衡生產和准時化生產提供保障。

5、精益質量管理(LQM)
精益質量管理(LQM)更關注的是產品的過程質量控制，尤其是對於流程型產品，在製品質量不合格和返工會直接導致價值流的停滯和過程積壓，因此更需要產品過程質量的控制標准，每個工序都是成品，堅決消除前工序的質量問題後工序彌補的意識。

6、TOC技術與均衡化生產
均衡化生產是准時化生產(JIT)的前提，也是消除過程積壓和價值流停滯的有效工具。對離散型產品而言，TOC(瓶頸管理)技術是實現均衡化生產的最有效技術，TOC的核心就是識別生產流程的瓶徑並解除，做到工序產能匹配，提升整個流程的產能，瓶頸工序決定了整個流程的產能，系統中的要素不斷變化，流程中的瓶啟圓頸也永遠存在，需要持續改善。

7、拉動式計劃(PULL)
拉動是精益生產的核心理念，拉動式計劃(PULL)就是生產計劃只下達到最終(成品)工序，後工序通過展示板的形式給前工序下達指令拉動前工序，後工序就是客戶，這樣就避免了統一指揮因信息不到位所造成的混亂，同時也實現了各工序的自我管理，生產流程中物流管理也是通過拉動式計劃實現。拉動的理念同樣也適用於管理工作的流程管理。

8、快速切換(SMED)
快速切換的理論依據是運籌技術和並行工程，目的是通過團隊協作最大程度地減少設備停機時間。產品換線和設備調整時，能夠最大程度壓縮前置時間，快速切換的效果非常明顯。

9、准時化生產(JIT)
准時化生產(JIT)就是在需要的時間、按需要的量、生產客戶需要的產品，JIT是精益生產的最終目的，SOP、TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT的必要條件，JIT是應對多品種小批量、定單頻繁變化、降低庫存的最有效工具。

10、全員革新管理(TIM)
全員革新(TIM)是精益生產的循環和持續改進，通過全員革新不斷發現浪費，不斷解除浪費，是持續改善的源泉，是全員智慧的發揮，通過改善的實施也滿足了員工「自我價值實現」的心理需求，進而更加激發員工的自豪感和積極性。該工具的實施需要相關的考核和激勵措施。

❺ 精益生產是什麼

精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求含鍵等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結型老滑果。與傳統的大生產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。
精益生產又稱精良生產，其中「精」表示精良、精確、精美；「益」表示利益、效益等等。精益生產就是及時製造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為「國際汽車計劃」的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比後，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過於臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。
精益生產給了我們一個理念，但是具體到每個企業的執行確是有很大區別的。

精益生產核心
精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是「旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、准時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。
1、追求零庫存 精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統，為此而開發了包括「看板」在內的一系列具體方式，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。 2、追求快速反應，即快速應對市場的變化。 為了快速應對市場的變化，精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。 3、企業內外環境的和諧統一精益生產方式成功的關鍵是把企業的內部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統一於企業的發展目標。 4、人本位主義 精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力a、充分尊重員工；b、重視培訓；c、共同協作。 5、庫存是「禍根」 高庫存是大量生產方式的特徵之一。由於設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是必不可少的「緩沖劑」。但精益生產則認為庫存是企業的「禍害」，其主要理由是：1、庫存提高了經營的成本；2、庫存掩蓋了企業的問題。
精益生產原則
原則1:消除八大浪費 企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。 原則2:關注流程，提高總體效益 管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。 原則3:建立無間斷流程以快速應變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。 原則4:降低庫存 需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。 原則5:全過程的高質量，一次做對 質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。 原則6:基於顧客需求的拉動生產 JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。卜臘也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。 原則7:標准化與工作創新 標准化的作用是不言而喻的，但標准化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標准化也不是僵化、一成不變的，標准需要不斷地創新和改進。 原則8:尊重員工，給員工授權 尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手". 原則9:團隊工作 在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。 原則10:滿足顧客需要 滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切准備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。 原則11:精益供應鏈 在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。 原則12:"自我反省"和"現地現物" 精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物". "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。 "現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

❻ 車間級的精益生產項目都有哪些

1、來自績效/歷史遲大謹數據回顧
回顧是為了更好的提升。通過對上年度績效指標或各指標歷史數據進行回顧，將落後或波動較大指標作為精益項目開展。
2、來自現場問題
沒有完美的現場，只有不斷改善的現場。將現場發現的問題，收集起來，進行分析，找到迫切需要通過精益項目解決的，進行開展。
3、來自客戶投訴
客戶投訴的問題點，是精益項目改善的突破點。這里的客戶指的是車間的內外部客戶，外部客戶包括購買產品的消費者、公司檢驗部門、下道工序，內部客戶包碼基括車間內的員工、內部的各工段。將投訴的問題點收集起來，進行分析，選擇重要的問題點進行精益項目開展。
4、來自設備對標
沒有對標仿旅，沒有差距。收集行業內外同類型設備的運行指標數據，進行對標，找到差異點，開展精益項目進行改善。這里可以通過設備廠家得到該設備在不同企業運行情況的數據。
5、來自自我挑戰
優秀之所以優秀，就在於不安於現狀。一些優秀的車間管理者，通過不斷設定更高的目標，開展精益項目。
6、來自領導要求
同樣如出現這條時，一切按照領導的要求來。