怎麼建立產品結構

『壹』 如何規劃自己的產品結構

現在無論大小經銷商
，選擇一個產品想短時間內迅速實現暴利已經是不可能的了。現在的市場迫使經銷商也必須要靜下心來像經營企業般地來經營自己的公司，在代理廠家的產品要有自己的目標，扎扎實實地做市場。作者根據實踐經驗總結出經銷商規劃自己產品結構的三步曲。
選擇產品，經營自己
做任何事，首先要認識自己才能穩步發展。經銷商選擇產品也是如此，認識自己的資金實力與社會資源，特別是社會資源，是中國當前的市場經驗尤其重要。首先我將經銷商選擇產品幾個目的做一簡單闡述。
1、充分發揮經營平台和社會資源的能量
相信每一個從經商者都有一定屬於自己的資源，老的經銷商可以在網路上形成了自己的產品流通鏈，新的經銷商在朋友與社會資源有一定的供需鏈。像糖酒之類付食品的傳統經銷商在自己經營區域內大多以傳統批發網路為主，在選擇產品注重是流通量大、產品單價不高等大眾化快速消費品，目的就是充分發揮自己網路平台。
隨著近年來終端營銷被廠家越來越重視，像酒類行業，價格比以前高了，終端消費越來越多了。傳統型以批發為主的經銷商就是想選擇此類以終端消費為主的產品，如果不調整經營方針，是沒有能力做好的。在這種情況就湧出一些擁有廣泛社會資源的新型經銷商，他們大多沒有在傳統行業經商經驗，像廣告行業的、服務行業和一些與政府機關有關聯的個人。目前白酒行業的中高檔白酒經銷商很大一部分都是這部分新型的經銷商。
2、代理膨脹行業知名品牌，擴充自己的經營范圍
經銷商在代理自己現有品牌時，要時刻關注行業內的發展，適時選擇膨脹行業的產品，接助廠家實力，擴充自己的經營范圍。例如近兩年的奶品行業發展迅速，隨著蒙牛等一些新型強勢品牌的崛起和奶製品行業的發展，選擇有實力投入的附屬代理品，經銷商不但能獲得新型行業的利潤，也能提高自己的經營能力和市場思路。不過在選擇產品時一定要注意到自己市場的特性，對於產品市場處於培育狀態下，經銷商切不可盲目投入，以防得不償失。
3、經銷商現有產品領域無發展前景，選擇其他行業產品，改行經營
在關注膨脹行業發展的同時，也要關注自己代理產品行業的發展。如果本市場自己產品的行業市場在逐漸萎縮，此時就要考慮發展其他行業的產品了，切不可一味等待，期待市場繁榮。還有一種情況是整體行業有發展前景，但在本市場卻難以看見目標市場，需行業領導者炒做才可有發展前景，這種情況經銷商需根據自身實力與廠家實力衡量才可確定。
現在大多經銷商在選擇產品大多看重的是利潤空間，對廠家的營銷方案並沒有持續性研究，而且不注重此產品成功和失敗市場的原因探討。所以也就出現時下很多招商式的產品，下去了，又出來了。結果吃虧的還是商家。
確定主導產品，規劃產品結構
經銷商經營產品也要有廠家對品牌產品的思路，例如廠家的形象產品廠家就注重形象宣傳，而不注重其利潤；同樣經銷商的形象產品要以做好服務為重點，利潤產品卻要全方位地投入做好市場。
1、確定重點利潤產品，做好自己的品牌
無論經銷商你經營多少產品，一定要有自己的主導利潤產品。這種產品是既能發揮你的平台功能，又能創造利潤。一般來說糖酒飲料行業都季節性的消費淡旺季，所以說經銷商要選擇兩個左右的主導產品去重點經營，這樣無論是對後期發展還是現在市場鞏固都起著關鍵性作用。有許多經銷商都說，我跟廠家走，你對我好，有投入，我就努力；沒有投入，對我不好，我就不努力。其實這種想法是不對的，原因是廠家人員不固定，業務人員的素質也不一樣，你對人員的理解直接影響廠家對你的理解。再者產品是經銷商自己的，市場是自己的，自己一旦認定此產品，就一定要認真對待，要麼就別接這產品。
市場是做起來的，確定好重點品牌產品，切不可三心二意，這樣只會讓廠家失望，又使自己分散精力。還沒做市場就一味向廠家要資源，這種思想只會使廠家為難，即使要到資源，廠商不能同時用力於市場，其結果仍然是勞命傷才。
2、知名度高的大眾化無利潤品牌，重點做好服務，擴大知名度，以此提升小品牌產品的渠道忠誠度
形象好的品牌產品或許出貨量大，利潤不高，但卻有眾多的渠道認同。經銷商一味靠這些消費者品牌無法實現規模的擴大，除非有廠家的大力支持。對於這些品牌廠家一定要做好渠道服務，讓分銷渠道內的網路在認同大品牌產品的同時，接受經銷商另外其他產品，為經銷商帶來邊際利潤。
總結以上兩點來看，經銷商在產品結構群上應該分品牌形象產品、重點利潤產品、小品牌彌補性渠道產品。經銷商的產品支撐點不是消費者，而是自己的網路和渠道。
審時度勢地發展新產品
，開拓新渠道
這一點我以一個實例來說明一下：作者本人就A市場開發了一個新產品，主要以餐飲渠道為主。而原有經銷商卻主要批發和商超網路為主，而且其主要網路集中在市郊及周圍的縣區，很顯然我新開發的產品是不適合其經營的。在與經銷商交流的同時，他們也意識到這一點，所以經銷商並沒有選擇這個產品經營。
今年經銷商經營的另外一個飲料品牌重點投入A市場餐飲行業，特別是市區，經銷商接此機會迅速成立餐飲點營銷隊伍，開拓市區新渠道，同時與我談起經營上次談到餐飲的產品。
此例說明經銷商在選擇產品和調整產品結構要時刻與自己的發展密切聯系，在時機不成熟，或資源不夠時，不可盲目看別人發財眼紅行事。
最後，我認為經銷商對產品的定位是有區別於廠家的。

『貳』 產品結構分析怎麼做

根據不同種類進行分析：

1、按產品的用途分類，分為生產資料與消費資料，形成社會產品的兩大部類結構（或稱產品的用途結構）。

2、按產品的生產部門分類，分為工業產品、農業產品、建築業產品等，形成社會產品的部門結構。

3、按產品在社會再生產過程中所處的地位和加工階段分類，分為初級產品、中間產品和最終產品，形成社會產品的再生產序列結構。

4、按產品的生產費用構成分類，分為勞動密集型產品、資金密集型產品和技術（或知識）密集型產品，形成社會產品的消耗結構。

5、按產品的能源消耗分類，形成社會產品的能耗結構。

6、按產品的性能、質量分類，形成社會產品的品質結構。

7、按產品生產的時間分類，形成社會產品的時間序列結構。

發展趨勢

在不同類型和不同層次的產品結構中存在著不同的發展趨勢。從較長歷史時期考察：

1、在社會產品兩大部類的結構中生產資料的比重有上升的趨勢,而消費資料的比重則有下降的趨勢。

2、在消費資料中食品的比重有下降的趨勢，而日用品的比重則有上升的趨勢。

3、在社會產品的部門結構中農產品的比重有下降的趨勢，而工業品的比重則有上升的趨勢。

4、在農產品中自給性產品（如糧食）的比重有下降的趨勢，而商品性產品（如經濟作物）的比重則有上升的趨勢。

『叄』 一張圖講清楚產品架構，手把手教你畫產品框架圖

什麼是產品架構圖

產品架構圖是產品經理用來表達自己產品設計機制的一張概念圖：

它將可視化的具象產品功能，抽象成信息化、模塊化、層次清晰的架構，並通過不同分層的交互關系、功能模塊的組合、數據和信息的流轉，來傳遞產品的業務流程、商業模式和設計思路。

由於產品架構圖通常用於比較復雜的產品項目中，目前介紹產品架構圖的相關書籍和資料極少（尤其是入門級別的資料很少提及），卻是設計復雜產品時不可或缺的文檔之一。

沒有資料的探索過程漫長且沒有方向，在終於有所沉澱後，我花了四周寫下了這篇總結，希望可以為你繪制產品框架圖時提供簡明的參考。

為什麼要畫

梳理自己對產品方向的判斷：

思考這張圖如何設計的過程，也是幫助你梳理「半年內自己的產品該往何處去、需求應該如何分期和落地、和其他產品的依賴&競爭關系是什麼、未來的可拓展性在哪裡」等問題的過程。

為技術&運營的輸出形成支撐：

當這張圖被設計出來後，按照產品架構圖的結構和路徑，項目的里程碑（RoadMap）就可以被清晰的拆解出來，同時項目成員也可以根據這張架構圖產出運營計劃、技術系統架構方案等強依賴產品方向的方案。

讓他人可視化的理解你的產品架構：

能較為清晰簡單的呈現自己的思路、明確自己的產品邊界、指明發展的方向，常用於在項目規劃或項目總結中進行演示，幫助不了解你的產品的人快速的建立對你的產品結構、功能、復雜度的認知。

何時需要畫

建議在復雜項目開始前寫：

當你要開始設計一個系統性、完整的需求時，如果跳過畫產品架構圖的步驟，直接開始畫原型、寫PRD、kick off，就很容易發生「改了又改」、「做了一版需求然後又推翻」的情況。

但「種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在」：

如果你的項目已經進行到一半，自己卻從未產出過這張圖，那麼就從此刻開始，按照下文的步驟嘗試為自己的產品產出一張產品架構圖吧。

如何畫

之前我們分享了【AR最全乾貨及資料】設計AR產品，你一定要看的總結 ，你可能對AR相關的背景知識已經有所了解。為了分享的延續性，我們來做一個大膽的假設*：

假設你是 微信-掃碼功能 的產品經理，有一天老闆把你叫到辦公室，一番鼓勵後拍著你的肩對你說：

「蘋果發布會看了沒？蘋果這么重視對AR能力的支持，我們微信也要趕緊把AR功能做起來。這是個Allen（張小龍）很重視的項目，你回去好好設計一下，明天來跟我過方案。記住，要能夠一炮打響，全民參與喔！」

啊，張小龍級別的項目啊！明天就要出方案，怎麼辦 ？

畫前准備

列出問題域

在需求初期，產品經理得到的往往只是一句比較模糊的需求描述，它們可能來自於老闆、運營或用戶。

直接把這句話作為核心產品功能是不恰當的，合理的做法是先把這個產品所有的問題域列清楚。

「問題域」是指自己的產品能夠解決的所有問題的空間集合。從核心需求出發，將所有當前需要解決、未來可能要解決的問題放入產品框架的范圍，能夠幫助你的產品架構圖擁有更高的可拓展性，在後續具備迭代和優化的空間。

以微信AR的需求為例，問題域是這樣一個集合：

詳細操作步驟：

1. 找到收到的需求中，跟產品形態、產品目標相關的詞句，去列出「XX的流程會是什麼樣」、「XX該怎麼達成」之類的問題，直到如果這些問題解決，能夠實現核心需求的方向和業務目標。

2. 去逐次尋找這些問題需求被解決的過程中，是否有其他要先解決掉的問題、或者其他跟業務相關的問題能夠被解決/改善。

3. 按照層級去羅列出所有的問題，並附上自己的初步回答，從而形成一個初步的、自己的產品能夠解決的「問題域」。

確定產品方向

在經過問題域的羅列後，你應該能夠得到一個模糊的產品方向和功能范圍。把這些問題域的答案抽象總結成一個確定的產品需求。

以微信AR的需求為例，根據問題域，我們發現需求不只是掃碼組件增加AR識別能力這么簡單，整個需求里需要引入廣告主的角色，並且需要和廣點通、騰訊開放平台等團隊合作。最終得到的產品方向描述是這樣的:

詳細操作步驟：

問題域的環節非常發散，這一步需要回歸基礎，把模糊的需求補充、拓展和翻譯成一個在商業模式和用戶體驗上能夠形成閉環的產品需求。

1. 核心需求確定：我的產品核心解決的是哪批用戶、哪個用戶需求？

2. 產品目標：如果以一個數字指標衡量我的產品，它應該是什麼？

3.用戶場景：核心需求基本的產品形態、用戶使用的路徑是怎樣的？

清晰的業務流程

這一步需要根據核心產品需求和問題域的答案，畫出簡單的業務流程。業務流程是產品設計中常見的圖表，繪制方法就不再多做說明。

以微信AR的需求為例，從廣告主准備AR互動，到用戶在前台使用攝像頭參與互動，整個業務流程如下:

著手繪制

搭建基礎框架

基礎的產品框架脫胎於業務流程，但相比業務流程，更加註重產品功能的枚舉、功能模塊之間的分界。

詳細操作步驟：

1. 對照業務流程，根據自己設想的產品機制、基本產品形態和用戶的使用路徑，列出需要的頁面&功能&模塊等前後端邏輯。

2. 將剛剛得到的多個流程圖中所有功能類似或者范圍有包含關系的機制/功能放在一起，以模塊化的形式形成一張簡單的矩陣圖。

3. 將明顯是同一個產品范圍、同一組產品功能的模塊放在同一層級，得到一個基礎的產品框架。

明確架構分層

一個具備前後台關系的產品架構圖至少分為三層：用戶感知層（在何種場景下通過何種方式觸達用戶）、功能模塊層（通過哪些功能模塊實現產品的核心功能、和哪些外部平台功能有信息交互）、數據層（產品的數據從哪裡來、產品的數據沉澱到何處去）。

在上一步進行簡單分層後，我們已經得到一個初步框架，但是難免會有分層不明確的問題。此時需要按照兩種維度來處理架構圖的層級：不同信息層級的邊界、同一層級內模塊和模塊的邊界。

1. 處理不同信息層級的邊界：

架構圖的層級表達的其實是信息之間的流轉關系，不同信息層級之間一定是有邏輯關系的。

其中用戶感知層和數據層通常可以簡化為一層（用戶端的功能表達往往邏輯簡單、數據的來源問題則不是自己產品的核心功能），而功能模塊層則需要按照自己產品的邏輯去將功能模塊層內的主要模塊變成新的層級。

2. 處理同一層級內子模塊的邊界：

各層次之間雖然相關，但同一層次內的子模塊之間一定是互相獨立、界限分明的（常常對應著不同的開發團隊和系統應用）。將解決不同問題的功能拆分成兩個子模塊，做到一個問題只在同一層解決，避免牽一發而動全身的情況出現。

3. 明確產品間的邊界：

產品邊界對於開發設計系統架構、業務間的合作模式都非常重要。用不同顏色標識清楚產品框架中，各個部分所屬產品的邊界，通常其中屬於自己團隊的部分用亮色表示。

加入信息流轉機制

產品架構圖在表達產品的核心功能外，也應該體現信息流動的路徑：當前層級數據的交互形成產品功能，產品功能又產生新的數據，從而推動下一層級的功能運轉起來。

如果當前產品的主要使用角色只有一個，則只需要用箭頭標明模塊間信息流動的方式即可。如果當前產品會涉及的主要角色比較多，則需要用不同顏色的線條將他們和各個模塊之間的信息交互關系外化出來。

最終檢查

一張好的產品架構圖，應該具備以下特點。

清晰的模塊功能邊界

功能經過抽象，做到標准化、互相獨立

上下游產品功能邊界清晰，架構分層明確合理

具備迭代優化的能力

記得不斷根據你的產品的發展情況來更新產品架構圖，每次修改的過程對提升產品架構能力的幫助非常巨大。

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原文地址：https://blog.csdn.net/pmcaff2008/article/details/78111282

『肆』 如何構建企業的產品技術創新架構

產品創新架構通常包括：產品線與產品系列、產品平台、技術平台三個部分，相互承接相互影響，共同構成系統化的產品技術體系。在進行產品技術創新架構的梳理和設計時，應緊密結合用戶需求和企業運營特徵，保持相互的整體性，通常可以從以下幾個步驟進行：
1.進行市場細分，選擇或定義企業的目標細分市場
首先需要對同類產品的目標客戶群體進行分析，建立和優選市場區分的主要維度。通常在建立市場區分維度時，可從消費決策模式為基點進行目標市場的識別，包括地域、文化、收入水平、學歷水平、消費情景等維度。在此基礎上，可採用相關度矩陣對識別出的這些區分維度進行相互比較，最終選擇2-3個與用戶相關度最大的維度作為關鍵細分維度，這些細分維度之間應相互獨立相互區分。如，某手機企業確定的產品關鍵細分維度為年齡、性別、生活方式。
確定關鍵細分維度之後，應針對每一個維度確定相應的刻度，如針對年齡這一維度可設計成「青少年、中年、老年」，也可設計成「25-35歲、35-45歲、45-60歲」。刻度的大小的設計要能夠最大程度的區分目標用戶群，若某一產品25-35歲年齡段的用戶與35-45歲年齡段用戶需求差異不明顯，則應合並為25-45歲，同樣，若25-35歲年齡段內，30歲以前和30歲以後的用戶需求差異較大，則應對此年齡段進行進一步的細分。
最後，根據多個維度的客戶劃分，選擇公司的目標細分市場，通常為多個維度同時滿足。如某手機企業選擇的目標細分市場為：18-22歲女性，在校大學生。按照細分維度進行目標細分市場選擇之後，通常還應進行一定的總結，概括性的描述目標市場的總體特徵、價值取向等。
2.進行目標市場產品競爭格局分析，確定企業的產品布局，並進行產品線劃分
在確定目標細分市場後，需要廣泛的收集行業各主要競爭對手的產品信息，可以圖片、卡片等多種形式將主要的在銷產品進行集中展現，對比公司在目標市場整體競爭格局中的產品分布，分析公司的競爭優勢，並根據公司總體戰略確定公司的產品布局。
在此基礎上，需要再一次對這些產品進行分類，分類的方式和細分市場識別類似，同樣需要首先識別分類的維度，不同的是此時應更多的考慮管理難度、產品特徵和用戶需求的結合，在三者之間找到一個最佳的平衡點，即形成了產品線的劃分。
產品線的劃分太粗或太細都會給管理上造成較大的困難，如果劃分太粗就無法對產品進行有效的區分，如果劃分太細又會增加產品管理的復雜度。通常一家企業的產品線設置為3-6條較為合理。
3.進行產品系列化梳理
根據企業產品種類多少和復雜度的不同，企業通常還需在產品線下再進行產品系列的劃分。產品系列的劃分通常可以結合目標細分市場，對該產品線對應的目標細分市場進行進一步的細分和選擇，形成二級細分市場。
一個產品系列的定義必須對應相應的二級細分市場，針對二級細分市場進行核心需求的識別，建立該二級細分市場的需求模型，針對這些核心需求形成的共同產品概念即為該系列的「系列概念」。
針對二級細分市場的需求模型，還需要進行敏感性分析，將用戶對各個需求的敏感性進行分級。在此基礎上可以選擇敏感性較高的一到兩個需求點作為系列內的差異化點，並形成呈一定梯次遞進的產品概念，而其他大部分需求應作為同系列的繼承屬性。
在進行系列化梳理的過程中，可能會發現企業現有產品已經形成了系列化的特徵，此時只需要通過上述思路對其進行驗證;而對於沒有形成系列化的大量產品，則可以進行一定的強制歸並，雖然強制歸並形成的產品系列可能沒有較大的共用性，也沒有呈現梯次遞進的產品概念，但卻為後續的系列化開發提供較好的開發基礎和整合思路。
針對某些產品層次和種類較為簡單的企業可能不需要進行系列化，此時其產品線本身即為一個「系列」;而對於某些產品層次和種類更為復雜的企業，可能還需要在產品系列的基礎上進一步細分，形成「產品族」，其思路與系列化類似，本文不再進行贅述。
4.識別各個層級的產品共用要素，構建產品平台
在進行產品系列化的過程中，識別或定義了一些共同的繼承屬性，甚至在不同的系列間也存在這樣的繼承屬性，在產品中這些繼承屬性通常會對應相對較為獨立的一系列共用產品組件，若在現有產品系列中不存在這樣的共同組件，那麼在新產品系列開發時應進行重新定義。
同系列或不同系列產品間的這種共用組件的集合，即為產品平台。產品平台除了要滿足共用性的條件之外，通常還應獨立承載某一核心用戶需求;此外，同一產品系列通常只能定義一個產品平台，若有多個平台應進行合並。
如：汽車的產品平台通常以底盤、發動機等關鍵組件為平台要素;個人電腦選擇以CPU和主板為產品平台;電視機則選擇以主IC為產品平台。
5.識別共用技術要素，並通過組合形成技術平台
技術成為一個應用非常廣泛的詞語，以至於因其內涵過於復雜而很少人能夠給出一個准確的定義，若不能將有效的界定、不能將其有形化的表達，就很難對技術創新找到有效的突破。實際上，在產品中所謂的技術是以一系列的技術要素來體現的，可能是一種或一組結構形式、也可能是一個經驗公式，或者是一個選型規范。
通常一個產品需求的實現有賴於一系列技術要素形成的技術概念，例如要實現「燈具良好散熱」這一需求，通常需要同時結合熱對流、熱輻射和熱傳導三種熱傳遞原理進行設計，最終將會體現在燈具內腔形狀和燈具外表面的散熱筋結構，這種結構形式就是實現良好散熱的一種技術要素。
又比如，某應用於海上的金屬裝置表面要實現較高的防腐性能，通常要從材料腐蝕機理出發，最終體現在基體的材質選擇、塗料材質選擇和表面噴塗工藝上，這些都是一些技術要素。
在有效識別技術要素的基礎上，我們需要再一次將這些技術要素進行組合，形成能夠滿足用戶一系列不同程度需求的一組技術要素，能夠共用到產品的多個部件或組件，為其賦予滿足用戶某一特定需求的能力，這一組技術要素即成為技術平台。如上述兩個例子總可分別提煉總結出「散熱技術平台」、「防腐技術平台」。
技術平台形成要把握的基本要點是，瞄準用戶需求，從技術原理或機理出發，對產品現有技術要素進行識別或者對新的技術要素進行探索，在此基礎上進行總結和抽象。
6.進行產品技術體系整合
在完成上述步驟之後，還有一個最為重要的工作：將產品線、產品系列、產品平台、技術要素、技術平台進行整合，以某種形式進行集中展現，再一次從系統的角度、管理的角度、用戶需求的角度進行審視和優化，此時企業的整體技術體系基本上便形成了其原型。
技術體系的表達方式非常多，如日本科技聯盟開發的「技術大系圖」，企業也可以根據自身的行業特徵、產品特徵設計不同的表達形式。
梳理和搭建企業的產品技術創新架構，是對企業現有產品一次徹底的格式化過程，這個過程可能會較為漫長，這其中涉及到現有在銷產品的整合，為了不對現有業務造成較大的沖擊，對於很多企業而言產品線劃分、系列化構建、產品平台和技術平台的形成更多的將會在新產的開發過程中逐漸體現，對現有產品形成逐步的替代。但無論如何，產品技術創新架構是企業產品創新的重要基礎，也是逐步建立企業核心技術能力的重要手段，對於亟需自主創新的中國企業而言，這一步應走在前面。

『伍』 產品怎樣做到結構調整策略

1．產品結構的評價方法產品組合形成以後。隨著企業力量和市場需求的變化會變得與市場不再匹配。為了提高企業的經濟效益，必須對產品結構進行分析評價，以便對不適應的產品結構進行調整。常用的產品結構評價方法有以下五種：

（1）產品處境分析法

產品處境分析法是美國市場營銷學家杜拉克首先提出的。他把企業現有的產品分為六個層次，然後分析研究各種產品在未來銷售成長中的潛力，根據其潛力決定產品結構的調整。這六個層次是：目前的主要產品、未來的主要產品、過去的主要產品、需改進的產品、需維持的產品和失去銷路的產品。對於目前的主要產品，要穩定其市場地位，增加利潤收入；對於未來的主要產品，要促使其發展壯大；對於過去的主要產品，要考慮其目前的銷路萎縮狀況，進行改進或淘汰；對於需要改造的產品，應加緊改造，使其成為今天或明天的主要產品；對於需要維持的產品，要繼續經營，以便擴大利潤來源；對於失去銷路的過時產品，則應轉產或淘汰，以便騰出力量發展贏利大的產品。

（2）四象限評價法

這種方法是由美國波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）首先提出的，因而也叫波士頓矩陣法。它是通過分析產品結構而決定其對策的一種方法。

該方法是從市場佔有率和銷售增長率兩個因素來分析產品狀況，通過這兩個因素的組合來確定產品的優劣。這兩個因素組合在坐標圖上會出現四個象限，因而叫四象限評價法。如圖32所示。

圖32產品四象限分析圖高增長率和高佔有率的產品叫做明星產品；增長率不高，但佔有率高的叫厚利產品；增長率高但佔有率低的產品叫風險產品或有問題的產品：增長率和佔有率都低的產品叫敗北產品。對於不同類別的產品應採取不同的對策。

對於明星產品，企業要在人、財、物方面給予大力支持，以延長其明星期；對於厚利產品，應維持現狀，以提高其贏利水平，為發展明星產品和解決風險產品提供資金；對於風險產品，應集中力量積極扶持，重點推進，促使其向明星產品轉化；對於敗北產品則應果斷淘汰。

（3）產品系列平衡法

這也是一種產品結構分析法。它是把企業的產品從市場引力（即市場需求）和企業實力兩個角度進行綜合平衡，以確定該產品的對策。把市場引力分為大、中、小，企業實力分為強、中、弱，因素兩兩組合，可形成九種組合狀態，如圖33所示：

圖33產品系列平衡分析圖34中的九個象限可以分為三個地帶，左上角中的A1、A2、B1為綠燈地帶，它們分別代表「大強」、「大中」和「中強」，屬於這一地帶的產品為最佳產品，可以開放綠燈，大力發展。但每一象限的具體對策又有所不同。對A1象限的產品，要大力發展，積極投資，提高其市場佔有率；對A2象限的產品，應改進提高，使其穩定發展，爭取獲得更多贏利；對於B1象限的產品，則應增加投資，努力擴大產量。

從左下角到右上角的對角線地帶，即A3、B2、C1為黃燈地帶，分別代表「大弱」、「中中」和「小強」，處於這一地帶的產品屬於中間水平，因而應開黃燈，維持現狀。其中A3象限的產品，要進行優選，盡快收回投資；對B2象限的產品，則應維持現狀，穩定產銷；對c1象限的產品，應集中力量，擇優發展。

右下角中的B3、C2、C3為紅燈地帶，它們分別代表「中弱」、「小中」和「小弱」，處於這一地帶的產品屬弱小產品，因而應開放紅燈，禁止通行。其中B3象限的產品，應選擇性投資或轉產；C2象限的產品應維持現狀，盡快收回投資；對於C3象限的產品，則應淘汰或轉產。

企業的產品屬於坐標圖中的哪一個位置，通常用計算分數的方法，如把市場引力設市場容量、資金利潤率、銷售增長率、產品的社會作用等指標，把企業實力設市場佔有率、生產能力、技術能力、銷售能力等指標，然後確定各自的分數，根據分數的多少即可確定該產品的確切位置。

（4）三維分析法

這是產品結構分析法的另一種變形方法。它是以市場佔有率、銷售增長率和資金利潤率等三項指標為三個坐標軸，建立一個立體坐標系，從而成為三維分析法。該方法在具體運用中，把每一個軸又分為高低兩段，因而得到八個空間區域。處於不同區域的產品分屬於不同的狀態。如圖34所示：

圖34三維分析圖圖35中的八個區域，每一部分都是三個因素的組合，分析每一種產品在坐標圖上的位置，就可以決定其對策。八個區域各自的市場佔有率、銷售增長率、資金利潤率情況見表22。

從表22可以看出，1號位置上是「三高」產品，是最佳產品，應重點發展；2、3、5號位置是「兩高一低」，應注意彌補那些低的項目的缺陷，使這些產品向1號位置發展；4、6、7號位置上是「一高兩低」，說明該產品還有某些可取之處，例如目前獲利較少但可能以後是有發展前途的產品，因而應注意開展工作和篩選。8號位置上是「三低」產品，應果斷轉產或退出市場。

（5）產品獲利能力評價法

這一方法是只用一個指標——資金利潤率的大小來評價各種產品。其步驟是：

①計算各種產品的資金利潤率、銷售利潤率和資金周轉率（周轉次數）。

②繪制坐標圖：縱軸為銷售利潤率，橫軸為資金周轉率，取所有產品中銷售利潤率和資金周轉率最大值的交點與O點作一直線，並根據企業的目標資金利潤率作一曲線。

③根據目標資金利潤率的要求，曲線右側的產品均能達到，左側的則均達不到：從圖中的直線來說，朝O方向的為利潤下降型產品，朝右上方向的為利潤增長型產品。按照標准要求（銷售利潤率20％，資金周轉1．1次），可以分為四個象限。其中A區之產品，利潤率高，資金周轉快，應大力發展：B區的產品利潤率高，但資金周轉速度慢，應擴大銷售，加速資金周轉：C區的產品利潤率低，但周轉速度快，應降低成本，增加利潤；D區的產品利潤率低，周轉慢，應採取淘汰措施。

2．產品結構調整策略

隨著科學技術的進步，企業的力量和市場需求都在發生變化，這樣，就需要對原有的產品結構進行調整，以適應變化了的新形勢。產品結構的調整策略，就是企業對產品結構進行調整的對策。常用的調整產品結構的策略主要表現為調整品種結構的策略、調整式樣結構的策略和調整檔次結構的策略。

（1）品種結構調整策略

對品種結構進行調整，是產品結構調整的首要內容。採用的策略主要是對原產品結構的擴展和縮減。

①擴展產品結構策略是在原有產品結構的基礎上，增加產品的種類和項目。這種策略既可擴展原產品組合的寬度，也可擴展其深度，還可以擴展其關聯度。採用該策略的原因，可能是企業急欲得到更多的利潤，或者是為了滿足擴大的市場需求，或者利用企業的剩餘生產能力，以提高經濟效益等。該策略有下列優點：a．能夠提高設備和原材料的利用率，避免企業生產能力和資源的浪費，從而達到提高企業營銷效果的目的；b．減少市場營銷風險；c．能夠適應用戶的多方面需要，從而提高市場佔有率。擴大銷售量，並可提高企業的聲譽。但是，採用這一策略，企業必須考慮自己的生產能力，根據企業生產能力的大小確定自己的經營范圍。

②縮減產品結構策略是指企業決定削減原有產品結構中某個產品線或產品項目。企業採用該策略的原因，可能是因為這些被削減的產品利潤少，沒有發展前途；也可能是因為企業的生產能力不足，無力發展生產市場上所需要的產品項目。該策略的優點是：便於集中精力和技術，提高勞動生產率；便於提高產品質量；便於減少資金佔用，加速資金周轉，降低生產成本；便於減少缺貨現象，有利於方便顧客選購和加強營銷服務。要注意縮減對原有生產能力的影響。

③全面調整產品結構策略是指對原產品結構既有擴展，又有縮減：既增加那些對企業有利的產品項目，又縮減那些對企業不利的產品項目。需要注意的是，採用該策略要注意調整的幅度，以免因過大的調整影響企業的發展。

（2）式樣結構調整策略

隨著消費水平的提高，人們購買產品已不僅注意內在質量，並要考慮式樣的翻新，以滿足求新求美的要求。對產品式樣結構的調整，是對產品外觀形式結構的調整。這種調整不像品種調整那樣增減產品項目，而是在原有項目的基礎上改革創新。因而採用的主要是產品多變策略。

產品多變策略是指企業經常改變產品的外觀式樣，以滿足市場上存在的多種消費需求。式樣變化可表現在產品的形式、色彩、包裝等多方面。該策略的優點是可以擴大產品銷路，提高市場佔有率；並因它避免了價格競爭引起的直接對抗，因而容易取得成功。

（3）檔次結構調整策略

調整產品結構的檔次，即在原產品檔次的基礎上，增加其他檔次的產品。其策略主要有高檔產品策略，低檔產品策略，中檔產品策略和高、低檔產品並舉策略。

①高檔產品策略是指在原來生產中、低檔產品的基礎上增加高檔產品。採用該策略的主要原因，可能是高檔產品暢銷，利潤率高；也可能是企業估、計高檔產品市場上競爭較弱。容易進入。該策略的優點是可以提高現有產品的聲望，又能促進產品的銷售，並可利用原產品的影響，引導消費者購買高檔產品。但企業採用該策略有一定風險，例如它不能在短期內改變企業在消費者心目中只生產中、低檔產品的形象；還可能引起生產高檔產品的企業增加中、低檔產品進行反攻；經銷商不具備銷售高檔產品的能力。需要另物色經銷商等。

②低檔產品策略是指在原來生產高、中檔產品的基礎上增加低檔產品項目。採用該策略的主要原因可能是高檔產品增長緩慢；或者企業在高、中檔產品市場上受到攻擊，因而增加其他產品。該策略的優點是可以利用高檔產品的聲譽，吸引那些買不起高檔產品的顧客慕名而來購買廉價產品，以促進銷售。但採用該策略也會有一定風險，如會損害原有高檔產品的聲譽，原來生產低檔產品的企業增加高檔產品進行反攻，經銷商不願經營低檔產品等。

③中檔產品策略是指在原來生產高檔或低檔產品的基礎上增加中檔產品項目。採用該策略的原因可能是中檔產品供不應求。但一般說來，中檔產品市場的競爭比較激烈，因而採用該策略時必須注意這一點。

④高、低檔產品並舉策略，是指在生產中檔產品的基礎上，一方面增加高檔產品，另一方面增加低檔產品。採用該策略的主要原因可能是生產能力過剩；或者認為高、低檔產品市場競爭力弱，容易加入等。該策略的優點是可以充分利用企業的生產能力，缺點是很難在消費者心目中短期內就樹立起自己的企業形象。

『陸』 簡述建立合理產品結構的基本原則

建立合理權責就是科學性，規范性以及實用性，這樣才能夠達到更理想的產品結構建立的。基礎。

『柒』 建立合理產品結構的基本原則

高中低各個檔次都有

『捌』 用友U8基礎檔案中產品結構如何設置求指點！

父項就是母件，比如一台電腦由顯示器，鍵盤，滑鼠構成，那電腦就是父項，鍵盤，滑鼠，顯示器就是子項。
步驟：先建立父項和子項的存貨檔案，比如先建立4個存貨檔案：電腦，顯示器，鍵盤，滑鼠，進入產品結構後，父項就填電腦，子項就是顯示器，鍵盤，滑鼠。然後再輸入相關信息。
教你一個方法：在產品結構界面按F1鍵，會彈出幫助按鈕，有很詳細的操作說明，可以自己學習。

『玖』 如何建立該產品的軟體產品線體系結構

產品線解釋：產品線是指具有一賣族組可管理的公共特性的密集性系統的合集，這些系統滿足特定的市場需求或任務需求，並且按預定義的方式從一個公共的核心資產集開發得到。應用解釋：應用（application software）是和系統相對應的，是用戶可以使用的各種程序設計語言，以及用各種程序設計語言編制的應用程序的集合，分為應用包和用戶程序。區別：
產品線：一款面向產品線開發模式的業務基礎，它充分體現了面向產品線的開發模式，由開發框架、公備消共構件和方法學組成的，通過多層次、結構化的基礎架構、組件及相關開發工具，用於支撐應用快速構造、支撐業務開發的全面解決方案中滾弊。應用：應用包是利用計算機解決某類問題而設計的程序的集合，供多用戶使用。應用是為滿足用戶不同領域、不同問題的應用需求而提供的那部分。 它可以拓寬計算機系統的應用領域，放大硬體的功能。