創新性產品如何引導

❶ 企業如何進行產品創新

想要實現價值就得創新。創新包含了三個不同的層面：個人、組織和系統。在商業中，我們稱之為：價值主張、商業模式和生態系統。
大多數公司成功地通過他們的想法、資產和技術創造價值，專注於產品創新（這屬於第一層面「價值主張」）。少部分公司伴隨產品衍生出商業模式的創新，改變了價值創造、分配和獲取的公式（第二層面「商業模式」）。更少數公司，專注於改造或創建全新的生態系統（第三層面「生態系統」）。生態系統創新不適合膽小的人：它通常是一場長期的戰役，伴隨著利潤的延遲和很多不確定性。而一旦成功也會帶來重塑行業的機會、豐厚的回報和變革性的社會影響。
前世界經濟論壇聯席董事，《價值主張設計》合著者，戰略管理與創新專家Greg Bernarda在由BCC Group舉辦的公益線上演講中，就以特斯拉為例進行分析，特斯拉是一家很擅於與生態圈內各家公司合作的企業。它的創新之處在於團結了消費者，競爭對手和合作夥伴。一方面使得合作夥伴可以開發新的技術，成為行業新規范的倡導者，另一方面給用戶和夥伴提供補貼，甚至是對外開放所取得的專利。這不僅突破了傳統的行業邊界，還肩負起改變整個生態環境的責任，因此使得電動汽車的理念能夠成功落地。
這就是我們所說的生態系統的領導者，他們通過為參與者及其環境創建新的網路、關系以及新的標准（「新家」）來塑造生態系統。

❷ 如何推廣創新型技術和產品

（感興趣的可以看看書評）
作者通過分析電腦硬碟，挖掘機，煉鋼廠，摩托車等行業的技術更新歷史，發現許多成熟企業在碰到突破性技術(disruptive
technology)的時候都沒有處理好，結果不是錯過了發展機遇，就是導致公司的最後瓦解。
作者通過大量數據證明這些公司的失敗不是因為管理層的昏庸無用，相反，正是因為管理層的「優良」管理才導致了他們在破壞性技術面前束手無策。按照作者的定義，所謂的破壞性技術就是對現有產品和市場的一個挑戰。一般破壞性技術的特點是價格低廉，但是在初始階段質量和性能不如現有產品，但是它可能有便於使用，小巧玲瓏，等特點。比如電腦硬碟，在變得越來越小的時候，可能容量就不夠大。因此在新的技術剛出世的時候，硬碟公司的管理層很自然的把這個新技術交給他們現有的客戶（比如IBM）去評估，結果客戶的反應是他們不需要小的硬碟，而需要容量更大的硬碟。管理層為了滿足他們最佳客戶的需求，就把小硬碟這個「破壞性技術」壓下去了。
當我一開始研發出多重PCR技術的時候，我最先找到的是Quest
Diagnostics，美國最大的獨立參比實驗室。那是2002年非典以前。我們還去專門給他們做了演示和培訓。Quest
看了這本書，我腦子里反復想的還是市場的問題。該書作者的結論之一就是：創新型技術是否成功，很大程度上不是技術本身的問題，而是市場的問題。新技術通常需要新市場，或者新的市場模式。如果在老客戶裡面去開拓新技術的市場就意味著失敗。老客戶感興趣的是對現有技術和產品的更新換代，而破壞性技術通常需要新的市場機制。比如上面講到的硬碟公司，小硬碟最後的出路先是台式電腦，更小的硬碟的出路是手提電腦，然後是掌上電腦和象iPhone那樣的電話等。
一個突破性（或破壞性）技術的出現就好像是「先有雞還是先有蛋？」的問題一樣：是現有產品？還是先有市場？大公司處理不好這個問題的原因是他們習慣於現有的市場，他們認為已經有的大客戶是他們的「上帝」，因此，那些大客戶所代表的市場是這些大公司眼中的唯一市場。
大公司不適合推廣創新型技術的另一個原因是大公司需要的是能夠幫助他們維持一定比例（20％）年增長率的產品。越是大的公司，那個年增長率就越難維持。而創新型技術在開始進入市場的時候（因為利潤率低）並不能給大公司帶來預期的增長率，因此常常不能得到應有的重視。
也許書裡面已經給出了答案：突破性技術通常是在進入市場的時候另外開辟一個新天地，但是一旦進入了主流市場，它會通過技術的更新換代逐漸贏得以前技術的主流市場的。所以，問題的關鍵是如何選擇新技術進入市場的「入口」。也就是說，不要對新技術以太大的期望，不要把新技術當成熟技術一樣去賣。要找到一個最佳的起始點和准入點。
這，我已經有了一些好的想法。

❸ 如何以市場為導向進行細節創新

隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭越來越激烈，能否在激烈的市場競爭求得生存、獲得發展，關鍵是企業是否能夠針對消費者的不同的消費細節，及時推陳出新，生產出能夠得到消費者認可的新產品。因此，科技創新必須與市場緊密結合。

1996年，海爾推出中國第一台「即時洗」小型洗衣機。這種叫「小小神童」的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費者的一個熱門產品。像上海，最熱的時候一天要換洗兩次衣服，頻次高而量很少，5公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發小型洗衣機，將會有一個大的市場。其實，這就是從消費者的消費細節而產生的一個產品創意。

經過上百次的技術論證，開發「小小神童」洗衣機的方案成熟了，海爾又專門向用戶發出「咨詢問卷」，沒想到一下收到5萬份回信，信里不單有熱情洋溢的鼓勵，還有渴盼能夠盡快買到這種洗衣機的希望，有的用戶甚至還迫不及待地把錢直接匯到廠里。用戶的心聲、市場的需求讓開發人員心裡有了底，他們加緊工作，經過刪多個日日夜夜，終於讓「小小神童」走下了生產線，最終也獲得了成功，銷售情況非常好。

海爾洗衣機的技術人員並沒有就此止步，他們時刻注意傾聽市場的聲音。有人說「小小神童」雖好，可惜沒有甩干功能，這一細節又讓海爾人抓住了，於是，技術人員繼而又研發出具有用干功能的新型機，一下子形成了又一個市場新賣點。此後，不斷有新一代的「小小神童」問世，而且每一代都與市場需求密切相關。

1996年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時才發現，這位農民用洗衣機洗地瓜，泥沙大，當然容易堵塞。服務人員並不推卸自己的責任，幫助顧客加粗了排水管。顧客感激之餘，埋怨自己給海爾人添了麻煩，說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人員了。

這個細節問題令張瑞敏萌生了一個大膽的想法：發明一種洗紅薯的洗衣機。1997年海爾為該洗衣機立項，成立以李崇正為組長的四人課題組，1998年4月投入批量生產，這種洗衣機不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格也傾向於農村市場而採取低價政策。首先生產的1萬台投放農村市場後，立刻被搶購一空。

張瑞敏說：「經營者必須想到所有用戶。這個產品可能不賺錢，但你贏得了用戶，贏得了市場，最終會賺錢的。」他要求科研人員「以用戶的難題為我們開發的課題」，而這樣做有兩個原則，一是設計的人性化，二是使用的簡單化，就是要用最簡便的方式，滿足每個人每個時期的不同需求。「設計的人性化」原則包含三點：一是以生產者為主體，二是以消費者為主體，三是以生活者為主體，每個企業都要經歷這三個階段。在詮釋「使用簡單化」原則時，張瑞敏說：「用戶要的不是復雜的技術，他們要的是使用的便利，我們要把復雜的開發研究工作留給自己，把簡單便捷的使用留給消費者。」

在產品開發與市場開發上，許多企業存在著極不協調的現象，因此海爾建立了「從市場中來，到市場中去」的環形新產品開發機制，要求產品創新必須與市場緊密結合。總之，用戶在日常生活中的不滿意點、遺憾點及希望點，這些細節能准確地反映出市場潛在的需求點，據此開發出的產品一定會受到消費者的歡迎。可以說市場中每個有待完美的細節，都是產品創新的課題。

27獨辟蹊徑——在細節處加以改變

在各種產品與服務風起雲涌的今天，星巴克公司卻把世界上最古老的一種商品——咖啡，發展成為與眾不同的品牌。回顧星巴克的塑造品牌之路，可以發現，星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和促銷活動等。星馬克的成功關鍵在於它是「細節下的蛋」。通過「細節」這只手，星巴克從一問小咖啡屋發展成為國際上最著名的咖啡連鎖店品牌。

星巴克認為，體驗決非就是一種虛無縹緲的感覺，它可化成一種實實在在的「有形」商品。消費者一旦被體驗感動，就會心甘情願地花錢買體驗。根據這一認識，星巴克決定獨辟蹊徑，創造性地處理「體驗」這一細節，以製造富有自身個性的品牌。為此，星巴克提出了自己獨特的價值主張：星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。

在星巴克咖啡店，顧客能找到充滿活力的為自己煮咖啡的人，能找到不厭其煩教自己喝咖啡的人。星巴克要求服務人員在教顧客飲用咖啡時，目光必須自然地注視著顧客的眼睛。同時，顧客還可以喝到任何一種咖啡，可以隨意談笑，甚至挪動桌椅隨意組合。

關注於體驗這一細節時，星巴克更擅長營造咖啡之外的體驗：如店內氣氛、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和的音樂等。通過這些，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客，這種格調就是浪漫。

星巴克努力通過每一個細節，把顧客在店內的體驗化作一種內心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺浪漫化。

一件產品是如何被注意到的?作為產品，必須一開始就表現出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過誇大的、不屬實的廣告宣傳就能實現的。真正有效的方法是在細節處加以改變。

企業只有認識到出眾的細節對產品的重要性，將創造性融入到產品的每一個細節中，才能使產品獨具特色，由此企業才能從業務活動中獲得更多的收益。

誰要認識不到細節的重要性，不把細節個性化當做個人品牌的核心，就很難創造出真正與眾不同的品牌，獲得更大的成功。這是因為，細節創造了一種現實，它能做到與眾不同，從大眾產品中推出一些獨特的、珍貴的和令人渴望的東西。

品牌是儲存於消費者頭腦和心目中的觀念。在很久以前，人們就開始了這樣的努力，於是有了「賓士」、「寶馬」、「可口可樂」、「麥當勞」、「迪斯尼」以及「芭比娃娃」。這些品牌本身就是獨一無二的，它們帶給人的感受也是不同的。正是這種與眾不同讓它們經久不衰，風靡全球。

為了加強細節改變的效果，星巴克在員工工作培訓中付出了艱苦的努力，抓住每一個關鍵細節大做文章。星巴克的培訓內容主要包括：基本的和特色的咖啡知識；怎樣充滿熱情地將咖啡知識與其他人分享；關於咖啡豆、咖啡類型、混合、生長地、地區、烘烤、配送包裝等細節；怎樣用正確的方法聞咖啡和飲咖啡；快速地回答客人所提出的問題並談論咖啡。

從星巴克對細節的關注我們可以發現，要建立強大的品牌，使自己的產品與眾不同，贏得顧客的青睞，一個最簡單有效的方法，就是對細節進行創造性的處理，使自己的產品變得與眾不同，就可建立獨特的品牌。

28發掘細節，創造正效益

在日常生活中稍縱即逝的細節，往往可能蘊藏著無限的商機，如果善於發掘這些細節，就會創造出巨大的市場機會。台灣首富王永慶就是從細節中找到成功機會的人。

王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。當時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租了一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子裡，生意冷冷清清，門可羅雀。

當時，一些老字型大小的米店分別占據了周圍大的市場，而王永慶的米店因規模小、資金少，沒法做大宗買賣；而專門搞零售呢?那些地點好的老字型大小米店在經營批發的同時，也兼做零售，沒有人願意到這一地角偏僻的米店買貨。王永慶背著米挨家挨戶去推銷，但效果不太好。

王永慶感覺到要想米店在市場上立足，自己就必須有一些別人沒做到或做不到的優勢才行。仔細思考之後，王永慶很快從提高米的質量和服務上找到了突破口。

20世紀30年代的台灣，農村還處在手工作業狀態，稻穀收割與加工的技術很落後，稻穀收割後都是鋪放在馬路上曬干，然後脫粒，砂子、小石子之類的雜物很容易摻雜在裡面。用戶在做米飯之前，都要經過一道淘米的程序，』用起來很多不便，但買賣雙方對此都習以為常，見怪不怪。

王永慶卻從這一司空見慣的現象中找到了切人點。他帶領四個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物揀出來，然後再出售。這樣，王永慶米店賣的米質量就要高一個檔次，因而深受顧客好評，米店的生意也日漸紅火起來。

在提高米質見到效果的同時，王永慶在服務上也更進一步。當時，用戶都是自己前來買米，自己運送回家。這對於年輕人來說不算什麼，但對於一些上了年紀的老年人，就是一個大大的不便了；而當時年輕人整天忙於生計，且工作時間很長，不方便前來買米，買米的任務只能由老年人來承擔。王永慶注意到這一點，於是超出常規，主動送貨上門。這一方便顧客的服務措施，大受顧客歡迎。

當時還沒有送貨上門一說，增加這一服務項目等於一項創舉。即使是今天，送貨上門充其量是將貨物送到客戶家裡並根據需要放到相應的位置，就算完事。那麼，王永慶是怎樣做的呢?

每次給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家人有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裡。

王永慶給顧客送米，還要幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸擦乾凈，然後將新米倒進去，將舊米放在上層，這樣，陳米就不至於因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令不少顧客深受感動，贏得了很多顧客。

在送米的過程中，王永慶還了解到，當地居民大多數家庭都以打工為生，生活並不富裕，許多家庭還未到發薪日，就已經囊中羞澀。由於王永慶是主動送貨上門的，要貨到收款，有時碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢的，會弄得大家很尷尬。為解決這一問題，王永慶採取按時送米，不即時收錢，而是約定到發薪之日再上門收錢的辦法，極大地方便了顧客。

王永慶精細、務實的服務方法，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意很快紅火起來。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦個碾米廠，在離最繁華熱鬧的街道不遠的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街的一面用來做鋪面，里間用作碾米廠。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他後來問鼎台灣首富的事業。

事業發展壯大後，王永慶在管理企業時，同樣注重每一個細節。他的部屬深深為王永慶精通每一個細節所折服。當然也有不少人批評他「只見樹木，不見森林」，勸他學一學美國的管理，拋開細節只管大政策。

針對這一批評，王永慶回答說：「我不僅做大的政策，而且更注意點點滴滴的管理，如果我們對這些細枝末節進行研究，就會細分各操作動作，研究是否合理，是否能夠將兩個人操作的工作量減為一個人，生產力會因此提高一倍，甚至一個人兼顧兩部機器，這樣生產力就提高了四倍。」

細節既能創造正效益，也會產生負效益。一次，國內一位旅客乘坐某航空公司的航班由濟南飛往北京，連要兩杯水後又請求再來一杯，還歉意地說實在口渴，服務小姐的回答讓她大失所望：「我們飛的是短途，儲備的水不足，剩下的還要留著飛上海用呢!」在遭遇了這一「細節」之後，那位女士決定今後不再乖坐這家公司的飛機。

美國最大的零售公司西爾斯公司，為穩定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統統搜集起來，建立一套多達6萬多個家庭的「西爾斯家庭檔案」，根據檔案，查閱這些家庭的收入情況、消費購物習慣，設計出各種檔次的家庭用品消費方案，並分寄給這些家庭。結果，家庭用品銷售立即猛增了3倍。

要想創造正效益，僅靠自身的努力是不夠的，還要善於發現一些經營上存在的細節問題，就要站在顧客的角度來考慮。比如，隨著超市連鎖店的普及，逛大商場購物的第一功能優勢逐步衰弱，代之而起的更多是休閑娛樂功能，因而細節競爭成為商戰的主題。北京藍島大廈敏銳地抓住了消費者需求這一變化趨勢，不惜在寸土寸金韻營業空間里增設存衣處，這個小舉措，考慮了顧客的需求，體現了以人為本的經營理念，商場最終贏得的是顧客的心。

見微知著，商家如果對消費者的個性、偏好及潛在需求能夠挖掘細分到「精深」處，就可以投其所好，提供令消費者滿意的產品和服務，商家自然也會從中實現鎖定顧客和擴展市場的目標。如市場最近出現了一種迎合消費者需求的「手機臨時充電器」。消費者只需往機器里投一元硬幣，充電5分鍾，手機就可以使用4個小時左右。手機帶給人們的方便主要在於它的移動性，但其必須隨時補充電量的特點卻給不少人帶來不便，於是手機臨時充電器就找到了市場賣點。看來，只要在細節上深挖下去，效益就會源源不斷地產生。

❹ 如何更好創新產品體系

1．培育創新文化，營造激勵創新的環境氛圍
創新文化是有利於開展創新活動的一種氛圍。創新文化的內涵包括三個層面：
一是精神層面，包括科學精神，價值觀、世界觀等；
二是制度層面，它是與價值觀念相一致並能體現這種價值的一系列行為規范、政策以及評價體系的總和；
三是與精神層面和制度層面相對應的，表現為一種物化的、外在的形式與載體。
培育創新文化，應從以下幾方面著手：
(1)弘揚科學精神，解放思想實事求是，鼓勵標新立異，敢為天下先；
(2)在政策導向上激勵創新，將資源資金及保障條件向創新傾斜；
(3)在用人取向上，大膽起用富有創新意識和創新思維的年輕人，特別注重具有大局意識和戰略創新的眼光的將帥之才，重視創新團隊的建設；
(4)在制度保障上，建立健全科學、合理、完備、系統的、能激勵創新的制度體系；
(5)在管理、服務等各項工作中，倡導首創精神，反對墨守成規的工作作風。
2．發掘與訓練人才，提升組織的創新能力
創新的關鍵是人才。人才的取得一是引進二是培養。當今的大學教育造就了具有創新能力的年輕一代。年輕的大學生、研究生，他們是思想更開放、更活躍、更具有創造性的群體，適時地從他們當中選拔一些精英，作為新鮮血液補充進來，是提升組織創新能力的一種快捷有效的方式。同時，應注重對組織內現有成員創新能力的培訓提高。創新型組織講究的是全員參與創新。因此，應針對不同層次成員的現有能力和崗位特點開展不同形式不同特點的培訓。不同層次的培訓，都要求不僅僅是傳授和學習知識，更應注重訓練創新的意識，培養一種勤於學習和思考的習慣。只有當組織內所有成員的大腦都動起來了，創新才能成為組織的一種能力。
3．構造組織的創新流程
好的流程應該帶給組織自由的空間，應能促進創新。皮特斯·T在《第六項修煉》中提出了一種名為「7一R」的創新流程。「7一R」的核心思想是通過流程創新來實現組織的創新功能。「7一R」是：
(1)重新思考(RethinK)， 它考慮的是「為什麼／Why」的問題；
(2)重新組合(Reconfigure)，它所關心的是流程中的相關活動， 為與「什麼／What」有關的問題尋找新的答案；
(3)重新定序(Resequence)，它所關心的是工作運行的時機和順序，它的創新則來自於提出「何時／When」 的問題；
(4)重新定位(Relocate)，它所注重的是活動的位置，是與「哪裡／Where」有關的問題；
(5)重新定量(Rece)，它所牽涉到的是從事特定活動的頻率(How many or Howoften)，如「活動量要達到多少，要多久做一次?」等
(6)重新指派(Reassign)，它是指工作的執行者由誰(Who)來做更好；
(7)重新裝備(Retoo1)，它關注的是完成工作所需要的技術與裝備， 為與「如何／How」有關的問題尋找新的答案。

❺ 如何藉助產品創意方法輔助產品創新

在目前這個求新、求變、充滿機會、充滿競爭、充滿挑戰、事事講求創意的年代，似乎很多東西只要加上「創意」兩個字，就好像自動升級一般，可以賣更貴、獲得更多注意。或許很多人會想，自己並不是個創意家、也不是個點子王，創意離自己很遠。不過，創意其實就在我們生活的每個角落。舉例來說，嘗試走不同路線上班、結合不同食材煮飯等、出門旅行發現新事物，試著結合不同生活經驗並拓展生活經驗，用不同角度看事情等，每個人都可以是創意家。

談到創新、創意，就不得不提到蘋果教父——喬布斯。喬布斯認為，創意家之所以有很多想法、創意，不是因為他們有比較多的經驗，而是他們掌握了獲取創意發方法及工具，才能夠從自身經驗和工作中挖掘出點子。喬布斯說：「好的創意來源於生活，設計不出好產品的原因是因為缺乏方法及工具。」。創意不是知識的累積，而是看事物觀點與眾不同且有深刻的驚奇點。以下為大家介紹8種創意工具，供大家在進行「創意」時參考使用，如圖4-5所示。

圖4-6 賓士法SCAMPER檢核表

創意者可以運用上述7種啟發方式，針對現有的每一個產品創意或概念進行提問，引發思考。可以藉助該方法產生更多的靈感或概念，然後再運用其他方法對所有的創意進行分類、排序，進而選出最具有價值前景的想法，之後再進一步深入設計。

5. 六頂思考帽

六頂思考帽是「創新思維學之父」愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力使用以下6種基本思維模式。

l白色思考帽：白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

l綠色思考帽：綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。

l黃色思考帽：黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。

l黑色思考帽：戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。

l紅色思考帽：紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。

l藍色思考帽：藍色思考帽負責控制和調節思維過程。負責控制各種思考帽的使用順序，規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。

六頂帽思維是革命性的，因為它把我們從思辨中解放出來，幫助人們把所有的觀點並排列出，然後尋找解決之道。使用六頂思考帽，我們可以理清思考的不同方面，而不是一次解決所有問題。我們可以集中考慮風險因素，其次是利益，然後是感受等等。我們可以讓一個人戴上帽子採用某種思維或者摘下帽子結束思考。六頂帽使我們能夠簡單並禮貌的鼓勵思考者在每個思考過程採用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一種模式下。

6. SWOT分析

所謂SWOT（S是優勢、W是劣勢，O是機會、T是威脅）分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中發現機會。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、准確的研究，從而根據研究結果制定相應的產品策略。

7. 大環境分析（PESTEL）

PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會文化因素（Sociocultural）、技術因素（Technological）、環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

政治的穩定性及其所採取的政治主張及行為，將直接對整體的經濟環境帶來不同程度的正、負面影響，經濟水平所處的不同階段和經濟發展的不同速度又對其 所屬的社會文化及生活方式等產生不同程度的影響，經濟為科技發展提供了物質保證，同時，技術革新又推動了經濟不斷向前發展，經濟、科技的飛速發展，就要新增剛涉足領域的相關立法以及完善和健全已知領域中相關法律法規，而環保是人類及世界經濟實現可持續發展的根本。

8. 德爾菲

德爾菲法，也稱專家調查法，1946 年由美國蘭德公司創始實行，其本質上是一種反饋匿名函詢法，其大致流程是在對所要預測的問題徵得專家的意見之後，進行整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家，再次徵求意見，再集中，再反饋，直至得到一致的意見。該方法是由企業組成一個專門的預測機構，其中包括若干專家和企業高級管理[張樂飛1] 者，按照規定的程序，背靠背地征詢專家對未來產品的意見或者判斷，然後進行預測的方法。

德爾菲法是為了克服專家會議法的缺點而產生的一種專家預測方法，依據系統的程序，採用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最後匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。這種方法的優點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和，或固執己見，或因顧慮情面不願與他人意見沖突等弊病；同時也可以使大家發表的意見較快收集，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。例如某公司研製出一種新興產品，市場上還沒有相似產品出現，因此沒有歷史數據可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預測，以決定產量。於是該公司成立專家小組，並聘請業務經理、市場專家和銷售人員等8位專家，預測全年可能的銷售量。 [張樂飛]

❻ 創新產品的五種技巧是什麼

第一，巧妙綜合。從創造學的角度來講，綜合就是創造，從小小的電子門鈴到巨大的宇宙飛船，無一不是某些物品的上下左右的延伸和綜合。日本生產了一種"媽媽鬧鍾"，它能及時向孩子發出"起床了"、"上學時間到了"等叮囑。歐洲生產了一種電子門鈴，能根據不同的情況告訴來客"請稍等"或"主人不在，請過會再來"。美國人設計了一種催眠枕頭，待人入睡後，催眠曲就會自動停止。美國人還生產了一種音樂書，翻開目錄，就能聽到音樂伴奏和解說聲。這些產品都很新穎，一上市都成了搶手貨。其實，如果仔細分析，就會覺得這些產品並不神奇，它們都只是幾種產品的綜合："媽媽鬧鍾"是鬧鍾和錄音裝置的組合；電子門鈴就是門鈴與電子裝置的組合；催眠枕頭是枕頭與電磁裝置、收錄裝置的組合；音樂書是書與微型收錄機的組合，而且可以肯定地說，任何一種新產品的誕生，都是在某種或某幾種前人設計的產品的基礎上的延伸。就連"高精尖"產品也不例外。美國阿波羅登月計劃總指揮韋伯說："阿波羅計劃中沒有一項新的發明，能使用的技術都是現成技術，關鍵在於綜合。"

第二，標新立異。給產品加上各種新奇的功能，以滿足廣大消費者的獵奇心理。一種很平常的產品如果增加某種新的功能，就可能大大吸引廣大消費者。鎖是一種古老的產品，而一些外國製造商給它以特殊的功能，如有能辨別主人聲音的鎖，不聽到主人的聲音，你就別想把它打開。還有見到客人會主動打招呼、唱迎賓曲的鎖；一般香煙盒並不稀奇，但有一廠家設計了一種很有魅力的煙盒，放在寫字台上，是一件精美的裝飾品，當主人取煙時，它還會提醒主人"吸煙有害健康"或"請您保重身體"等一類有益的忠告，產品一問世，就風靡市場，許多不吸煙的顧客也搶著購買，有的是為丈夫，也有為父母或家人獻上一片愛心。

····第三，不斷改進。許多精明的企業家都很注意產品問世後的反饋信息，指定專人甚至發動全體員工都去收集顧客對產品的反饋意見，然後根據這些意見，對產品作某些關鍵性的改進，這些改進也許不大，可能只是轉換了一個把柄的位置或是變換了某一部位的形狀，也許是增設某一有價值的功能，但就是這些小小的改進卻滿足了顧客的需求。不僅使產品有新意，而且使顧客對產品的滿意度大大提高，因而就會更佔有市場。有個法國公司生產電話機，而現在電話機功能是越來越全，越來越先進。他從中發現了一個問題，許多人打電話都需要紙和筆記錄，但往往手邊一時找不到。於是，他推出了一種帶筆紙附件的電話機，雖然這個改進沒有什麼新技術，卻增加了一種實用功能，結果投放到市場後大受歡迎。

第四，嫁接延伸。一個產品的更新，完全可以靠嫁接新技術、新材料、新工藝來達到如日本人利用聲探技術，使縫紉機能聽懂16種語言，縫制20種款式。其根本功能就是在縫紉機上通過錄放機下達命令。現在的全自動洗衣機早在原來單缸和雙缸半自動洗衣機基礎上嫁接了電腦控制技術，根據衣料質地、臟污程度選擇最佳的洗滌程序，實現配液、預洗、洗滌、漂洗、甩乾等全自動服務。產品更新還有一點就是延伸，在原有產品的規格、花色的基礎上進行翻新。各人的愛好並不相同，如果我們品種能豐富一些，就能滿足各種顧客的需要。

產品創新的辦法當然遠不止這幾種，這里不過是舉例而已。如果我們都能開動腦筋，想辦法，就不愁沒有新產品問世。

第五，突破一點。提高產品質量是無止境的，如果能突破一點，改進產品的技術性能使產品質量得以升華，那就會產生很好的市場效應。如為節省能源，有些廠家推出了節能燈，但不少節能燈使用期很短，顧客對此不滿意。英國研製出一種長壽燈，燈泡內壁塗有一層發光的磷化物，充氣後自行發光，無須用電，壽命達到20年，投入市場後，立刻成為市場上的暢銷品。

❼ 如何開好創新產品推介會

創新產品通常領先於這個時代，一經問世，只有10%不到的創新派會體現出期許和贊美，更多的是懷疑的眼光、質疑的態度、挑剔的批判，產品的創新和顛覆越大，所質疑和反對的聲音也就越多，歷史上飛機、輪船、宇宙飛船等歷次改變世界的創新都是在質疑聲中誕生。

《被嘲笑的夢想》

如果當前的科技創業分磨態為三個階段，那麼從技術到樣品，也就是從0到1可以稱為第一個階段；從樣品到商品，也就是從1到100可以稱為第第二個階段；從商品對規模市場，也就是從100到100萬可以稱為第三個階段。

創新產品的研發通常存在巨大的風險，也需要大量的資金和智力，乃至開發環境投入，應該說創新產品成功研製出來，就邁出了「開辟藍海」的戰略性關鍵一步。但也就是進展到1或者1.5階段，如何快速邁過第二階段，開啟爆發式增長的第三階段，產品的推介宣傳至關重要，同時作為創新產品，其推介與宣傳又不能直接照搬傳統產品的模式，必須立足創新產品的特點及受眾進行精準策劃，方能達到最佳效果。

即首先做好產品用戶的全面精準友游隱分析，並緊扣創新產品到底能夠為用戶解決什麼痛點？帶來什麼增益？實現什麼躍遷？三個方面來開展和組織，站在用戶所需、所期，甚至超越用戶所需、所期策劃好展板、彩頁、演示、視頻、研討等活動，既要抓住用戶的痛點，又要引導用戶對未來的期待，實現近中遠期的產品譜系走腦入心。同時一個好的推介會，必須能夠實實在在的落地，建立好廳在對行業影響力用戶、市場貢獻力用戶等現實需求深入調研的基礎上，推介會上要推出震撼力的解決方案案例，起好頭雁作用，用好趨眾心理，把對用戶的謀心做到極致、把對用戶的洗腦做到極致、把對產品的多點開花落地做到極致！        

（1）技術展板——要用世界或行業大咖預見來佐證產品代表未來的技術與產業方向；

（2）產品展台——對產品的功能、性能、應用場景、優缺點等進行直觀、形象和震撼設計與展示；

（3）方案演示——典型行業領域的解決方案帶來的革命性效益和效能提升進行視頻或動畫演示；

（4）遠景規劃——清晰呈現產品方向的譜系規劃和市場規劃，給用戶選擇提供長久持續的信心保證；

（5）三方測評——引用第三方測試機構、行業大咖對產品的測試或評價，佐證產品的指標權威性和先進性；

（6）現場演講——公司最有公眾說服力和影響力的人物對產品的定位、願景、革命性影響等進行權威發布；

（7）案例交流——以典型行業領域的解決方案為場景，舉一反三，對其他行業或者場景進行扁平化交流；

（8）互動抽獎——現場推介會設置若干獎項環節，將產品伴生的如工具包（日期受限license）、技術支持包、方案培訓包等以產品的形式獎勵給客戶；

（9）網路直播——用好網路平台和友情鏈接平台直播資源，實時直播產品推介會實況，並做好後續體系化的宣傳報道乃至專題策劃。

❽ 產品創新的相關策略

企業發展有一個長期的渣州戰略，產品創新在該戰略中起著關鍵的作用。而產品創新也是一個系統工程，對這個系統工程的全方位戰略部署是產品創新的戰略，包括選擇創新產品、確定創新模式和方式，以及與技術創新其他方面協調等。 根據創新產品進入市場時間的先後，產品創新的模式有率先創新、模仿創新。率先創新是指依靠自身的努力和探索，產生核心概念或核心技術的突破，並在此基礎上完成創新的後續環節，率先實現技術的商品化和市場開拓，向市場推出全新產品。模仿創新是指企業通過學習、模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者的成功經驗和失敗教訓，引進和購買率先者的核心技術和核心秘密，並在此基礎上改進完善，進一步開發。羅伯特·庫伯在《新產品開發流程管理》中列出了六種不同類型或是不同級別的新產品。
(1)全新產品。這類新產品是其同類產品的第一款，並創造了全新的市場，此類產品佔新產品的10%。
(2)新產品線。這些產品對市場來說並不新鮮，但對於有些廠家來說是新的，約有20%的新產品歸於此類。
(3)己有產品品種的補充。這些新產品屬於工廠己有的產品系列的一部分。對市場來說，他們也許是新產品。友消此類產品是新產品類型中較多的一類，約占所推出的新產品的26% 。
(4)老產品的改進型。這些不怎麼新的產品從本質上說是工廠老產品品種的替代。他們比老產品在性能上有所改進，提供更多的內在價值，該類新改進的產品占推出的新產品的26% 。
(5)重新定位的產品。適於老產品在新領域的應用，包括重新定位於一個新市場，或應用於一個不同的領域，此類產品佔新產品的7% 。
(6)降低成本的產品。將這些好梁知產品稱作新產品有點勉強。他們被設計出來替代老產品，在性能和效用上沒有改變，只是成本降低了，此類產品佔新產品的11%。

❾ 產品的創新設計如何提高

除了外觀設計，設計師及企業還應對產品進行大膽的創新設計，通過對產品的工作原理、功能及結構的分析等對其進行改頭換面的設計，以獲得更具有競爭性的市場優勢，因為這種設計可以申請實用新型或發明專利，可保護性更皮亂孝強，競爭對手很難通過簡單的修改來進行模仿，而我們所熟悉的外觀專利則由於對手很容易通過適當的修改來規避專利，並且判斷主要依據人的主觀感覺，所以實際上可保護性很差。通過創新設計，由於技術或功能特點比較明顯，所以企業在市場上可以比較牢固地抓住用戶，而設計師則完全通過這種設計單獨尋求企業合作，甚至可以通過風險投資創辦自己的工廠，使自己完成從設計師到企業家的蛻變。 任何工業產品，都是按照一定的工作原理來為人們服務的。通過對工作原理及附屬功能如控制系統的科學理性的分析，我們很有可能發現現有產品的一些缺點和有待改進的地方，也可能會因為新技術發展而發現產品現有技術方案被替換的可能。 在進行創意設計時，就可以分析尋找各個過程模塊可能的替代方案，比如對電的來源，除了普通用電，是不是還可以考慮太陽能發電、風能發電以及其它可能的產生電的陪余方式；而對控制系統，我們知道最初是機械旋鈕式的，後來發展成按鍵式的電腦控制面板，還可以考慮其它方式，如紅外觸控、聲控等。對於波輪，我們知道相對應的還有一種滾桶式的，是兩種不同類別的洗衣機，即使是波輪本身，也有很多變化，形態各異，洗衣效果也有所燃稿不同。 不同的產品有不同的工作原理和功能結構，因此在面對實際產品進行分析時要靈活運用發散思維，不要被條條框框限制，將所有可能的方案都列出來，然後再針對不同方案考慮現實可行性。 與外觀設計相比，通過工作原理分析進行的創新設計需要做更多艱苦的工作，更多的腦力勞動，因為這裡面有很多技術因素，有時甚至是意志和毅力的比拼。