產品到天花板了如何做大

㈠ 產品經理的門檻與天花板

身為一名北漂青年，小木本著生命不息、折騰不止的原則，從UI設計到倆短腿一跨，邁進產品經理的大門...

時間一晃，歲歲年年。陪小木成長的，除了占據大半床頭的娃娃布偶，就只剩鏡中黑眼圈上漸起的細紋——真個是慘絕人寰！

「產品經理就是個畫PRD的？」

「當初誓不當螺絲釘的旦旦，如今實現了嗎？」

「為什麼，別人能成為香孛孛，被各家競搶？」

從初入門時的天真，到如今的水深火熱，小木常常長嘆三連，今個兒就斗膽上言，好好說道小木眼中的產品經理，究竟幾何。

 01 | 敲門磚與入場券  

「什麼是產品經理？產品經理要有哪些技能？每天的工作內容是什麼？」

「產品經理就是把需求提煉出來，然後通過流程圖、原型做出PRD，拿去給技術宣講，再跟進開發然後上線，推進這么一個0到1流程的人！」

2018年盛夏，在各家單位任滿三年的小木和閨蜜都想換個節奏不一樣的工作，於是湊起來一合計，把眼光瞄向了和各自崗位都沾點邊的產品經理——

「雖然我這幾年任的UI職，但同時負責了項目的原型、流程圖、開發文檔，欠的主要是技術知識和跟進開發上線的經驗。」

「這幾年我主要負Python開發，和技術們交流問題不大，平時我們項目經理有讓我協同過他的工作，所以跟進上線這塊我也不陌生，現在就差沒用墨刀畫過原型。」

結合網上的一些入門文章，我們當時樂觀地認為跨崗難度不大，並不清楚自己對「產品經理」的認知，還只停留在它的初級階段。拿這點理解和還欠火候的經驗出去競爭，一比不了真正有實戰的老手，二敵不過剛畢業雕塑性強的年輕人。

不過也幸好我們沒有這層競爭意識，所以不知者無畏，我們學習、去面試、失敗後互相分享經驗、再面試、再失敗、再修正簡歷……斷續過了兩個月，終於在10月中旬前後拿到Offer。

「原來產品經理門檻這么高了。」 

「是啊，我現在終於知道當初為什麼被拒了，面試回答的都是啥啊，太照搬理論知識了！真正的理解應該是從經驗中得來的。」

入職後，每隔一段時間，我們對產品經理的理解都會有新一層的認知。我們會不時以過去莽撞為樂，尤其會笑當時怎麼敢在不了解這個崗位的飽和狀態下，就直接裸了辭......

轉崗本身就有成本，2017年往前的紅利時代，基礎產品的需求量大，而畫原型和技術交流的經驗能從實戰中得來，所以轉崗的成本還不算高。可在紅利消失、商業變現為目標導向的2018年，成本就水漲船高了。

2018年後的產品崗位，早已不能只有推進項目上線這么一個能力，你要會看數據、會窺人性、會玩運營，如果你能再結合內外環境，為公司帶來正向的商業變現，We want you!

而這樣的全能人才，不會憑空出世，TA得經過多年砥礪才可能化成珍珠。也就是說，這樣的人才，很可能是從最早進到產品崗位的那批人中出來的。留給後面入局的人的餅，只會越來越小。

當然，機會變少，畢竟也還是有。如果你在足夠了解行業風向的前提下，仍願修煉本領，成為需求方需要的人才，並最終獲得了入場券，那麼恭喜你！成功開啟下一輪的升級打怪！

02 | 死胡同與進階路

初入產品的頭半年，小木如同劉姥姥進大觀園般，事事都覺新鮮，也事事都覺慌張，一直在擔心出的原型和流程圖不合邏輯，會被領導、技術、甚至是用戶噴。

瓦倫達效應說，越在意的，越容易失去。正是這種患得患失，讓小木無法關注事情本身，不知道其實活用一些方法論後再去執行，心裡就有譜多了。舉個栗子，你得到需求後，先了解其如下幾個背景——

為什麼要做？誰提的需求？

目標用戶多廣？他們真正的痛點在哪？不做會如何？

有沒有合適的解決方案，讓更多人得益？

公司為此要動哪些資源？成本多大？

What、why、where、when、who，多問自己幾個為什麼，你思路會變得清晰，會清楚凡事沒有絕對的對錯，主要看當下什麼最重要，所以每一次新的權衡，你能八九不離十地預測到其未來走向，等到真正面對風雨時，你告訴自己——

「盡管條條大路都能通羅馬，但不是所有的路，都是平坦順暢的。」

每個人都希望自己的解決方案是完美的，而且最好還能快速上線。而現實各種Bug會如依萍去跟她爸要錢時的那場大雨，瓢潑打到你臉上，「沒有絕對的完美，趨近於完美的方案，需要打磨。」

需要在你前期預測風險，需要面向目標用戶，在實戰中經受歷煉。而咱們的用戶千千面面，各有個性，眾口怎會好調？

入了產品崗的你，切莫死心眼，建議先端平了心態，清醒地有層覺悟，「坑不可能沒有，我們一要給前人補，二得盡量少給後人挖個大的。」

 03 | 天花板與不知足 

親愛的同行，如果你掌握了基礎產品的本領，也擁有了產品人的樂觀心態，你一定不想止步於此，你還想磨（SHENG）煉（ZHI）自（JIA）己（XIN），走上人生巔峰。那麼產品崗的天花板在哪呢？

你一定聽過圈裡很流行的一句話，「不想當CEO的產品經理不是一個好的產品經理」，其實這句話已經概括了產品崗的發展趨勢。

它不是真要你開始創業，而是告訴你作為一名產品人，你需要做的遠不止是產品上線，而是我們前面提的，你要有策略，懂運營，能把你的產品推出去，讓用戶願意花時間或者金額在你的產品上，讓商家看到你產品的價值前來而作，環環相扣，便有如一個CEO在打理自己的公司。

一句話總結，就是你要把你的項目當成是創業，中間過程再怎麼耗費心神，也要盡心盡責地讓它運轉。

聽起來任重道遠，有點嚇人，畢竟對部分人而言，這份「創業」認知應該是總監級別以上的人該想的，而我們謀多大職做多大事，憑什麼要多干超出工作范圍的活兒？費力不討好。

的確，如果是在正常的經濟環境下，短期內只做熟練的內容是挺開心，也看不出有何不妥。可這樣的實力放在特殊的經濟形勢下，是否還能經受住競爭的考驗呢？答案立竿見影。

原本以為進步已經足夠的小木在疫情肆虐的當下，就發現自己目光還是不夠長遠，也自食到了苦果。哪怕不想創業，要想自己擁有不被打敗的競爭力，你也應該多去擴展維度，去了解我們認知外的更多東西。

學無止境，那些我們眼裡已在高處的香孛孛，也未必停止充電。

以上觀點，純屬個人。

㈡ 如何做行業分析報告

全文框架

首先第一步，我們要做一個全景的預覽，畫出產業鏈，為了找分析重點

首先快速閱讀深度行業報告，了解行業，找出一些產業鏈圖譜，畫出初步框架。其次對缺失部分再深入地查找，通過專家或者調研把信息補全。第三步就是理清關系，各個環節之間什麼關系。資金流、信息流和貨流在產業鏈之間如何流通？

產業的上下游之間的競爭程度直接影響了企業的議價能力，企業上游競爭越激烈，企業因為選擇多，議價能力越強，越能夠買到高性價比的原材料。下游競爭越激烈，則產品能夠賺取的利潤越高，買家多則產品越好賣。

一般而言產業鏈的重點環節我們需要重點分析，什麼是重點環節，如何確定？我們可以問專家、可以通過產值確定、可以通過重復的頻率多少確定是否為重點環節，例如快遞的收派件本質是一樣的，就是重點的環節，可以合並分析。

其次，找到重點細分行業，進行重點分析。重點關注3個方面，分別是市場、盈利和競爭對手。

市場

對於行業的市場重點在總規模和增速，規模決定了現在市場的蛋糕有多大，進入是不是有前景。例如我想做一家百億級別的模擬植物企業，可是全部的市場規模可能才50億，這個時候你企業專注這個領域怎麼可能達成自己的目標。增速則決定未來市場的增長潛力，一般而言認為至少行業的增速與國家GDP的增速持平，例如在中國行業增速可能至少在6%-8%才是有前景的行業。可能規模小於100億我們認為市場規模不算大。

推動行業發展的因素通常從收入和盈利能力2個方面考慮。收入無非就是單件商品能夠賣得更貴，還有就是客戶數量在增長。所以在考慮市場未來的增長要思考是不是有什麼在推動影響著客戶數量和單價。至於利潤率的提高，就是效率的提升使得成本能夠降低，例如小米把效率提升了，因此可以把性價比做起來。如何降本，就需要把行業的每個環節搞清楚，弄明白，這樣才能知道哪個環節還有降本的空間。

盈利能力

我們通常考慮企業的利潤率和投資回報率。利潤率一定要高於資金成本，也就是銀行的貸款利息，3%-4%。當你的利率潤都不如銀行的貸款利息，等於你找銀行貸款來開公司，銀行的貸款利息你都還不起，還怎麼經營下去。利潤率越高自然行業的吸引力越大，適合進入。利潤低則證明競爭激烈，大家都在靠價格戰在搶占市場，差異化還比較難。

競爭對手

主要研究行業的集中度和行業主要競爭對手的特點及競爭優勢。通常而言行業集中度的高度決定了市場的可進入程度，行業集中度越低說明行業的競爭越激烈，企業還沒有形成明顯競爭優勢，市場機會多。行業集中度高則證明市場已經瓜分完畢，一般而言很難再改變市場的市場份額。我們通常認為行業集中度在20%以下是屬於行業集中度低的，在80%以上是行業集中度高的。怎麼選取的，一般選擇前5-10名的市場份額佔全部市場的比例作為市場集中度。

當然不同的行業，不同類型的競爭者選擇的關鍵指標是不一樣的。例如互聯網應用可能更多的關注用戶數，月活躍用戶數、會員數等。傳統的線下門店更多的關注坪效。配套的設施更多關注客戶滿意度。

其他方面

對於個別的一些行業來說，還會重點關注一些其他領域，例如金融領域尤其關注監管、汽車行業尤其關注外資准入政策，消費品關注消費者習慣研究。

常見的監管如下：外資准入（汽車、金融、文娛），牌照（教育、金融、醫療、旅遊），從業資質（金融、醫療、學歷教育）、審核（文化傳媒、金融、醫葯）。通常而言政策是難懂的，因此一般而言政策出來會有政策的解讀，需要關注官方的解讀，甚至還可以與發布機構聯系進行確認。

競爭對手選擇

前面我們說到競爭對手分析，那麼我們怎麼選擇我們的對標案例來分析呢？通常而言我們考慮市場規模最大的，利潤最高的、價格最大的、發展最快的、商業模式最特別的。反正就是找最特別的競爭對手，通過分析競爭對手的差異，來找到行業的關鍵成功要素是什麼。當然與客戶溝通，找客戶最想了解的也是一種不錯的方法。當然對於後台很硬的競爭對手也要重點關注，例如背景是BAT等互聯網巨頭重資打造的企業。之所以關注，是因為他們擁有的資源很多，重點打造的方向，未來的前景應該不錯。

選擇出適合進入的的細分領域，要根據企業自身的基礎來進行選擇，先利用優勢進入某一細分領域成為領頭羊，再逐步擴張，這樣比較穩健一些。

㈢ 產品的品牌如何建立，如何做大做強呢

一個好的產品不單只是質量的保障，還要一個良好的品牌形象，這樣才會有更多重視的客戶，才會影響更得消費者成為自己的忠實客戶。所以企業在產品質量的保證的基礎上也應該想方設法的建立品牌形象。現今如果一個企業想在中國市場發展，並不是簡單的把東西銷售出去而是如何構造知名度如何能長久生存。因此越來越多的人體會到今天企業的成功和品牌的成功是緊密聯系在一起的。而在我接觸到的很多企業中，都開始考慮怎樣建立自己的品牌。
在中國品牌的建立既不可以完全照搬菲利普·科特勒的理論，也不能靠本土「郎中」的營銷點子，更不能套用其他國際品牌成功的模式。中國企業真正需要的是來自於實戰不耍花架子的真功夫，才能像可口可樂那樣成功的打入中國市場。
關於品牌的定義不同的人有不同的說法，齊曼的比喻非常形象，他還從不同的角度給予了闡述，對於我們正在建立品牌的企業和管理人員來說，收獲的不是一個簡單的品牌定義，更有意義的是新的見解。「品牌是一個公司最終的財富，它賦予普通產品或服務特定的內涵，超越了其產品本身。有了產品，不等於有了品牌。
品牌，是一種情感。當不少企業還在賣產品、賣功能、賣個性或者不知道該賣什麼的時候，為什麼不能給產品添注一些情感，為什麼不能用「心」去跟消費者溝通，為什麼不能從我們最容易忽視的愛情、親情、友情、激情、溫情、離別之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、師生之情、風土人情等等上來出發，甚至用一些最平常、最通俗、最朴實的話語表現出來。
那麼一個產品的品牌應如何建立呢？可口可樂給出了一個很好的答案，把自己的產品，自己的品牌印入到消費者的思想里，成為自己的終身客戶。可口可樂的執行總裁伍德拉夫就很有經濟頭腦和銳利的雙眼。二戰伊始，伍德拉夫 發表特別聲明：「不管我的軍隊在什麼地方，也不管公司要花多少成本，我們一定能讓每個軍人只花5美分就能買到一瓶可口可樂」。他做到了，隨即他就派出了很多技術員帶著64套生產線被運往世界各地，可口可樂真正走向了世界。
這樣雖然利潤低了，但是卻樹立起一個別人永遠都超不過的品牌形象，並且從思想里影響著他的消費者，更吸引了更多的消費者成為他的忠實顧客。可見，品牌的樹立不單要從市場環境出發，還要考慮到時政的因素。一個好的品牌並不是一二天就能建立起來的，成功的品牌至少需要好幾年時間，一旦品牌建立起來，不管市場如何變化，品牌一般不會隨著變化。中國企業中王老吉也像伍德拉夫一樣發現了一個絕好的機會，在汶川地震中王老吉的捐款的舉動，很快的提升了他的知名度，樹立起了高大的品牌形象。