客車生產企業如何製造產品差異性

⑴ 產品差異化的案例分析

具體有幾種不同表現：
1、產品價格定位差異化：產品差異化
通俗講是高中低檔定位不同，例如打火機，一次性打火機和ZIPPO就檔次不同，消費群體因此而不同。
2、技術差異化：
有些堅持雙圈加熱路線，達到提升加熱均勻程度，其他品牌都是單圈加熱的。
3、功能差異化：
是指不改變基本使用價值的前提下，通過延伸或附加功能的不同提高競爭力的辦法。例如手機+音樂+拍攝+？？？
4、文化差異化
產品差異化總是相對概念，可大可小，因為同類產品或同行業本身也是相對說法，比如同樣廚衛電器行業，把食物垃圾處理器作為主攻方向和把油煙機作為主攻方向也是一種差異化，實際上兩種產品使用價值差異相對比較大。

⑵ 生產製造企業如何提高產品品質

轉載以下資料供參考
怎樣提高產品質量
質量是企業生存和發展的根本，要提高產品質量，必須全員參與，每位員工都有義務和責任做好產品質量，並牢固樹立質量意識，嚴格控制和執行好產品的操作流程。要求領導和每位員工全身心地投入到產品質量管理當中，把質量目標灌輸到每個員工的心中。主要從進料檢驗、生產過程、出廠檢驗、售後服務等方面去控制，從而確保產品的整體質量。
進料檢驗（IQC）：對所有進廠的原材料及零配件做到全檢、抽檢、分批檢驗。把不符合公司要求的不良品區分開，同時作出明顯的標示。根據實際情節輕重給供應商開異常通知單，要求作出應急措施和永久性的改善措施。監督和追蹤具體落實情況，嚴格作到不接受不合格品、不漏檢不合格品、不傳送不合格品。
生產過程質量控制：號召全體員工、車間主任一起參與到質量管理活動當中。每一道工序責任落實到人，嚴格要求操作員工做好一個產品首先進行自檢，再由車間主任檢驗，然後由質檢專員或巡檢進行抽檢，杜絕不合格品出現，不讓一個不合格品流入下一道工序。每個車間必須對待檢品、合格品、不良品進行嚴格區分，防止相互混淆。車間的產品必須擺放整齊，保持干凈、乾燥。每個車間必須規范作業，嚴格做到不生產不合格品、不接受不合格品、不傳送不合格品。
這個過程要從「人、設備、物料、方法」等方面去進行管理和實施，要求員工的技術、技能達到相關要求。相關部門應不定時對員工進行指導、培訓，傳授新的技巧及操作方法，規范產品的生產工藝。計量部必須隨時保證機器、儀表的完好和正常使用。生產用物料的性能必須達到產品設計的要求。
我們可以參考日本企業的管理模式：
以日立公司為例：日立公司質量管理的核心是全員參與質量管理，其具體體現是「3N、4M、5S」的質量管理模式。
「3N」是指質量管理的原則為「不接受（No accepting)不合格產品、不製造(No manufacturing)不合格產品、不移交(No transferring)不合格產品」。其目的是控制生產全過程的質量，確保經過每位員工之手加工的零部件達到100%的合格率，達到零缺陷的質量目標。日立要求每個操作者將「3N」原則銘記在心，以便使生產的各個環節始終處於受控狀態，使生產全過程進入有序的良性循環中。通過執行「3N」原則，日立希望在每一個崗位上，每一個員工中牢固樹立起「生產自己和顧客都滿意的產品」的市場新理念，形成人人注重質量、環環相扣保證質量的有效機制。
「4M」是指對「人(man)、機器(machine)、材料(material)、方法(methods)」4種質量管理要素的科學運用。即人——激發最大的競爭意識和質量意識；設備——保持最高的開工率和使用率；材料——達到合理的投入產出；方法——應用最佳的手段與途徑。其中，突出對人的管理和發揮人的能動作用是「4M」的精髓。日立在中國的企業和日本日立在機器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素質。要達到國際先進水平，製造一流產品，就必須著力在「人」字上下工夫，變「三個一樣」為「四個一樣」，使「4M」都能與國際先進水平接軌。為此，上海日立電器公司確立了「以人為本」的建企方針。
「5S」是指進行文明生產的5個管理手段，即「整理、整頓、清掃、清潔、素養」。整理就是把要與不要的東西徹底分開，要的擺在指定位置掛牌明示，不要的則堅決處理掉；整頓是指一經檢查發現未作標志又未被處理的物品，現場管理幹部將追究當事人的責任；清掃就是將工作場所、環境、儀器設備、材料、工具夾等上的灰塵、污垢、碎屑、泥沙等臟物清洗抹拭乾凈；清潔是指在以上三個環節之後的日常性維持活動，在每天下班前3分鍾（或5分鍾）實行全員參加的清潔作業，使整個環境隨時都維持良好狀態；素養就是培養全體員工的良好禮貌禮節、工作習慣、組織紀律、敬業精神。其目的是創造一個清潔、舒適、文明的生產環境，規范員工行為，塑造良好的企業形象。
出貨檢驗（OQC）：出貨檢驗是對生產的產品的總結。通過整個產品的各項性能指標的復檢，是否達到客戶的需求和期望的滿意度。必須嚴格按照公司規定的標准和客戶的要求進行檢驗。做到不漏檢、不移交不良品、不接受不合格品。出廠合格率達到100%。
售後服務：把產品交到客戶手中，我們的工作還沒有完成。還要求售後服務人員必須給客戶講解並指導產品如何使用，在使用的過程中應該注意哪些問題。
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⑶ 產品差異化戰略的優、劣勢

產品的差異化戰略可以為企業帶來競爭優勢。
①差異化產品可以更好的滿足消費者需求,同時也就促使企業提高銷售量或允許企業制定更高的價格。美國人Olav·Sorenson曾對一些企業進行考察驗證,發現企業在市場份額與差異產品數之間存在著某種正相關性。
②企業提供差異性產品無形中也為潛在進入者設置了一道進入壁壘。現有產品的特色、種類以及所建立的商品信譽可以減少該產品市場的進入點,使潛在進入者難以介入。
③差異化戰略可以緩解公司所面臨的競爭壓力。
差異產品要求設計、原材料、生產過程都有所不同,當差異性增加時,這些產品間的協調難度增大,還會增加一些常用開支。企業為生產多種產品,在購買原材料時不能充分利用規模效益,部分喪失與供應商討價還價的能力而會使生產成本增加。企業還必須儲存多種不同的原材料,也將會導致庫存成本的增加。

⑷ 企業如何實現差異化差異化定位步驟解讀

贏得品牌戰爭就要建立差異化戰略，營銷就是建立差異化。品牌營銷的核心策略，也必須尋找差異，創造差異，並採用差異化策略，為消費者提供新的利益點，開辟新的生存和發展空間，尋找一個競爭對手尚未涉足或涉足不深的市場空間，通過努力成為這個市場中的唯一品牌或領導品牌，並憑借唯一性迅速成長起來，直到成為權威，建立穩定的消費者品牌忠誠度，從而排除異已，瓦解對手，這就是唯一性、權威性、排他性的產品差異化致勝策略品牌營銷的核心內涵。 在消費者心智中建立差異化的步驟：第一步、分析行業環境。 第二步、找到差異化概念。 一旦開始競爭，你就要找到你的競爭者的熱點，要尋找一個使你和競爭對手區隔開的概念，最大的秘訣就在於把這個差異化概念轉化為顧客的某種利益。 第三步，取得信任狀。 一旦有這樣一種理念，你不能說好了，就這樣了，你還需要取得一個信任狀。為了使你的差異化訴求符合邏輯，你必須提供一些證明作為支撐點，必須證明這種差異化是真實存在的。 第四步，傳播這種差異化。 並不是說你有了差異化顧客就會找上門來，如果你要取勝的話必須要通過傳播，這種傳播活動要非常清晰地表達你的差異化。當然，這是需要投資、投入的，不花錢就想講這些故事是不可能的。建立差異化的九個方法：l、成為第一是個差異化概念。 人們認為第一是個原創，其他都是仿冒者。原創意味著具備更多知識和專業化程度，這就是可口刻錄「正宗貨"獲得消費者響應的原因。成為第一，你自然就會與眾不同。如果你能堅持住，並擊退模仿者，就會獲得幾大成功。2．擁有特性是個差異化概念。 擁有一個特性可能是為一個產品或一項服務實施差異化的第一方法。食業試圖模仿領導品牌的情況時常發生，但正確的方法是找一個相反的特性，並以此問領導者較勁。給競爭對手加上「負面」特性，是建立你特性的行之有效的方法，我們把這種方法叫做為你的競爭對於重新定位。 3．領導地位是個差異化概念。 領導地位是一種為品牌確立信任狀的最直接方法，你的預期顧客可能因此相信你說的關丁你品牌的所有言論。一些領導品牌不想談論它們的領導地位，這對於它們的競爭對手來說是再好不過的事情了。一個企業的強大憑借的並非是產品和服務，而是它在顧客心智中占據的位置。 4．經典是個差異化概念。 經典具有讓你的產品脫穎而出的力量，因為擁有悠久歷史看起米天然地具有心理上的重要性，這讓人們選擇時有安全感：如果這家企業不是最大的，它也肯定是資歷上的領導者。 5．市場專長是個差異化概念。 人們把專注於某種特定活動或某個特定產品的公司視為專家，會認為它們必定有更多的知識和經驗(有時超過它們的實際水平)。成功的專家品牌必須保持專一性，不能追求其他業務，否則會侵蝕其在顧客心智中的專家認知。一旦開始邁向其他業務，專家地位就可能讓讓給別人。 6．最受青睞是個差異化概念。 很多人認為：「人們關心的是產品的製造過程，而是產品能給他們帶來什麼用處。」問題是，在很多品類中，有大量的產品能給人帶來一模一樣的好處，相反，產品的製造方法往往能讓它們變得與眾不同。正因為如此，我們喜歡關注產品本身並找出那項獨特的技術。產品越復雜，你就越需要一個神奇成分把它同競爭對於的產品區別開來。並且，一旦找到了差異化，就要不遺餘力地炫耀它。委內瑞拉有一個番茄醬大品牌叫潘派羅，它請我們過去時，已經被擠下第一的位置，正在走下坡路。作了一番調查之後我們發現，潘派羅去除了番茄的皮，從而口味和顏色更好。8．新一代產品是個差異化概念。 新一代產品帶來的心理反應是顯而易見的，企業應想方設法推出新一代產品，而不是推出更好的產品，前者才是差異化之道。多年米我們一直提倡，強大的領導者要用新一代產品攻擊自己，這方而沒有人比英特爾公司做得更好。吉列不斷推出新一代剃須刀片的戰略，也是採用這種方法主導市場的例子。讓新產品「突破"老產品是很重要的，因為這樣才能讓顧客相信這的確是新技術。新老產品之問的差別越大，新產品就越容易銷售。9．熱銷是個差異化概念。 一旦你的產品熱銷起米，你就該讓整個世界知道你的產品是多麼火暴。口碑在營銷中是一股強大的力量，通常是指一個人把一個熱點告訴另一個人。如果你的品牌很熱，或者銷售的增長幅度高於競爭對於，就能為它抵達一定高度提供所需的推動力。「熱銷"戰略的妙處在於它為品牌建立一個長期的差異化概念做了預備，它讓消費者准備好相信你成功背後的故事。 品牌營銷先入為主的策略，往往可以獲得較大的市場份額，甚至成為領導品牌。產品在品牌認同的建立過程中扮演了重要的角色，有關於產品的差異性等特徵與屬性對於消費者的滿間程度以及是否有意購買之，有著最直接的影響。運用差異化營銷的策略改變營銷策略，在品牌成長期限過程中，有效地針對高獲利消費群進行刺激購買，是品牌營銷的致勝關鍵。

⑸ 企業從哪幾個方面實現差異化

一、企業實現差異化方面的內容如下：
1、追求產品品質的優異化創造獨家所有，確保市場佔有率小而投資回報率高;追求產品可靠度的優異化，穩定可靠標准化；
2、追求產品專利權的優異化，以專利保護技術創新，以此區隔市場；
3、追求產品創新力的優異化，技術第一，是最先進的產品；
4、追求產品周邊服務的優異化，創造特性和附屬性功能力量
5、追求售前和售後服務的優異化；
6、追求品牌的優異化，強調產品的品牌訴求。
二、企業差異化類型：
1、產品差異化戰略差異化戰略：
產品差異化的主要因素有：特徵、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。
2、服務差異化戰略：
服務的差異化主要包括：送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。
3、人事差異化戰略：
訓練有素的員工應能體現出下面的六個特徵：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。
4、形象差異化戰略。
三、企業差異化實施途徑：
1、使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素；
2、開展技術開發活動；
3、嚴格的生產作業活動；
4、特別的營銷活動；
5、擴大經營范圍。

⑹ 如何實施差異性戰略

實現差異化的方式不拘一格，在設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網路等多個方面均可展示獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都差異化。 用A(Account)、P(Price)、C(Costing)分別表示利潤、售價和成本，顯然有A=P-C。由此立刻知，為使A(利潤)最大化，要麼C(成本)最小化；要麼P(售價)最大化。前者意味著企業應該實施低成本戰略；後者則意味著企業應該實施差異化戰略。因為，若企業的產品與競爭者同質，憑什麼賣高價？ 企業的經營實踐告訴我們，低成本戰略的道路十分艱辛。有些成本具有剛性，不是想降就能降得下來，再說，低成本也有底線和盡頭。因此，企業要從根本上獲得競爭優勢，不能一味地壓縮成本空間，而應通過實施差異化戰略，讓自己的產品或服務與眾不同，具有異質性，在廣闊(理論上無限大)的創新空間大展宏圖。 在同質產品市場上，企業只好訴諸價格戰，結果紅海一片。要開創藍海，企業就應該通過價值創新，實施差異化戰略。正是從這種意義上，我們說「差異化這個概念是以邁克爾·波特教授為中堅份子的定位學派競爭戰略理論中最精妙之處，是精華和精要之所在」。 不僅如此，明茲伯格在1988年所著《一般戰略——走向綜合結構》一書中已指出，波特的低成本戰略，其實質與差異化戰略同出一轍。低成本只是手段，低價格方才是真正目的，通過降低成本而調低售價來吸引顧客才是企業最關心的事情。低成本其實是一種特殊的差異化，即價格差異化。同理，聚焦戰略也是差異化戰略中的一種，即范圍或區域上的差異化。是故，波特的三大基本戰略本質上就是一種戰略：差異化戰略。 對差異性戰略的理解，要注意以下幾個方面： 一是產品差異化的具體內容，反映在整體產品的不同層次上。在產品性能、設計、質量和附加功能等方面與競爭對手相區別的獨特性，可稱為產品「內因素」差異化，而在定價、分銷渠道以及促銷因素組合形態的變化，則稱為產品「外因素」差異化。在多種經營戰略下，企業要對每一種產品項目都採用內因素差異性戰略，顯然存在較大困難，而實行外因素差異性，通過營銷組合中其他因素的差異化，可以減少費用，爭取到優勢的市場佔有率。例如，卡特皮勒推土機公司(CaterpillarTractor)不僅以其極為優質耐用的產品享有盛譽，更以其經銷網路和優良的零配件供應服務而著稱。 二是差異化戰略在實際實施的有效性，決定於企業的內外部條件。主要的外部條件有：(1)存在多種途經來創造與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的；(2)顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的；(3)採用類似差異化途經的競爭對手很少；(4)技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷推出新的產品特色。 主要的內部條件包括：(1)企業奉行創新文化，企業創新氛圍濃郁；(2)企業具有很強的研發能力，研究人員對消費者的潛在需求有深刻的洞見；(3)企業有足夠的經費投入研發活動；(4)基礎研發、應用研究和產品開發以及市場營銷等職能部門之間，具有很強的協調性；(5)企業具備吸引和保有高級研究人員、創造性人才和高技能職員的財力和物質設施。 三是差別性戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，其中，產品和服務的獨特性至關重要。但是，獨特性的獲得需要付代價，不計代價為差異而差異是差異化戰略的一大誤區。差別化戰略絕不意味著可以忽略成本，如果為差別化的成本過高，大多數購買者就會難以承受產品的價格。有時，即便全產業范圍的顧客都認可公司產品的獨特品質，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。所以，企業要成功地實施差別化戰略，就要以顧客的需求為核心，在價格、產品、服務、形象等不同方面進行需求組合，在差別化和代價之間求得平衡。 四是不同的戰略會導致不同程度的差異化。差異化不能保證一定會帶來競爭優勢，尤其是當標准化產品可以充分地滿足用戶需求，或競爭者有可能迅速模仿時。最好能設置防止競爭者迅速模仿的障礙，以保證產品具有長久的獨特性。成功的差異化意味著更大的產品靈活性、更大的兼容性、更低的成本、更高水平的服務、更少的維護需求、更大的方便性或更多的特性。差異化戰略貴在堅持和持續，不能指望一勞永逸，「畢一功於一役」。 五是差異性戰略既可實施於廣闊的范圍市場，使之形成在全產業范圍中具有獨特性的產品或服務，也可作用於狹窄的范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異性戰略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者。此時，這種差異化戰略亦有聚焦式差異性戰略的稱謂。 二、差異化戰略與低成本戰略的關系 直覺上，差異性戰略和低成本戰略似乎是水火不相容。粗略地看，為了能較好地滿足不同消費者的需要而進行的差異化，不得不進行多品種、小批量生產，勢必增加生產成本和銷售費用，不僅與低成本的訴求背道而馳，而且犧牲市場份額也在所難免。現實經驗亦表明，差異化幾乎總是與高成本形影相隨。 若進一步做學理上的分析，則更強化了這種認知。實際上，戰略大師波特就認為，在總成本領先戰略和差異化戰略之間，存在著明顯的互相排斥。兩種戰略的定位各不相同，低成本戰略主攻的是市場份額，而差異化戰略欲收獲的則是利潤率。在競爭性市場上，市場份額和利潤率互為代價。 於是，波特指出，低成本與差異化戰略是一個「兩難」選擇，二者猶如魚和熊掌不可同時兼得。既追求低成本帶來的市場份額之「勢」，又渴望差異化帶來的可觀之「利」，必然遭遇「騎牆」的尷尬。因為一旦騎牆兩邊晃，必將導致模糊不清的企業文化、彼此沖突的組織安排和相互抵消的激勵系統。同時，兩種戰略要求的資源稟賦大相徑庭，業務流程、組織安排、營銷手段、管理風格也迥然有別。企業若在二者之間游離搖擺，就會陷入市場泥潭。 然而，「勢」和「利」的關系並非尖銳沖突，不可調和。既求「勢」又求「利」，擁有「勢利」，是人(不管是個人還是法人)之常情，也是最自然的想法。競爭博弈恰如下圍棋，單純求外圍之勢、撈實地之利均不可取，需要在「勢」和「利」之間求得動態平衡。在低成本和差異化之間，同樣可以走出第三條道路。企業完全可以通過不同的價值鏈組合，兼顧低成本與差異化，實現二者的兼融。現實中，的確也涌現出一大批依靠「低成本+差異化」獲勝的企業(見案例「魚和熊掌或可兼得」)。實際上，在第五節已經談到的「規模化定製」，就是對低成本和差異化兼顧融合的最好詮釋。其中，規模化表徵低成本，定製表徵差異化。 三、實施差異化戰略的關鍵 實現差異性戰略，可以培養顧客對品牌的忠誠，降低其對價格的敏感性，即使價格高於同類產品，顧客也會產生偏愛。此外，企業採用這種戰略，可以很好地防禦行業中的五種競爭力量和行業中直接劇烈的競爭，使企業獲得高於同行業平均利潤水平。差異性最終體現在公司產品和服務上，但差異性的來源在於企業的價值鏈。事實上，價值鏈的每一項活動之中，都存在創造差別化的可能性。實施差異性戰略必須做好以下幾方面的工作： (一)研究顧客 差異化的邏輯起點是顧客需求和顧客的價值主張，最終依歸為顧客願意為廠商提供的獨特效用而付出高昂價格。為此，企業首先應該仔細研究客戶的需求和偏好，了解他們認為重要的、他們認為有價值的和他們願意支付的。然後，確保產品或服務包含特定的客戶想要得到的屬性，或者開發某種獨特的能力來滿足客戶的需求，並力爭客戶利益最大化。客戶對差別化的喜好程度越高，他們同公司的聯系就越緊密，公司所獲得的競爭優勢也就越強。成功的差異性戰略能夠使企業以更高的價格出售其產品，並通過使客戶高度依賴產品的某些特徵而得到他們對企業產品的忠誠。 (二)研究競爭對手 要獲得持續性的競爭優勢，企業應密切注視競爭對手的一舉一動和產業中的各種變化，努力把自身產品的屬性與競爭對手明顯地區分開來。由於差別是相對於競爭對手而言，對對手情況知之甚少，無異於無的放矢，差異也無從談起。如果在同一產業領域中，所有競爭者都努力施行自以為差異、實則「撞車」的競爭戰略，結果將是誰也不能取得相對優勢，因為同等的活動會互相抵消，不能凸顯各自的獨特之處。企業應盡量將自己的產品與競爭對手作詳盡對比，在此基礎上尋求差異化和比較優勢的途徑。 (三)清晰直白地向客戶傳遞產品的價值和特色 現在的市場不再是賣方市場而是買方市場，供過於求普遍存在，加之廣告資訊泛濫，消費者的眼球和注意力越來越稀缺。皇帝的女兒也愁嫁，好酒也怕巷子深，已成為企業不得不面對的嚴峻事實。企業的產品若宣傳不力，將導致客戶不能切實感受到其獨特價值，也很難獲得客戶的青睞。因此，企業不僅要通過技術進步、產品創新等手段創造與競爭對手異質的、內在差別化的產品屬性；同樣重要的是，要通過多渠道、多途徑的營銷手段，清晰直白地向客戶傳遞產品的特色，強調(有時以巧妙暗示的方式)自己產品與競爭對手的卓然之處，大張旗鼓地宣傳自身產品差別化的價值。即便是在同質市場，為了避免價格競爭，企業也可以採用不同的外觀設計、包裝或者附加某些討巧的小功能，來彰顯自己，實現外在差別化。 (四)不要過度差異化 出售產品所帶來的總收入和生產該產品發生的總支出之間的關系，是判斷是否過度差異化的重要判據。在任何時候，都要確保產品所獲得的收益超過為獲得差別化而花費的總成本，使差別化的產品有利可圖。過度差異化可能導致成本過高，成本過高又將導致大多數購買者難以承受產品的價格，企業也就難以盈利。價格的差別越大，購買者轉向低價格的競爭對手的可能性越高。若競爭對手的產品價格較低，企業即使控制其成本水平，用戶對差異化產品價值的認同也不足以使其接受該產品的高價格。過度差異化對企業經營造成的負面影響，不僅是收益的損失，而且還將耗費寶貴的人、財、物資源，使企業在關鍵環節的努力不夠，直接造成競爭能力的下降。 (五)集中稀缺資源於關鍵性的經營職能 一般來說，在不同的產業領域中，成功要素分別維系於競爭者如何發揮最具決定性的經營職能。這些職能可能是采購、設計、研發和生產製造，也可能是市場營銷、出廠後勤、分銷及客服等。經營職能性差異是差異性戰略的核心指導思想，一家企業，即使其人力物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢。辦法就是事先確定提高市場佔有率及盈利能力最成功、最關鍵的要素，然後明智地將資源重新調配，重點布局，把關鍵職能做深做透，形成主推力量，以實現綱舉目張。比如，若企業認為生產製造是關鍵職能，那麼就應該在生產設備、流水線和生產工藝與流程上加大投入，全力降低產品缺陷，延長產品壽命，提高產品質量，改善產品外觀。日本汽車製造商所享有的質量優勢，部分就來自於它們在開展裝配線活動方面的卓越努力。 (六)創新思維 差別化其實就是取得某種獨特性。為此，企業往往需要利用匠心獨具的構思，卓爾不群的技術和工藝，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務形式，為客戶提供獨特價值。有時即使產品本身並無稀奇之處，也可以通過包裝、廣告也能達到差異化的效果。本質上，差異化就是創新，在創新中創新思維至關重要。創新思維不是邏輯化、結構化和程式化的推理，而常常需要藉助類比關聯和奇思妙想，從看似雜亂無章、相去甚遠的事物中得到啟示，它常常呈現出解構性、跳躍式、一觸即發和頓悟的特點。 然而，靈光一現僅是創新思維的表象，創新思維是多種因素長時間互相作用的結果，是潛心思考、充分准備、持續探究的結果。悟性、靈性、直覺、洞察力，甚或潛意識和第六感官，固然在創新思維中發揮重要作用，但基礎和本質卻是經驗、常識、知性和理性，以及好奇心、求知慾和思辨力。創新思維形式有多種，頭腦風暴就是一種簡易可行的方式，逆向思維也是其中一種。在實踐中，不要把一些人們普遍接受的產品設計及生產運作概念視為當然，要敢於、善於和慣於從問題的反方向思考，追問「為什麼不」？從而打破常規，別出心裁，推陳出新。 (七)持續差異化 持續差異化有兩層含義。一是通過多次、不斷地差異化，使自身的產品始終與眾不同，從而獲得持續的競爭優勢；二是提高一次性差異化的模仿難度，使差異化的成果能在相當長的時間內得以保留。容易被復制的差別化不能產生長久的競爭優勢，快速的模仿意味著沒有獲得真正的差別化。因為每次公司採取新的行動使公司的產品同競爭對手的產品區分開來的時候，競爭對手的品牌都能夠發生類似的變化。因此，通過差別化建立競爭優勢，公司必須找出獨特的成就源泉，從而使競爭對手克服起來困難。 競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特徵。競爭對手推出相似的產品，降低產品差別化的特色，或推出更具差別化的產品，使得企業的原有購買者轉向了競爭對手的市場。公司必須長久地保持產品的獨特性，使這一獨特性不被競爭公司迅速而廉價地模仿。如果競爭對手能夠很快地復制所有或絕大部分公司所提供的有吸引力的產品屬性，那麼公司為差別化所做的努力就大打折扣。 (八)加強組織工作和環境建設 成功的差異性戰略對一般組織工作的要求包括：建立提升員工創造性的激勵體制和管理體制，提供能夠吸引科學家和創造性人才的宜人環境和工作氛圍。加強研究開發和市場營銷功能的強有力協調，構建與差異化戰略相匹配的組織結構，再造企業的業務流程和管理方式。同時，高度重視企業文化建設。