產品思維已死是什麼意思

❶ 產品小白，總被leader說沒有產品思維、沒有互聯網思維...哪位大神能幫我解讀一下思維問題啊

設計師和產品經理的三把劍：器、術、道。

器：各種原型工具、文檔工具（如Photoshop\Sketch\Axure）；
術：流程與方法（如用戶研究方法、信息架構）；
道：產品思維與設計思維（如何發現問題、定義問題、分析問題、解決問題）。

很多初學設計師或者初學的設計者不能理解這一點，他們一開始都想到是的學習各種軟體，當然這是學生時代的一種思考方式。這些都是你成為真正的設計師和產品經理的第一步。接下來，比如說要開始學各種流程和方法，怎麼做用戶研究、信息架構、好的圖標、畫一個好的線框圖，這些往往比你在用器（也就是用各種工具）更重要一些。我們以前也面試了一個在培訓班裡教別人的老師，發現這個老師在做視覺設計時工具用得特別好，但當到他真正開始做設計，要他自己輸出一個好的設計時，就不行了。他能看著別人的東西能夠做出那種效果，當他原創時就出現了問題。

設計師和產品經理的成長最終都要往上提升。從一開始掌握基本的工具，表達我的設計理念和對產品的定義，把細節的功能模塊勾勒出來、圖表做出來、流程規劃出來和各個部門對接等等都是最初級的。再往下，掌握各種各樣先進的流程和方法讓我們更有效率。但是，最後一定會往上提升，到了道的層面。要去不斷地思考，找到背後的本質，然後遇到同類問題時能站到更高的角度去思考，這個適合對於人的學習能力和長期的積累的考驗是特別深的。對於很多專業和行業來說，一些人工作時間越長，看問題的角度會不一樣，看問題時可能會高於別人，很多時候別人只看到其中一些點，而他們能看到一個面。這是基於找到這個領域的道。
目標

培養設計思維和產品思維，我們的目標是什麼？

我的理解是：首先，要嘗試去找到事物背後的本質規律，不僅僅是互聯網的產品，在這世界上大多數的事物（從經濟、軍事、政治等各種領域）都有他背後的規律，就像物理的原理是一樣的。我們要從做產品設計、做產品決策時找到其本質規律，這是第一步。第二步，將這些規律運用到新的設計和產品決策中，落實下來。將這兩步來回循環決定了你的產品思維和設計思維是否在提升。

比如拿一個視覺設計師來說，同樣地都在畫一個圖標，起初只是為了圖標而去畫圖標，再進一步去理解（比如怎麼把它做得好看），有沒有什麼規律，能放在其他圖標上能做得更好看（能否合理表達它的意思），怎麼用一套更好的視覺語言來表達，逐漸找到這些規律為將來所用。從事多年設計的設計師大多都有一套自己的方法論，這是他們其中有一部分人善於總結，有一部分還沒能完全地概括出它。

在這個過程當中，最終要達到一個什麼結果？

當我們找到事物本質規律並將它運用到新的設計中後，我們要培養自己對規律的敏感度，將它培養成自己本能的反應（條件反射）。比如，一個視覺設計師能否看出像素是否對齊，讓自己有一雙「像素眼」。這對他們來說是一個基本要求，對普通人中的大多數人是做不到的。同樣地，一個新媒體的編輯，他對於標題是否受歡迎一樣有條件反射。以前各種各樣的新聞門戶，這些老編輯會糾結十幾個字的標題要怎麼寫才能一下就抓住用戶。這個也是需要長期來形成這種感覺的。工程師對於代碼一樣能形成這樣的條件反射，變數名的命名、哪些地方需要計程和封裝等等。

作為一個設計師、產品經理在看待這些事情的時候，找出一套方法論、思維點，盡可能地把這些點固化到我們的思考、行為模式當中，轉化成我們的本能。當我們在討論這些事情時，頭腦立刻能想像出來這應該是哪個點，應該依據哪些事情做判斷並決策，形成了條件反射。這樣做產品時，我們更能夠找到做設計時的依據和意義，很多人會忽略每一個設計後都應有意義這件事。有些設計師去做時就完全憑主觀的感受，而不是嘗試通過一些規律和本質來做決策。我覺得後事才是在世界上理性、客觀、冷靜、有條理地做事情必備的。

我在做什麼

大設計：大設計是涵蓋產品的各個環節的。

一個產品的環節有：市場、用戶、需求、功能、交互、視覺、內容、數據、運營、推廣、傳播、變現。所有的這些環節都離不開設計，這是所謂的大設計。另外，不管你作為設計師還是產品經理，在思考產品的整個過程當中，不能只盯著一個點、一個熟悉的面，因為一個產品的成敗離不開各個層面的努力和交叉。我們要通過設計把這些層面串聯起來，在每一個層面中找到設計的思考點，用設計來推動他們向前走。

我這些年的工作中，從最早的在 IBM 里做面對全球 26 種語言的國際化產品到創新工廠的豌豆莢（豌豆莢早期的產品到用戶體驗都是我來負責）再到最美應用、中間也做了一些千萬級以上用戶的一些產品。我覺得在整個做產品的過程當中，是能夠發現很多環節中貫穿的規律和本質需求的。我就在想我們應該建立一個系統化的設計的思考框架，當我們一想到這些問題時，立刻通過這個框架對應到具體的決策點。這樣能讓我們在各個環節里融會貫通，並且建立我們的條件反射，重要的是同時培養出我們的本能，這是做這一塊的意義。

優秀的設計師和產品經理都應具備深入思考的能力，能夠透過現象看到問題的本質，把自己的視野往上提升，除了一開始的看界面、文案、元素到再逐漸看到需求和業務，然後看到商業邏輯甚至看到趨勢層面，這是需要長期積累的。另外需要不斷擴展自己能力的邊界，不要讓自己受限。很多設計師很容易把自己框住，我覺得你們還是應該打破自己的舒適區間，來找到更多的更多設計層面上的點逐漸涵蓋到自己這里來。還需要T型發展，既有突出點，又有縱深。

基本框架

優先順序、臨界點、感覺、秩序、系統、杠桿分別涵蓋了市場到變現的完整框架。希望大家通過這些點去完善自己的設計思維，將這六點逐步展。

優先順序：用戶、需求、信息、交互、視覺；
杠桿：標簽、紅利、鏈接、節點、背書、驅動、話題、貨幣化、鉤子；
臨界點：慣性、門檻、路徑依賴、隱喻、正反饋、軌跡、曝光；
系統：耦合度、邊界、結構化、洞與填充、奇點、長線與短線、權衡；
感覺：氛圍、精緻感、體量感、儀式感、安全感、新鮮感、參與感、快；
秩序：一致性、例外、防呆、出錯、塑造、信息架構、控制。 來自職Q用戶：馬先生

❷ 產品化思維

產品思維不是產品經理思維（PS：大多產品狗有時候思路也是一塌糊塗，包括我），為啥想寫這個題目？因為經常網上有人提要產品思維、產品思維，可是我搜了一圈沒啥講明白的，同時覺得產品經理工作很普通呀！直到昨天下午和少楠聊到招聘，晚上和包總聊做菜和新媒體創作，才發現原來我經常用一個通用方法論來解決這些問題，那就是「把解決方案當成一個產品交付物來思考」這個就是我認為的產品化思維。

首先我們來看看網路上對產品的定義：

產品是指做為商品提供給市場，被人們使用和消費，並能滿足人們某種需求的任何東西，包括有形的物品、無形的服務、組織、觀念或它們的組合。

很多人對產品定義還停留在可視化的部分，所以造成大家經常聊天聊不到一個頻道中去。

說通用方法論，其實就是一個基於「需求」的「目標、方法、結果」拆解過程，通過這個框架拆解可以很清楚知道目標和結果的關系，這樣就可以及時調整方法來改進結果，說的比較抽象我來還原昨天的例子

先說面試，我從2014年開始面試所有人都問三個標准問題：
1、最近一年最喜歡項目是什麼？為什麼？
2、這個項目最關鍵的三個因素是什麼？為什麼？怎麼解決？
3、結果數據變化是什麼？為什麼？
這三個題目設計初衷就是了解候選人在過往項目中「目標、方法、結果」之間的關系，這三個題基本可以過濾80%候選人，為了避免以後候選人來套路我這里就不公布評判標准了。

再說做菜，大多職場人士晚上回家沒太多時間做飯且經常外食，重油鹽不健康，那麼需求非常明確了就是「快速吃到營養健康晚餐」，那怎麼實現？先從食材采購入手，如果控碳，那麼糧油米面基本排除，那就是時蔬和肉蛋奶的組合，這個時候下廚房APP的作用就出來了，選好食材和菜譜後，下班時美團買菜和盒馬下單，人到家菜也到家，到家後兩個灶頭同時操作，煮水和切配並行操作（PS：把串列任務合理並行是項目管理基本技能），原來30分鍾一頓飯，可以壓縮到15分鍾做完。

看完上面的描述，發現沒有？事情還是那些事情，只是因為目標清晰了，所以通過方法的改進讓效率大大提升，這就是產品化思維的好處。

產品本質是解決特定人群需求的「方案」，所以產品化思維核心就是搞明白做事情目的和服務對象並體系化思考。

❸ 產品思維

本書作者的經歷幾乎都是C端經驗，所以更多的C端用戶的感知。

用戶是一切產品的源頭，用戶心智是用戶需求的根源。

抓取用戶心智的方法：

用戶畫像

用戶特徵

用戶場景

用戶心流

用戶細分

（目標用戶、潛在用戶、真是用戶、邊緣用戶；用戶生命周期是為了轉化用戶）

從市場角度

產品價值=新體驗-舊體驗-遷移成本

從產品平台角度

產品價值=平均創造的用戶價值✖覆蓋的用戶數量

用戶體驗

可用性：幫助用戶解決問題

易用性：用戶學習成本

穩定性：異常性

產品落地的核心思維：供給側能力+迭代思維

互聯網產品關鍵變化：

產品觸達成本驟降

認知用戶質的飛躍

個性化體驗成為課程

生產方式徹底改變

❹ 產品思維之一【第一性原理】

一個人的思維習慣和模式框架決定了其思考力的界限。在產品設計領域，有五種最基礎的產品思維框架： 本質思維、相對思維、抽象思維、系統思維以及演化思維。 面對需求問題時，學習並使用這幾種思維進行交叉驗證，可以大大提升產出方案的質量和效率。

互聯網產品從需求分析、戰略制定、方案設計、項目執行，到運營推廣、數據分析，所有這些環節都需要產品經理深度參與，相應就有多種能力要求。其中 最核心的思維能力是「洞察問題本質的能力」，即「本質思維」，在物理學領域也稱作「第一性原理」，也就是「從本源入手，只採用最基本的事實作為依據，然後層層推導，得出最終結論或方案。」

具有本質思維能力的產品經理往往眼光毒辣、直指要害，論述問題時邏輯分明、極具說服力，令人嘆服。 進行產品設計就是在構建體系，而只有了解這個體系的本質，才能以最高效的方式完成逆向構建。

心理學家巴甫洛夫做過一個著名的實驗：在每次給狗送食物前打開紅燈並響起鈴聲。經過一段時間後，發現只要鈴聲一響或紅燈一亮，不管食槽里有沒有食物，狗都會開始分泌唾液。生物學上，這是由「條件反射」引起的。對狗來說，最開始分泌唾液的條件是「看見食物存在」這一基本事實。後來，由於實驗者不斷地將紅燈、鈴聲這兩個事物和食物建立起強關聯，在狗的認知里，紅燈、鈴聲漸漸和食物畫上了等號。

事實上，條件反射不僅作用於狗或人類的神經系統，也同樣潛伏在人們的思維方式里。只不過這種反射形成的時間比較長，往往容易忽略。

二戰時期，英國空軍規定，後勤部門要用駱駝糞給戰機的皮革座椅做保養。駱駝糞惡臭難忍，但由於數量短缺，時常有戰機不能及時得到保養，因此這項規定讓後勤兵們苦惱不已。有一次，一位參加過一戰的老兵前來探望兒子，看見他正用駱駝糞擦拭座椅，便問道：「你們怎麼還在用駱駝糞擦皮革？」兒子答道：「我們一直如此，這是規定。」老兵大笑：「當年我們在北非沙漠地區作戰，需要駱駝運輸物資。可是，部隊中很多皮具是用牛皮做的，駱駝聞到味道就會賴著不走。所以就有人想到用駱駝糞擦拭皮具以便蓋住牛皮的氣味。沒想到30年後，這個方法卻被沿用到飛機上，真是太可笑了！」

當時間跨度足夠長，即使是最聰明的人也難免會犯下類似的錯誤。

在產品設計領域也有類似案例，美國太空梭火箭助推器的寬度，竟是由兩千多年前兩匹馬屁股的寬度決定的，這個案例的時間跨度更長。由於火箭助推器在製造完畢後需要用火車運送，因此設計寬度與鐵軌的寬度相同，鐵軌的寬度因循了早期電車輪距的標准，電車的標准則是沿用馬車的輪距標准，馬車的輪距是根據過去英國馬路的轍跡而來。在整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人根據羅馬戰車的輪距所鋪設的，而羅馬戰車的輪距，其實正是牽引戰車的兩匹馬屁股的寬度。

仔細復盤問題的原因會發現，人們執著於錯誤做法的依據是：別人都是這么做的，過去都是這么做的。

人類並不比巴甫洛夫的狗強多少，只不過「別人」和「過去的經驗」充當了「紅燈」和「響鈴」。也正是由於時間跨度過長，在心理學上把這樣的類似條件反射模式叫作「路徑依賴」——不得不承認，這個名字十分形象生動：在某條路上走得太久了，習慣成自然，於是就忘記了最開始為什麼要選擇走這條路。

所以： 無論看到任何一樣東西，要意識到它背後站著無數個設計者，沒有「本來就該是那個樣子」的產品。大到城市村落的規劃、道路交通的設計，小到身邊的牙刷、肥皂的設計。所有這些產品背後都有它的設計故事。只有拋開「別人怎麼做」「過去怎麼做」的禁錮，回歸到初始問題進行推導，才有可能獲得與眾不同的視角。

連環追問法就是不斷地追問「為什麼」，是實踐第一性原理的最佳方式。它有兩個好處：①通過對問題的連環追問，能發現表面問題背後的真正問題是什麼；②通過對人的連環追問，能弄清楚人們的真正需要是什麼。

對問題的追問：

現存的所有行業組織、解決方案、設計模式等，都不是天然就存在於這個世界的。它們都經歷了漫長的發展變化，凝聚了前人很多的思考和實踐經驗。所以，回顧並深入理解這些思考和經驗就是產品設計的基礎。我們可以試著提出下面的問題來釐清過去設計者的思路並發現新問題：

Q1：他們當時為什麼要那樣設計？

Q2：這種設計基於當時的何種前提條件？

Q3：所有前提條件直至現在都還保持不變，沒有發生任何變化嗎？

Q4：隨著時間和環境的變化，有引入新的問題嗎？

我們要意識到： 這些某種程度上已成定式的思路和經驗並不一定是唯一解決路徑。尤其隨著時間推移、環境變遷、技術變革，解決同一個「元問題」的最佳方案有可能已悄然改變。

拋開「別人」和「過去」這些參照物，才能發現另一種可能。矽谷鋼鐵俠埃隆·馬斯克（Elon Musk）就是「第一性原理」的忠實粉絲，並成功運用它創造了特斯特。

對人的追問：

古希臘哲人蘇格拉底就把對人的連環追問法運用得爐火純青。柏拉圖的《理想國》中記載了許多蘇格拉底和眾人對話的內容。其中不難發現，蘇格拉底與人溝通的模式是順著對方的想法步步深入下去的。 他通過一個又一個的肯定——「Yes」和詢問——「Why」，不斷探詢、確認對方的觀點，進而徹底了解到那些隱於源頭的想法。 對人運用連環追問法的前提是要發自內心地理解對方，站在對方的立場上鼓勵他講出真實想法。這種提問方法也被稱為「助產式」提問法。

產品設計者在工作中也常用這種方法來確認用戶的真實需求。在搜集用戶反饋時，用戶會從自身經歷出發提出很多的意見和建議，這時如何理解問題的本質就變得非常重要。

我們往往無法通過連環追問法直接確認用戶的本質需求，這就像馬車時代的用戶不可能提出想要一輛汽車的訴求，而會表達為需要一匹更快的馬——事實上用戶想要的是更快更舒服地到達目的地。 通過連環追問搜集到的用戶反饋質量不同，但它能夠幫助你更清晰地看到用戶提出某種需要背後的真實動機。 要特別珍視「無法理解用戶動機」的情況，因為這往往藏著被忽略掉的某種使用場景。

對QQ同步助手新版本進行設計時，我們嘗試將雲端保存的通訊錄與手機本地通訊錄保持一致。但後來發現，有些用戶並不想要雲端備份的通訊錄和本地通訊錄一模一樣。於是，針對這類用戶，我們進行了進一步溝通，大致還原這一溝通過程：

Q1：為什麼你認為備份的通訊錄和手機里的保持一致是無法接受的呢？

A1：因為我備份就是為了讓雲端的通訊錄盡可能全，不然我干嗎要備份？

Q2：好的，我理解你的意思是手機里存的聯系人要比雲端通訊錄更少、更精簡，這樣用起來才覺得方便，對嗎？

A2：是的。

Q3：為什麼這樣更好用呢？因為通訊錄聯系人太多了嗎？還是出於其他的考慮呢？

A3：是的。我是做大客戶銷售的。第一，我不希望手機通訊錄一打開所有客戶資料都能看到；其次，我存的聯系人數量很多，但有些人我聯系的頻率極低，只希望有個備份，不希望他們一直駐留在我手機里。

Q4：好的，你看我這么理解對不對？有一部分通訊錄資料你不想讓它顯示在手機里；但同時，在某些情況下（偶爾）可以快捷地把它們找回來。

A4：是的，想找的時候通過你們軟體能看到就行。

通過溝通，我們了解到了用戶的真實意圖，並將這一特殊情況納入後續設計之中。 當然，用戶的需求並不是都要充分滿足的，還涉及到需求取捨的問題。

在全面了解用戶需求時，運用第一性原理，站在用戶立場上進行追問，往往能獲得比較深入的洞察。只有全面地「看到」用戶的各種需求，才有可能在此基礎上進行抽象和取捨。全面而徹底的「看到」，是通往解決方案的第一步。

如果穿越到2011年，作為微信的產品經理去設計「群」功能，你將如何思考，如何設計？

回到問題的源頭，對微信來說，用戶為什麼需要「群」？回答這個問題之前，可以看看類似產品都是怎麼做的。當時，類似具有群功能的產品有：騰訊QQ、阿里旺旺等即時通信產品，有新浪微博、Facebook等社交網路產品，以及誕生不久的Google+。

這里需要澄清，當我們談到「第一性原理」的運用時，有一種觀點認為必須拋棄「類比思維」，也就是不去看同類產品是怎樣做的，而直奔自己的設計目標。但在真實的設計過程並非如此，相反的，對前人方案的充分理解是運用「第一性原理」的基礎，「拒絕被同類產品的設計影響」和「壓根不懂同類產品的設計」是完全不同的兩件事。

運用連環追問法釐清過往設計者的思路：

Q1：他們當時依循了怎樣的設計規則？

A1：總結主要的設計規則如下：（1）由某個用戶進入「群功能」的入口發起創建，生成一個全新的群ID;（2）他把這個ID告訴相關的好友，群ID層層傳播，有需要的人可以通過「群功能」入口搜索到這個群ID，加入群；（3）發起人（群主）審核（當時對於是否需要審核機制，不同產品有不同定義，但這點不是最重要的）通過後，申請人進群。

Q2：他們當時為什麼要這樣設計群？

A2：因為「群」作為一個「聯系中心」存在，更像是某種特殊的會議或組織，這種組織一般是為了實現特定功能、提供特定服務而存在的。

Q3：這種設計基於當時的何種前提條件？

A3：前提條件是：用戶之間的關系虛擬大於現實，也即：線上好友與線下好友的重合度不高。

Q4：現在所有前提條件都還保持不變，並沒有發生變化嗎？

A4：發生變化了。由於微信的注冊方式以手機為主，並且加好友策略非常謹慎（雙向確認），在這樣的用戶關系鏈里，現實大於虛擬，也即：線上好友與線下好友的重合度很高。

Q5：隨著時間和環境的變化，有引入新的問題嗎？

A5：有，用戶需要更加貼近真實環境的群社交形式。

通過以上連環追問，就弄清了微信群設計的目標：讓用戶在網路世界中實現和真實世界一樣自然、高效的群體交流。那麼，具體該怎麼做呢？

作為微信產品經理，依然可以運用第一性原理去整理真實世界裡人們的社交群聚關系。通過觀察和梳理，你或許能夠找到群功能設計的關鍵：

Q1：真實世界裡，群體有哪些特徵？

A1：群體存在場景中，人們隨著場景的轉換接觸不同的群體：上午工作時，會因為要討論問題而聚到一起；中午吃飯時，附近的幾個同事聚到一起商量去哪裡吃；下班後，幾個好友分別聯系著一起去踢球，或逛街、看電影。

Q2：它們的人員是固定的嗎？

A2：群體具有隨機性：在所有場景中，群體參與者並不固定。討論A項目工作的是一撥，討論B項目可能又是另一撥；相約活動的好友也不一樣，可能今天和這撥人踢球，明天又是另一撥，吃飯或看電影的又是完全不同的另一撥。

Q3：人們認知群體的過程如何？

A3：對群體的認知存在於個體：人們是通過「有甲、乙、丙這些人在這個群里」的認知來識別不同群體的。所以當你想要發起一次聚會，總會先去聯系群體中的某一個人或某幾個人。

基於這些特徵，對比舊產品的設計方式，可以繼續追問：

Q4：在真實世界中，群ID是一個自然的東西嗎，它的存在是必需的嗎？

A4：不是。因為隨機性大於固定性，群ID是一個固定的、提前預設的東西。

Q5：人們不會有一個「群」的概念，但事實上確實一直身處群體之中，是嗎？

A5：是的。

追問到這里，產品的設計形態已經呼之欲出了。

其實當時並非沒有符合以上要求的產品——2011年6月，谷歌推出了社交網路產品Google+。Google+以圈子（Circles，即Google+的「群」）為中心構建了自己的產品體系。它主打的「圈子」群形態不認為「群」是一個輔助的溝通手段，而認為「人們天生就應該屬於某個群」「群是人們固有的屬性標簽」，只不過「在不同的群里，他們的標簽不同而已」。Google+確實在嘗試一種更加貼合真實社交關系的產品。不過遺憾的是，它的提問並沒有繼續深入下去。所以，基於這樣的理解，「圈子」設計在最初添加好友的時候就要求用戶直接把好友拉進某一個「圈子」。

如果繼續再問多一個問題，也許Google+就不會做這樣的功能設計了：

Q6：當人們想要向一個「群」發起交流也就是說點什麼的時候，是先產生說話的動機，還是先聯系群體里的所有人？

A6：先產生說話的動機。

所以，Google+那種「先把人拉到定義好的群里」，再等著「什麼時候有機會用戶會去群里講話的」產品模式，事實上是很不合理的。

通過運用「第一性原理」的追問，微信群完成了「更貼近用戶自然使用方式」的群功能設計。群1.0設計認為「群功能」是中心：所以使用1.0的群時，要跑到「群功能」入口位置去創建，拉人時必須提供群ID，人們也要通過搜索群ID才能進群。用戶一直在圍著「群功能」打轉。而群2.0設計認為「用戶」才是中心，至於群功能，讓它無形地存在就好。所以沒有什麼創建的說法，你拉人直接開聊就是了；搜索的時候也是一樣，你只需要直接搜某個人就行。常用的、人多的群，人聚好了再取名字以方便查找。

值得警惕的是：並不是所有「定式」都能被優化。如果做設計全都另起爐灶從頭來一遍，卻不考慮成本問題，就容易走進第一性原理的誤區。大多數情況下，成熟的「定式」遠比莫名其妙的新點子來得高效。要避免「為顛覆而顛覆」，不要「重復造輪子」。

那麼，什麼時候應該回歸原點，什麼時候可以直接使用現成的「輪子」？

最好的辦法是時刻保有從源頭思考的意識，充分理解過往設計思路和關鍵環節，關注舊模式的前提是否發生變化、是否存在新的優化空間，快速判斷是否存在新的解決方案。 第一性原理是一種從問題源頭進行思考的意識，好的設計者能夠把這種意識納入所有思考過程。

有人認為，在大數據時代我們可以不再追究事物之間的因果聯系了。因為當影響事件的因素無限多時，想要了解完整的因果關系幾乎不可能，耗時耗力還不一定有效。另一方面，隨著技術的發展，大數據技術已經可以協助我們預測用戶行為。比如，藉助大數據可以知道在女裝電商網頁上展示男裝廣告的效果會很好，還能知道用戶A行為和B行為的關聯度極高，但也許這兩個行為在常人眼裡風馬牛不相及。

在這樣的時代背景下，我們還需要基於「第一性原理」進行思考嗎？看數據不就好了嗎？

這里有兩個值得思考的點：大數據的基礎是海量數據，對於一個產品初創者，在沒有可靠的量級數據前提下，直接使用第三方數據做出的判斷極有可能是錯誤的。即使有海量數據作為基礎，作為產品設計者，在分析問題時，依然需要保有「第一性原理」的意識。數據能夠幫助我們測試模型、發現意料外的事實，但如何使用和定義這些數據現象，又是另一回事。大數據時代，能深刻理解數據並用好、用對的設計者，才是真正的大贏家。

❺ 產品思維與項目思維到底有什麼區別

項目思維相當普遍。許多人，特別是軟體開發人員，都將職業生涯花在項目和項目管理上。大型組織通常有PMO（ProjectManagementOffice，項目管理辦公室）部門。這並不奇怪，因為這種方式已經存在很長時間了。我們人類傾向於從項目的角度來思考需要完成的事情。

項目思維的重點是交付。這可以是特定功能或軟體的交付，或者是任何產品的交付，從飛機到房子。因為重點是交付，所以主要的衡量方法都是基於日程和時間表。項目管理特別關注產出（output），如何准確預估時間表，能否按照該時間表來交付指定的產出，成為衡量項目管理好壞的標准。項目管理里的「成功」被定義為，預先制定產品規格，設定一個節點日程表，然後按這個計劃完成產品交付。

產品思維採用了一種完全不同的方法。產品思維關注的是結果（outcome），而不是產出。

這是對項目思維方式的一個重大轉變。它關注的不是時間表和日期，而是我們想要實現的目標或要完成的工作。因為關注的是結果，所以至少在開始階段，給交付設置一個時間限制要困難得多。主要是因為我們並不一定知道如何提前完成目標。

對於那些習慣於花很多時間專注項目管理的人來說，這種想法可能是相當大的轉變。由於沒有定期監控的結構化時間點和日程表，許多傳統項目管理人員會對因此帶來的不確定性感到不安。

那麼，放棄項目時間表而專注於結果，會帶來什麼好處呢？

首先，它將重點放在我們努力的目標上，而非努力的程度（過程）上。與項目管理只關注完成度不同，它會確保我們不會偏離大方向。所以產品思維的主要好處是能更有效的獲得結果。

而項目思維則需要在一開始時就假設，我們已經知道如何去實現預期的結果。根據這個假設，我們創建了一個項目計劃和時間表，其中充滿了需求和里程碑，然後就開始執行這個計劃。如果我們是對的，最初假設的就是正確的解決方案，那麼也會得到好的結果。只要按計劃完成就行了。

但如果我們一開始就是錯呢？如果我們確定的解決方案不能達到希望的結果怎麼辦？

這就是項目思維讓我們陷入各種麻煩的地方。一旦制定了一個計劃，要改變它可能是非常困難的，尤其是在大型組織里，想轉向和改變計劃超級困難。一旦日期確定，大家都同意了一個計劃，它就深陷每個人的腦海，盡管我們盡了最大努力去學習和適應，它仍然揮之不去。而如果我們錯過了一個日期，就會給團隊和企業帶來難以置信的問題。

但有了產品思維，我們就能在前進的過程中隨時適應。我們不設定日期和里程碑，而是專注於實現結果。如果某件事沒有成功，或者客戶對某件事反應不佳，我們可以據此調整改進，並繼續朝著預期的結果努力，而不會破壞每個人都關注的美好計劃。

至關重要的是，當問題出現時（不要自欺欺人，它們總會出現），產品思維讓我們能夠及時調整，並確保不偏離結果。相反，當問題出現時，如果我們困在項目思維中，仍會把注意力集中在時間表上。我們常常會陷入無休止的會議，試圖確定最初的猜測為什麼是錯誤的，以及如何才能回到日程計劃上。

這最終會導致工作與生活的平衡被打破、為了進度而犧牲產品和交付質量，因為大家需要集中精力實現最初達成一致的產出（不管這是否仍然是正確的做法）。

我們已經討論了很多概念，下面來看一些案例。

建造一座房子就是很好的項目例子。我和妻子去年蓋了自己的房子。我們經歷了選擇平面圖的整個過程，選擇了房子的所有裝飾和細節，花了大量的錢。建造開始時，我們的施工經理（他絕對很優秀）給了一個預計的完工日期：大約6個月以後。

顯然，這個預估不會完全符合事實，而且經常會出現一些會把日期推遲的因素，但是由於房屋的建造過程可重復性很高，有了明確的輸入，一個優秀的建築經理可以一周又一周地查看計劃，並可以確定他們預期完工的時間。

房子完工比計劃推遲了1周左右，完全符合我對項目日期的看法。其中一項交易拖延了，因此工程擱置了幾天，還導致了一些連鎖反應。但沒關系。這是在預料之中的。

對於這種類型的建築工程，非常適用於項目管理。每個人都知道需要做什麼，讓人們按時完成工作是真正的關鍵，尤其考慮到不僅僅是我們的房子，而是整個開發過程。

但是這種項目管理在任何地方都有效嗎？

並不是。

盡管我們很願意把軟體開發看作是一種類似建築的過程，但事實並非如此。無論如何努力，清晰定義的計劃和工作都不能轉化為產品開發。雖然在定義良好的時間表中感覺很舒服，但這不是產品開發的正確方式。

我正在開發的一款產品中，遇到了一個問題。我必須解決它，才能更好的讓這個產品擴大受眾面，接觸到更多的用戶。傳統的方法是收集需求，確定工作范圍，然後開發新功能。但我沒有採用這種典型的方法，這讓我的同事們都感到意外。

這個產品是面向美術設計專業的學生，有一部分需要他們展示自己的作品。當我理解了這個問題之後，就開始研究解決方案，比如是直接開發新功能，還是集成第三方軟體來實現，等等。

在研究過程中，我清楚的意識到，解決方案是改變我們要求學生做的事情，而不是開發任何功能。與其關注展示作品的功能，不如簡單的要求學生利用他們想要的任何軟體來展示作品。 實現需求的方法並不是只有一種，只有達到目標才是最重要的。 而且，這對每個人都有很大的好處。學生將自己控制他們的作品集，而我們不會被束縛於開發功能或使用特定的軟體供應商。

我們永遠不會用項目思維來解決這個問題。這個解決方案的產生是因為我關注的是問題和結果（在我們的應用程序上獲得更多用戶），而不是開發下一個新功能。

這通常是產品思維的結果。它可以在任何時候出現。在上面的例子中，我們避免了不必要的開發工作。但通常可能需要設計幾個產品原型來確定可行性。或者可以做少量的開發工作，來了解哪些特性將真正帶來想要的結果。無論我們在學習過程的哪個階段，關鍵是我們在學習中，而不是預先決定這個過程和遵循項目計劃。

那麼我們應該怎麼做呢？如何保持產品開發的重點？

所有的產品和產品管理都涉及到一定程度的項目管理。我們必須持續推進工作。不幸的是，希望在一個客戶或合作夥伴不要求完成日期或承諾的環境里工作是不現實的。

關鍵是，只有在有充足准備和自信時才能做出承諾。因此， 當我們確認了需要做的事情，並有機會真正理解它需要付出的代價時，才會做出承諾， 而不是在一開始就事先承諾特定的實現計劃 。 這通常是在進入工作的沖刺時段。看起來可能有點遲，但正是在此時估算和計劃才真正有意義。

MartyCagan在他的書《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》中說，這種承諾是「高度誠信的承諾」。我們應該允許團隊在承諾之前有時間進行適當的探索和研究。

我們還需要幫助其他人認識到產品思維的好處。很多人要求日期和時間表是有原因的。部分原因是因為舊習慣。但有時對業務和預算是必要的。所以需要理解時間表在這些情況下的作用。如果這有助於產品的銷售，我們應該把重點從特定的功能轉移到更高的層次。如果是為了管理風險，也許我們需要幫助人們理解， 真正的風險並不是錯過一個日期，而是完全錯過了我們試圖傳遞的價值。

說到底，產品開發的全部目的就是為用戶和客戶提供價值。但大多數時候，我們並不知道究竟是什麼能帶來這樣的價值。如果你做年度計劃和預算時，認為可以提前一年想出所有正確的解決方案，這是非常不現實的。

項目思維的重點是提前給出解決方案，然後按計劃交付，而產品思維關注點在於如何解決問題，所以需要反復試驗和調整，尋找對用戶價值最大的方案，來保證結果的最優解。項目思維則已經限定了解決方案，後續的行動都是按計劃完成它，最終只是能保證實現這個方案，而無法保證問題被正確解決。

產品思維涉及到對不確定性的適應和學習，這可能是相當困難的。但如果我們想要得到正確的結果，而不僅僅是准時的產出，它實際上是唯一的工作方式。

原文地址：https://proctcoalition.com/proct-thinking-vs-project-thinking-380692a2d4e

❻ 什麼叫產品思維

產品思維是一種解決問題的綜合思維，是進一步把問題解決方案產品化的過程。

我們一般把解決問題又分為發現問題、分析問題、解決問題，把產品化看作是標准化的過程。

所以產品思維可拆為下面4個步驟：

(1)發現問題：指問題是什麼

用得最多是「用戶思維和數據思維」。

用戶思維：是我們最重要的一種思維方式，因為一切產品的起點都是用戶獲益。你需要把自己看成消費者，在遇到同樣的情況時你會做什麼樣的選擇、有什麼樣的感受。

數據思維：通過數據分析發現問題，是發現問題的重要方式。數據的漲跌和趨勢表現，都是業務情況的精確反映。

(2)分析問題：指為什麼會產生這個問題

用得最多是「本質思維」。

本質思維：本質思維是一種尋根究底、找出問題根本原因的思維。可藉助「5問法」、根源分析法等方法去開展，這里不展開講，後面另找篇幅再講。

(3)解決問題：指如何解決這個問題

用得最多是「效率思維」。

效率思維：商業的發展方向，一定是向著更高效率的方向發展。通過提升業務參與某個或多個主體的效率，能大幅提升交易。

(4)產品化：是問題解決方案標准化的過程

標准化：通過歸納提煉，總結共性，最終落地為產品、產品功能、服務或SOP(Standard Operating
Procere標准作業程序)的方式，進行自動化、規模化解決同一類問題。

所以，產品思維可進一步表述為：產品思維是一種解決問題並將解決問題的方案產品化的綜合思維。

它通過用戶思維、數據思維去發現問題。通過本質思維去分析問題，通過效率思維去解決問題，通過標准化方法將解決問題的方案產品化。

❼ 談談你對紙媒已死的看法

紙媒已死可以理解成兩種意思：首先報紙從宣傳渠道到盈利增長都沒有發展空間了。第二種意思我感覺指的是理念，目前紙媒人的思想已死，無法更新了，用傳統媒體的運營思維按照新媒體的方式去發展，就是「東施效顰」。新媒體當立只是一個意願，傳統媒體中不同層級的人都在說這句話，但各自所代表的意義不同，無法形成統一的發展方向。

❽ 產品思維和產品是思維是什麼

鏈接：http://pan..com/s/1vCEpjsqLQ36rQV0A4qIyPA

梁寧 產品思維30講。那麼多成功者都在強調的「產品能力」，到底是什麼？其實，產品能力是一種人生的底層能力。它能訓練你：從混沌的信息中抓住要點、找到機會；整合自己的資源，建設必備的能力；把自己的價值打造成一個產品；獲得口碑，讓自己更好地生存和發展。擁有它，能讓你有一種踩在地上的自信和踏實感。

課程目錄：

產品能力是每個人的底層能力

案例:用戶體驗與結婚教練

同理心訓練:怎樣理解愉悅與不爽

同理心訓練:怎樣理解憤怒與恐懼

同理心訓練:產品要順應用戶潛意識

認清人的本性,理解角色化生存

.....

❾ 什麼是產品思維

成長日課170/365

透過現象看本質，你會發現，所有的產品都是帶著解決某個問題的能力而產生的。

畫家解決了人們想要再現某個畫面的問題，於是繪畫能力成為了一個產品；

照相機幫人們解決了如何才能留住人生中某個時刻的真實畫面的問題，於是照相機成為了一個產品；

攝相機幫人們解決了如何才能將聲音、動態真實再現的問題，於是攝相機成為了一個產品；

電腦則幫人們解決了播放、保存、傳遞這些資料的問題，於是電腦成為了一個產品；

最後，手機幫人們解決了如何隨時隨地都可以記錄保存畫面、聲音，且隨時可以傳遞的問題，於是手機成為了一個產品。

看看，每一個產品的誕生都是在更好的解決問題。

那麼什麼是產品思維？我認為，從發現問題到想到到如何解決問題的過程，就是產品思維。

完整的產品思維包括：發現問題、搜集數據、分析整理、思考解決方法、探索研究、實踐驗證，總結歸納，直至成功解決問題。

問題被解決的那一刻，就是產品誕生的時刻，也是一次產品思維完整踐行的過程。

❿ 營銷思維，產品思維，用戶思維有什麼不同

答復：如何在營銷策劃中進行組合整合思維？
（1）、在營銷戰略決策過程中研究市場營銷策略為4步原則：
1.立刻改革策略，2.逐步放棄策略，
3.自然淘汰策略，4.集中策略。
（2）、在研究市場營銷戰略中進行整合與組合思維其方法為4步提取方法：
1.產品屬性列舉法，2.強行關系法，
3.調查法，4.頭腦風暴法。
（3）、在研究市場營銷其產品層次為不同4個類別產品：
1.核心產品，2.形式產品，3.延伸產品，
4.附加產品。
（4）、在研究市場營銷戰略決策組合類其產品的層級為5不同類別形式產品：
1.需求族，2.產品族，3.產品種類，4.產品類型，5.產品項目。
（5）、在市場營銷戰略層次中以研究產品組合思維策略為3步其原則：
1.拓展產品組合，2.縮減產品組合，
3.產品延伸策略。
個人總結分析：
作為市場營銷管理人員的戰略決策層，以提高產品市場的創新活力，以提升組合產品的創新驅動其核心技術的生產力為發展領域，以全方面為產品的品種其種類以打造產品的延伸品牌策略，以研究團隊不斷探索新產品調研的路徑，以不斷研發新產品技術革新的核心力量，以全力為拓展新產品的銷售渠道打好堅實的基礎，以發展現代高科技領域的新概念營銷產品的途徑，以全心全力為市場產品份額其品牌打好良好的基石。
謝謝！