如何尋求產品創新

『壹』 產品創新的創新途徑

內部研發是指企業主要通過自己的力量來研製新技術，開發新產品。內部研發絕對不是閉門造車，實際上，企業的科技能力是通過與相關方合作而長期積累的結果。正如帕維特(Pav爪，1986)所指出的，公司的技術積累的源泉反映了諸如供應商、用戶、生產工程以及政府出資的研究等來源的相互依賴性。
(一)自主創新
自主創新是由企業自己的研究與開發部門發明新產品或對老產品進行改良。不少大企業都有自己的科研部門，從事有關產品的基礎研究和應用開發，能夠積極參與市場的新潮流。在全世界各類日用品生產企業中，寶潔公司在產品研究與開發方面投入首屈一指。公司每年投入資金17億美元，有8300多名科學家，其中有2000名具備博士學位的研究員，在全球范圍內18個大型研究中心專門從事基礎研究、產品開發、工藝設計、工程與設備研製等工作，平均每年申請專利達20000餘項。寶潔進入中國後，與清華大學合作，於1998年4月在北京成立了大型的技術研究中心，專門研究適合中國市場的產品。諾基亞一貫認為，要在高科技領域，在激烈的市場競爭中生存下去，惟一途徑就是永遠走在別人的前面。為此，公司第一個打破了每兩年發布一個新產品的業界規律，而代之以平均一個多月就有一個新品種問世。
它的系列行動電話在優化基本功能的同時，從小處著眼不斷創新，填補了一個又一個市場空白，並且總是比競爭對手做得更好。因而掀起了一輪輪手機銷售的熱潮，在市場競爭中占盡先機。諾基亞公司猶如一個極富天賦的創造者，總是生氣勃勃且不斷創新。它的技術和產品代表的是創新和未來，領導了整個行業界的潮流。例如，它研製的用於提高話音質量的增強型話音編碼器被GSM移動通信行業採用，成為行業的規范；將紅外線裝置內置於手機，無需聯線即可完成手機與傳真機、電腦等設備的聯系；諾基亞公司積極參與第三代無線通信技術的開發和研製，在整個第三代無線通信技術的規范制定中扮演著舉足輕重的角色，諾基亞公司已與日本DoCoMo公司達成協議，共同開發第三代無線通訊的終端產品，並且已經成功進行了首次WCD-MA(寬頻CDMA，第三代移動通信標准)終端通話試驗。
(二)逆向研製
逆向研製也屬於內部研製的一種形式，也稱作技術破解，是指企業對其他公司的產品就性能、構造等內容進行研究，從中破解其製造工藝和技術配方，以期仿製和改進。之所以稱之為逆向研製，是因為正常的產品創新是將新的配方和工藝轉化為新產品，而技術破解是反其道而行之——從現有的產品中探索其內含的技術成分。技術破解涉及到商業倫理和法律問題，但是它仍然被作為企業間在市場之外進行競爭的
(三)委託創新
委託創新是指企業把開發新產品的工作通過契約的形式交由企業外部的人員或機構去完成。產學研相結合，是國家大力提倡的科技創新方式。許多企業將某一新產品項目或課題委託給高校或專門的科研機構進行研究開發。黑龍江省近年來涌現了大批富有實力的中醫葯企業，這與該省企業積極委託高校和科研機構創新有直接關系。肝脾康、排石飲液、前列閉爾通、珍芪降糖膠囊、刺丹沖劑、腦供氧含片等就是中龍醫葯集團、地王葯業、濟仁葯業、世一堂葯業、威格葯業、康寧葯業等企業委託黑龍江中醫葯大學研製成功的新葯品。對於那些內部科研人員不足、研究基礎薄弱或資源能力較差的中小企業，委託創新是最佳新產品開發途徑。
(四)聯合創新
聯合創新是指企業之間將資金、技術力量等資源聯合起來，共同攻克技術難關，共同分享研發成果。對於大型的研發項目，聯合創新可以解決單一企業無法實現的技術突破。據報道，10多家日本公司，包括索尼、NEC等公司將成立一個社團，共同出資200億日元，聯合研製新一代半導體晶元生產設備，目標是在2003年推出聯合研製的新設備上市。此舉旨在與在開發晶元生產設備方面都走在前沿的美國和歐洲公司，如美國的因特爾、國際商業機器公司和德國的Infineon技術公司展開競爭。日本公司希望通過聯合能夠在全世界250億美元的先進晶元生產設備市場上占據最大的份額。②為了提高國內信息應用產品的研發能力，應對國際競爭，中國的信息產業，包括研究院所及計算機、信息服務、通信、網路、家電、微電子及軟體企業開始聯合起來，於2003年6月份共同組建中國信息產業商會數字化(3C產品)產業聯盟，該聯盟將按照不同的產品將硬體、軟體等相關廠商聯系在一起，組成不同的開發群體。這樣可以避免國內廠商單槍匹馬地在市場上競爭的局面，做到「產學研」優勢互補。 外部獲取是指企業不通過自己的研究和開發，而直接從企業外部獲取某種新技術、新工藝的使用權或某種新產品的生產權和銷售權。其形式有三：
(一)創新引進
創新引進是指企業直接購買新技術或者購買新產品的生產和銷售權。我國在引進技術方面提倡「一學、二用、三改、四創」的原則，即在學習和運用的基礎上，對引進的技術進行改造，使之更適應本國的生產和市場條件，在積累了足夠的技術經驗之後，實現技術和產品創新，創造獨立自主的知識產權。鑒於現代人講求個性、追新求變的心態，歐典企業在2003年春天決定將業已在德國、西班牙以及丹麥、瑞典等西歐、北歐流行的彩色強化地板，引進國內市場。首先，這類地板多達十幾種的時尚色彩，消費者既可以選其中一種顏色，也可用多種顏色「拼盤」；其次，這類產品可以通過鎖扣強化其穩定性，降低噪音分貝；再次，這類地板基材密度高，可以有效地適應地熱採暖系統，既保證熱量散發，同時在高溫下不開裂、不變形，吸水膨脹率僅為2%，甲醛釋放量極低。不難想像，這類新產品的引進立即贏得了市場的歡迎。
(二)企業購並
企業購並是指企業收購或兼並其他公司的股權，這樣就可以順理成章地取得對該公司的新技術和新產品的佔有權、使用權或控制權。寶潔公司進入其他國家市場時，除在少數國家採取新建企業外，大部分採取收購與兼並的方法。20世紀70年代，寶潔公司在進入加拿大、英國、菲律賓、沙烏地阿拉伯後，收購日本太陽屋公司，建立寶潔太陽公司，開始在日本生產和銷售寶潔產品；80年代在中國成立合資公司，在德國推出可重復灌裝的液體保潔產品；90年代，收購捷克斯洛伐克的RAKONA公司，並迅速推廣到匈牙利、波蘭和俄羅斯。90年代後期進入墨西哥等拉了美洲市場。在多元化經營方面，寶潔公司在1982年收購NorwichEaton葯品公司，進入非處方和處方葯品市場和健康護理領域；1987年收購Blendax系列產品生產線；1989年收購Noxell公司和其著名化妝品牌Clarion產品，由此進入化妝品和香水市場；1990年收購Shulton的產品線，拓展了男性個人護理市場；1991年收購著名的化妝品品牌MaxFactor和Beatrice，進一步在國際范圍內拓展其化妝品市場；1996年收購著名的美國嬰兒尿片品牌BabyFresh，鞏固了其在嬰兒保潔用品市場上的地位；1997年收購Tambrands公司，拓展其在女用保潔用品領域的全球業務。日本三菱化工公司收購了美國最大的媒介產品製造商沃玻梯姆公司，利用其技術優勢於2003年初推出了第四代可存儲DVD。
(三)授權許可
授權許可是指企業從其他企業那裡獲得生產和銷售某種產品的許可，這種方式不涉及技術所有權的易手。授權協議通常規定授權的范圍和期限，在此之外，授權方仍然有權利對其他企業發放同樣的授權許可。外部獲取策略的好處在於，企業不必花費巨大資金開發新產品，省卻了研製開發資金，並爭取了時間迅速參與新的市場。其次，新產品開發的失敗率極高，許多新產品的概念在實驗室階段就被否定了，此策略可以避免新產品開發的風險。再次，企業通過購並目標市場的同類企業，可以將競爭對手轉換成自身的力量，從而維護了企業的市場份額。但企業必須時刻關注科技發展動態，以便了解國際最新的科技發展水平。

『貳』 企業如何進行產品創新

想要實現價值就得創新。創新包含了三個不同的層面：個人、組織和系統。在商業中，我們稱之為：價值主張、商業模式和生態系統。
大多數公司成功地通過他們的想法、資產和技術創造價值，專注於產品創新（這屬於第一層面「價值主張」）。少部分公司伴隨產品衍生出商業模式的創新，改變了價值創造、分配和獲取的公式（第二層面「商業模式」）。更少數公司，專注於改造或創建全新的生態系統（第三層面「生態系統」）。生態系統創新不適合膽小的人：它通常是一場長期的戰役，伴隨著利潤的延遲和很多不確定性。而一旦成功也會帶來重塑行業的機會、豐厚的回報和變革性的社會影響。
前世界經濟論壇聯席董事，《價值主張設計》合著者，戰略管理與創新專家Greg Bernarda在由BCC Group舉辦的公益線上演講中，就以特斯拉為例進行分析，特斯拉是一家很擅於與生態圈內各家公司合作的企業。它的創新之處在於團結了消費者，競爭對手和合作夥伴。一方面使得合作夥伴可以開發新的技術，成為行業新規范的倡導者，另一方面給用戶和夥伴提供補貼，甚至是對外開放所取得的專利。這不僅突破了傳統的行業邊界，還肩負起改變整個生態環境的責任，因此使得電動汽車的理念能夠成功落地。
這就是我們所說的生態系統的領導者，他們通過為參與者及其環境創建新的網路、關系以及新的標准（「新家」）來塑造生態系統。

『叄』 創新產品的五種技巧是什麼

第一，巧妙綜合。從創造學的角度來講，綜合就是創造，從小小的電子門鈴到巨大的宇宙飛船，無一不是某些物品的上下左右的延伸和綜合。日本生產了一種"媽媽鬧鍾"，它能及時向孩子發出"起床了"、"上學時間到了"等叮囑。歐洲生產了一種電子門鈴，能根據不同的情況告訴來客"請稍等"或"主人不在，請過會再來"。美國人設計了一種催眠枕頭，待人入睡後，催眠曲就會自動停止。美國人還生產了一種音樂書，翻開目錄，就能聽到音樂伴奏和解說聲。這些產品都很新穎，一上市都成了搶手貨。其實，如果仔細分析，就會覺得這些產品並不神奇，它們都只是幾種產品的綜合："媽媽鬧鍾"是鬧鍾和錄音裝置的組合；電子門鈴就是門鈴與電子裝置的組合；催眠枕頭是枕頭與電磁裝置、收錄裝置的組合；音樂書是書與微型收錄機的組合，而且可以肯定地說，任何一種新產品的誕生，都是在某種或某幾種前人設計的產品的基礎上的延伸。就連"高精尖"產品也不例外。美國阿波羅登月計劃總指揮韋伯說："阿波羅計劃中沒有一項新的發明，能使用的技術都是現成技術，關鍵在於綜合。"

第二，標新立異。給產品加上各種新奇的功能，以滿足廣大消費者的獵奇心理。一種很平常的產品如果增加某種新的功能，就可能大大吸引廣大消費者。鎖是一種古老的產品，而一些外國製造商給它以特殊的功能，如有能辨別主人聲音的鎖，不聽到主人的聲音，你就別想把它打開。還有見到客人會主動打招呼、唱迎賓曲的鎖；一般香煙盒並不稀奇，但有一廠家設計了一種很有魅力的煙盒，放在寫字台上，是一件精美的裝飾品，當主人取煙時，它還會提醒主人"吸煙有害健康"或"請您保重身體"等一類有益的忠告，產品一問世，就風靡市場，許多不吸煙的顧客也搶著購買，有的是為丈夫，也有為父母或家人獻上一片愛心。

····第三，不斷改進。許多精明的企業家都很注意產品問世後的反饋信息，指定專人甚至發動全體員工都去收集顧客對產品的反饋意見，然後根據這些意見，對產品作某些關鍵性的改進，這些改進也許不大，可能只是轉換了一個把柄的位置或是變換了某一部位的形狀，也許是增設某一有價值的功能，但就是這些小小的改進卻滿足了顧客的需求。不僅使產品有新意，而且使顧客對產品的滿意度大大提高，因而就會更佔有市場。有個法國公司生產電話機，而現在電話機功能是越來越全，越來越先進。他從中發現了一個問題，許多人打電話都需要紙和筆記錄，但往往手邊一時找不到。於是，他推出了一種帶筆紙附件的電話機，雖然這個改進沒有什麼新技術，卻增加了一種實用功能，結果投放到市場後大受歡迎。

第四，嫁接延伸。一個產品的更新，完全可以靠嫁接新技術、新材料、新工藝來達到如日本人利用聲探技術，使縫紉機能聽懂16種語言，縫制20種款式。其根本功能就是在縫紉機上通過錄放機下達命令。現在的全自動洗衣機早在原來單缸和雙缸半自動洗衣機基礎上嫁接了電腦控制技術，根據衣料質地、臟污程度選擇最佳的洗滌程序，實現配液、預洗、洗滌、漂洗、甩乾等全自動服務。產品更新還有一點就是延伸，在原有產品的規格、花色的基礎上進行翻新。各人的愛好並不相同，如果我們品種能豐富一些，就能滿足各種顧客的需要。

產品創新的辦法當然遠不止這幾種，這里不過是舉例而已。如果我們都能開動腦筋，想辦法，就不愁沒有新產品問世。

第五，突破一點。提高產品質量是無止境的，如果能突破一點，改進產品的技術性能使產品質量得以升華，那就會產生很好的市場效應。如為節省能源，有些廠家推出了節能燈，但不少節能燈使用期很短，顧客對此不滿意。英國研製出一種長壽燈，燈泡內壁塗有一層發光的磷化物，充氣後自行發光，無須用電，壽命達到20年，投入市場後，立刻成為市場上的暢銷品。

『肆』 產品創新的途徑有哪些

產品創新的途徑主要有：
一功能創新，比如增加新功能；
二結構創新，比如變大變小；
三用途創新；
四外觀創新；
五綜合創新。

『伍』 4種思維的產品創新方法

當產品經理到高級產品經理階段，已經會開始經過自己思考融入合理的產品創新了。到了產品總監階段，產品 創新思維 就根深蒂固了。如何判斷一個產品經理的重要蛻變的准則就是創新思維。當你的產品開始合理創新的時候，說明你離你的產品成功越來越近了。在這里給大家 總結 了4種思維的產品創新 方法 。

產品創新思維一、求 異

求異，就是追求和競品不同的思維。求異分為從頁面層面、交互層面、邏輯層面、整體體驗層面和需求層面，五個層面進行創新。

1、頁面層面創新

是最初級的創新思維，就是通過不同的排列方式達到創新方式。但是影響用戶體驗幾乎微乎其微，可經過長時間、好的設計，還是能在安排布局把用戶牢牢鎖定住。所以好的界面設計可以達到出其不意的效果，特別是留白、瀑布等合理的UI設計方式確實會給用戶感官上的差異。

2、交互層面創新

一個動態頁面交互比靜態頁面就是有創新嗎?不是的。是交互的合理性上。

比如一個返回按鈕的返迴路徑是不是返回了用戶最想要看到的地方。而不是簡單的返回到前一個頁面;

比如一個電商網站的跳轉的頁面是不是你想看到的頁面;

比如你轉到一個列表頁面比你跳轉到一個具體商品頁面會有更好的用戶需求進行瀏覽。

所以，並不是所有的縮短路徑都是最好的處理方法。

3、在邏輯上的求異

不同架構的內容和商品分類的邏輯，直接影響用戶點擊和轉化率。邏輯上追求創新更傾向於用數據分析去說話。通過數據進行良好頁面排列布局。

4、在整體體驗上的創新

這里體驗多半是用戶無形的感知度。包括產品整體服務的好感度。無形的創新多半可以通過普通用戶進行調查得出，而不是你的活躍用戶。追求一點極致的差異體驗就能成就產品。

5、最難也是最簡單的創新

最難的創新是因為產品的需求點其實就那些，很難做到創造需求。創造需求是有辦法的，而簡單是指，需求是最容易讓用戶感知到的創新。

比如，現在電影票產品沒有退錢退票的功能。但你一旦出了這個功能需求點後，用戶一下子就聚集到這個產品上來，打造了極致創新的產品體驗。

只要符合用戶價值，只需小小一點的求異的創新，就能打造創新性的產品。

產品創新思維二、逆 思

逆思是 逆向思維 的簡稱。就是通過現有競品或者現有的傳統產品的思維進行逆向思考的過程，打造產品創新。主要分為三種思維：業務上的逆向思維，產品架構組織上的逆向思維，產品設計體驗上的逆向思維。

1、業務上的逆向思維

通過產業鏈重構。比如，產品銷售體系打破傳統分銷體系，從貨源地直接到用戶手裡的鏈接價值。這就是O2O業務形態重構。還有就是招聘業務本來是以滿足企業需求為主，企業是老大。而新的產品模式以極致的應聘者為核心價值，滿足應聘者的需求，讓企業重視用戶，打造了業務結構上逆推。

2、產品架構組織上的逆向思維

產品組織架構分為前台和後台，而電商類的產品後台系統可以把訂單、商品庫、商品定價、支付、物流跟蹤服務等拆分好幾個部分。這種拆分可以在業務上快速進行重組。而前台頁面上，可以通過站在用戶角度進行呈現商品。瀏覽商品的頁面不再是沉浸式瀏覽，而是快速跳出式瀏覽，讓用戶快速轉換購買目標。

3、產品設計體驗上的逆向思維

多半集中在頁面布局和交互上。跟求異不同的是，逆向思維更追求體驗上的反設計。打破傳統的用戶習慣的設計。這種設計方式很冒險，因為一旦失敗會流失很多用戶。但是基於用戶需求思考角度，合理反設計的逆向思維也能得到很好的產品創新的效果。

逆向思維的核心點是基於用戶需求更深一層次的思考。

產品創新思維三、更 快

天下武功唯快不破。更快的用戶產品體驗是飛一般的創新。很好的大產品都是要符合2G網路下的網頁打開速度的極致。更快的創新思維主要分為用戶體驗、服務體驗二種。

用戶體驗就是包括產品在無論什麼場景下都具備更快的體驗。其中還包括商品購買時候信息流和支付流快速的體驗。要讓內容和商品能夠讓用戶快速在碎片化的場景下進行閱讀和理解，突出重點內容也是更快的產品體驗創新思維。

而業務體驗上的更快創新思維在物流服務體驗，更快的物流信息。包括支付服務上能更快速的退款。業務服務上縮短的流程，是保證節約了用戶的時間，更加創造了用戶價值。越來越快的產品創新需要我們去思考，未來的世界需要更快的產品。

快一秒的用戶體驗創新思維，能讓產品在整個生命周期上更大的前進一步。

產品創新思維四、破 壞

破壞是對產品整體進行重構。分解每一步產品用戶需求點，再進行整合重組的創新 思維方式 。破壞主要有產品重構、MVP產品、產品低利潤、產品低成本、產品圖片化和視頻化等五種破壞式產品創新思維。

第一種產品重構是最大的產品破壞，對產品進行整體架構組織重構。先分解每一步的用戶需求點，比如聊天產品可以分解為發送消息，接受消息，撤回消息，拒收消息等幾類。把整體消息重構，把目標的用戶確定為保護接收方為主，再進行每一個需求重組和產品架構的再組織。

第二是MVP產品(Minimum Viable Proct，最簡化可實行產品)。這種產品優點就是用最小，且不擅長的產品類別攻擊競爭對手最強的產品類別，以小博大的產品方式。如果產品抓准了用戶價值中更深層的需求點，那麼MVP產品破壞力度是最大的。

第三種是低利潤產品破壞。打破傳統價格體系，直接深入市場。產品破壞力度是最快效果容易見效的一種創新方式。

第四種是產品低成本破壞，把業務價值鏈利益結構更優化，讓產品破壞做到一個長久計劃層面上的破壞。和低利潤不同，低成本是更長久的產品創新策略。

第五種是產品圖片化和視頻化，擺脫傳統的很多枯燥的文字展示方式。未來移動場景更多情況下，載入圖片和視頻不再變得那麼困難。

我們追求的產品越來越感官化，所以這樣的形式上更多展示是對產品很好規劃的一種破壞式創新。

破壞創新是對現在產品市場不滿意的結果，說明用戶價值沒有很好挖掘出來，用戶深層次的需求遠遠不止現在這樣看見的。那麼有人會問：如何更好的進入創新思維?

以下五步可以快速代入，

反復代入用戶場景;

反復思考場景下產生的需求;

歸納所有需求進行思考，分解關鍵點;

代入四種產品創新思維;

最後對產品結構組織進行重構。

其實除了四種產品創新思維(求異、逆思、更快、破壞)外，還有一種叫 歸零法 的創新思維。這個思維屬於創新思維的高階段。看每個人的領悟和見解不同了。這種思維方式可以進行創造需求。

歸零法更像是追求一種忘我產品的思維。比如產品這個階段湧入了大量用戶，而你會通過數據分析進行歸集和整理，而此刻產品產生的是蝴蝶效應。從理解和觀察蝴蝶效應進行出發，思考自然界產生的行為規律進行總結。此時把產品進行一種忘卻的過程，彷彿一切歸零。再重新從蝴蝶效應去思考產品發生的事件。最後和數據分析的結果進行整合，然後對頁面進行更高層次的創新。

歸零法是對自然規律、商業定律、各種現象一個總結，並且代入產品思考過程。比如喬布斯將佛學中的簡潔代入蘋果設計中，並始終貫徹。所以歸零法需要對人生價值觀和世界觀進行一個思考過程。

四種創新思維，共八個字： 求異、逆思、更快、破壞 。想要進行產品超越和創新的時候，從八個字進行思考，就能進行很好的產品創新了。

這四種產品創新思維足夠我們一個晚上進行歸納整理思路了。至於歸零法，不僅需要 經驗 ，更是看每個人生活方式不同而不一樣。但是歸零法一定是對人生一個總結後，把這種思維方式代入到你的產品中，這個產品就會流轉你的基因。比如，微信就是有很強的張小龍的基因。

希望有一天大家都可以打造一款擁有自己基因的產品。

『陸』 如何找到創新點

創意如此重要，那麼創意從何而來呢？獲得創意關鍵在於找到創新點。

創新點可以通過分析市場上現有產品的特點、分析現有企業的優勢和弱勢、分析現有消費群體的需求並進一步細分消費者進行心理洞察，結合自己可用的有效資源，打開思維空間，深入研究，整合現有社會科技成果，開發有差異化的、有獨特賣點、有溢價能力的新產品，以滿足消費者喜新厭舊、標新立異、追求時尚、個性化消費日益提高的需求。這樣，一定能夠找到新的市場空間。

如何分析市場上的現有產品？一個好的辦法就是將同類產品根據一定的標准進行劃分，找出該市場的產品已經存在的特質，然後找出還沒有開發的特質，從而結合消費者的需求，開發出有差異的，有創新點的產品。這里的創新點就是產品的賣點。比如，同為可樂產品，非常可樂進入市場時，看到了中國的可樂產品品牌全部來自國外，國內廠家上沒有生產可樂的，所以打的旗號就是「中國人自己的可樂」，得到了消費者感情上的認同，他們的創新點在於「情感創新」；而百事可樂則看到了其強勁的競爭對手可口可樂形象老化的特點，稱自己是「新一代的選擇」，力求使自己的形象更加年輕，將「形象」作為賣點為百事超過可口可樂立下了功勞。同時，作為可口可樂的另一個細分品牌，「七喜」則打出了「非可樂飲料」的賣點，顯然是想在百事和可口可樂占據大部分可樂市場的前提下，重新開辟疆土。由此可見，分析市場上現有的產品，找出自身的賣點，對成功具有不可忽視的作用。

分析消費者的需求的變化也可以找到創新點。消費者是所有產品的最終使用者，無論多麼新奇的創新都必須滿足消費者的需求，否則創新是沒有用的，沒有意義的。因此，只要緊緊地抓住消費者的心理，探求消費者的真正需求，總是可以發現創新點的。如，武漢健民的龍牡壯骨顆粒是一個老品牌，但它的產品20年沒有發生變化，而消費者的需求早已變了很多，因此其消費群體日益減少，銷售日益下滑，後來經專家運用消費者心理探測調研等一系列工具，深入了解消費者心理真正所需，才有了一定的措施。一方面維護消費者對老品牌的忠誠度，另一方面開發出果味、無糖、納米等新差異化的產品，賦予了龍牡品牌新的概念，把消費群從嬰幼兒擴大到了兒童，從而開辟出一個新的市場，使企業得以發展。娃哈哈更是根據消費者心理，進行產品創新的典範。其在推出茶飲料後，不斷進行消費者需求的調查和研究，不斷地尋找創新點，陸續創新出有機綠茶、花草茶等，進一步打開了市場空間，獲得了利潤。

此外，創業者還可以從以下幾個不同的渠道獲得創新點。

第一，職業。對自己所工作的環境熟悉，對行業的運作規律、技術、管理都很熟悉，這就給自己的創意定了個大致的方向，依據自己的實際情況，受到啟發而獲得新的想法觀念。

第二，閱讀。包括書、報、雜志、網路資料等。比亞迪老總王傳福的創業靈感就來自一份國際電池行業動態，一份簡報似的東西，他讀到日本宣布本土將不再生產鎳鎘電池，他馬上意識到這將引發鎳鎘電池生產基地的國際大轉移，自己的創業機會來了。後幾年，他利用日本企業撤出留下的市場空隙，加之自己以前在電池行業的人脈基礎，做得順風順水，於2002年進入《福布斯》中國富豪榜。

第三，行路。俗話說，「讀萬卷書，行千里路」。到各個地方走一走，看一看，是可以開闊眼界的，讓你認識更豐富精彩的世界。中國富豪里少有的女富豪之一沈愛琴，說自己最喜歡的就是出國，但不是為了玩，而是為了增長見識，更好地領導企業。

第四，交友。很多創業者都是受到周圍朋友的啟發而產生創意的。所以他們都會很重視朋友這個圈子，不斷拓展這個社交圈子。昆明最大的汽車配件公司老闆有個最大的愛好，就是保持和朋友在茶樓喝茶談天的愛好，稱其為「頭腦風暴」，使他不斷地有新思路、新點子。總而言之，平時的細心觀察，豐富的生活經驗，人生閱歷等，都對創業者的思索產生不同的影響，也就給其創意帶來不同的靈感。

不同靈感產生的不同創意，都同樣會產生無限的商機。由於創意是一種突破，是對現有技術、產品、營銷、管理、體制及機制等方面主張的突破，並且創意與行業無關，與崗位無關，與職務無關，與條件無關，只與人的觀念、意識、智慧、勇氣有關，是一種邏輯思維、形象思維、直覺、靈感等多種認知方式綜合運用的結果，所以創意的空間很廣闊，不受到任何限制和約束，就可以任其發揮。但在思索的時候尤其要重視直覺和靈感，許多創意都來源於直覺和靈感。每個人的條件都是大不相同的，存在很大的差異性，但卻不會影響創意的產生、發揮、運用，並且一樣會產生不同的功效，提供不同的機會，讓創業者得到大量的創業機會。

『柒』 如何藉助產品創意方法輔助產品創新

在目前這個求新、求變、充滿機會、充滿競爭、充滿挑戰、事事講求創意的年代，似乎很多東西只要加上「創意」兩個字，就好像自動升級一般，可以賣更貴、獲得更多注意。或許很多人會想，自己並不是個創意家、也不是個點子王，創意離自己很遠。不過，創意其實就在我們生活的每個角落。舉例來說，嘗試走不同路線上班、結合不同食材煮飯等、出門旅行發現新事物，試著結合不同生活經驗並拓展生活經驗，用不同角度看事情等，每個人都可以是創意家。

談到創新、創意，就不得不提到蘋果教父——喬布斯。喬布斯認為，創意家之所以有很多想法、創意，不是因為他們有比較多的經驗，而是他們掌握了獲取創意發方法及工具，才能夠從自身經驗和工作中挖掘出點子。喬布斯說：「好的創意來源於生活，設計不出好產品的原因是因為缺乏方法及工具。」。創意不是知識的累積，而是看事物觀點與眾不同且有深刻的驚奇點。以下為大家介紹8種創意工具，供大家在進行「創意」時參考使用，如圖4-5所示。

圖4-6 賓士法SCAMPER檢核表

創意者可以運用上述7種啟發方式，針對現有的每一個產品創意或概念進行提問，引發思考。可以藉助該方法產生更多的靈感或概念，然後再運用其他方法對所有的創意進行分類、排序，進而選出最具有價值前景的想法，之後再進一步深入設計。

5. 六頂思考帽

六頂思考帽是「創新思維學之父」愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力使用以下6種基本思維模式。

l白色思考帽：白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。

l綠色思考帽：綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。

l黃色思考帽：黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。

l黑色思考帽：戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。

l紅色思考帽：紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。

l藍色思考帽：藍色思考帽負責控制和調節思維過程。負責控制各種思考帽的使用順序，規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。

六頂帽思維是革命性的，因為它把我們從思辨中解放出來，幫助人們把所有的觀點並排列出，然後尋找解決之道。使用六頂思考帽，我們可以理清思考的不同方面，而不是一次解決所有問題。我們可以集中考慮風險因素，其次是利益，然後是感受等等。我們可以讓一個人戴上帽子採用某種思維或者摘下帽子結束思考。六頂帽使我們能夠簡單並禮貌的鼓勵思考者在每個思考過程採用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一種模式下。

6. SWOT分析

所謂SWOT（S是優勢、W是劣勢，O是機會、T是威脅）分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中發現機會。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、准確的研究，從而根據研究結果制定相應的產品策略。

7. 大環境分析（PESTEL）

PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會文化因素（Sociocultural）、技術因素（Technological）、環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

政治的穩定性及其所採取的政治主張及行為，將直接對整體的經濟環境帶來不同程度的正、負面影響，經濟水平所處的不同階段和經濟發展的不同速度又對其 所屬的社會文化及生活方式等產生不同程度的影響，經濟為科技發展提供了物質保證，同時，技術革新又推動了經濟不斷向前發展，經濟、科技的飛速發展，就要新增剛涉足領域的相關立法以及完善和健全已知領域中相關法律法規，而環保是人類及世界經濟實現可持續發展的根本。

8. 德爾菲

德爾菲法，也稱專家調查法，1946 年由美國蘭德公司創始實行，其本質上是一種反饋匿名函詢法，其大致流程是在對所要預測的問題徵得專家的意見之後，進行整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家，再次徵求意見，再集中，再反饋，直至得到一致的意見。該方法是由企業組成一個專門的預測機構，其中包括若干專家和企業高級管理[張樂飛1] 者，按照規定的程序，背靠背地征詢專家對未來產品的意見或者判斷，然後進行預測的方法。

德爾菲法是為了克服專家會議法的缺點而產生的一種專家預測方法，依據系統的程序，採用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最後匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。這種方法的優點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和，或固執己見，或因顧慮情面不願與他人意見沖突等弊病；同時也可以使大家發表的意見較快收集，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。例如某公司研製出一種新興產品，市場上還沒有相似產品出現，因此沒有歷史數據可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預測，以決定產量。於是該公司成立專家小組，並聘請業務經理、市場專家和銷售人員等8位專家，預測全年可能的銷售量。 [張樂飛]