Ⅰ 真正的商界大佬：在大陸捐4200所小學，郭台銘曾三次向他下跪
有這樣一個人，他白手起家創造了台塑集團，在台灣 有著「經營之神」的美譽 ；他只有小學畢業的水平，創業基金只有借來的200元，卻成為台灣前首富；他與李嘉誠、陳比新齊名，被譽為世界華人三大巨富；他贏得眾多人的尊敬和愛戴，郭台銘曾三次向他下跪。他就是 「前無古人、後無來者的台灣工業之父」——王永慶。
王永慶祖上是內陸人 ，他的曾祖父王天來是在清朝道光年間從福建到台北新店避難的， 到台灣後的王家人以種茶為生 ，經過王家兩代人的打拚，逐漸成了當地比較富裕的家庭。 王天來有六個兒子， 其中王添泉是王天來的第四個兒子， 他聰明好學，開辦私塾，以教學為業，深得王天來喜愛。
待王添泉成年之後，娶妻蘇好，生下三男一女，其中第二個兒子王長庚就是王永慶的父親，王長庚體弱多病， 常年卧床修養， 王永慶於是小小年紀邊和母親承擔起了養家的重任。雖然祖父王添泉是私塾先生，博學多才，但王永慶並不算是個「文化人」， 15歲才小學畢業的王永慶離開了家鄉，決定自己出去歷練一番。
王永慶首先來到台灣嘉義一家米店做學徒，學到一定經驗之後，第二年王永慶 便開始用借來的兩百塊錢「創業基金」自己開了一家米店 。但是王永慶米店的生意並不好，根本和其他米店夠不成競爭關系， 於是16歲的王永慶決定上門推銷自己的大米。
王永慶挨家挨戶推銷大米，還免費幫人家刷洗米缸， 讓別人都不好意思不買他的米。 王永慶不僅服務認真，對大米的質量也很較真。一般米店賣的大米都有小沙子之類的，而王永慶每次都會把小沙子挑干凈再出售，雖然麻煩了點，但的確有效， 王永慶的米店一點點積攢了人氣，來買米的回頭客也越來越多。
王永慶熱心的服務、踏實的態度和行之有效的經營之道使他的米店生意越做越大， 後來他又開了一家碾米廠，還積累了一定的資金，為他後續轉型發展提供了最初的資金來源。
抗戰勝利後，台灣經濟迅速發展， 王永慶覺得建築行業前景廣闊、利潤豐厚 ，比買米賺的更多，於是開始經營木材生意，果然賺了很多。但是競爭激烈，經營的人越來越多，此行業的商家也賺的越來越少，於是王永慶 毅然決然的退出了木材行業 。
台灣發展到一定程度， 對紡織、水泥和塑膠這些工業的需求越來越多， 人們普遍認為台灣的塑膠產品再怎麼發展也比不過日本的塑膠產業，所以都不願意從事這個行業。但是王永慶卻從裡面嗅到了商機，並 用積累的財富投資到了台灣的塑膠行業 ，他的朋友都認為他是想錢想瘋了，這個行業前景太窄，一定會賠，但王永慶卻不以為然，他堅持自己的決定不會錯。
其實， 王永慶這個決定並非鋌而走險，而且經過了嚴格的調研和分析， 甚至還去了日本實地考察了當地的塑膠行業後才做的決定。 後來他和趙廷箴合作創辦了台灣首個塑膠公司， 但是發展並不順利，第一批的100多噸塑膠產品其中有80噸都滯銷了，有的投資人認為台灣塑膠行業沒前途， 於是退出了塑膠市場， 還有一些礙於王永慶的面子仍在靜觀其變。
按理說銷路不好就要減少生產，但王永慶又做了一個大膽的決定，他讓公司擴大生產，這一決定讓他的合夥人驚慌失措，但 王永慶認准了的事就不會改變 ，於是其他合夥人也都紛紛退出，但 王永慶並沒有退縮 ，他變賣家產買下公司全部產權，把公司變為他一人獨大的企業。他認為塑膠產品銷量低是因為價格高， 只有產量多價格降了下去， 銷量才能上來，所以他才下令多生產，後來的事實證明他是對的。
第二年， 他又投資成立了塑膠產品的加工廠 ，也就是著名的南亞塑膠工廠。隨著產品價格的降低，他的塑膠產品賣的越來越多，越來越快，收益持續上升，王永慶也賺的盆滿缽盈，後來 他的公司也成了全球最大的PVC塑膠粉粒生產企業。
王永慶旗下的台塑集團包括這個行業整個產業鏈，下轄9個公司、員工總數超7萬，早已 成為台灣企業的龍頭老大 ，他也順理成章的 登上了《福布斯》全球頂級富人榜。 2002年，奮鬥了半輩子的王永慶宣布退休，但仍然是整個集團的舵手與精神領袖，他的成功離不開他的經營之道，被郭台銘稱為「前無古人、後無來者的台灣工業之父」。
退休後的王永慶熱衷於公益事業，他祖上是內陸人，所以他對大陸也有著深厚的感情， 他曾經說要在大陸貧困地區援建一萬所小學 ，這個項目至今仍在繼續，截至目前， 所興建的小學已經超過了4200所！ 此外，他還在大陸設立以他父親名字命名的「長庚獎學金」，使不少貧苦好學的學生能夠身受其惠。
除此之外，他還做過很多公益事業，比如在四川汶川地震時， 他捐贈一億元支援災區 。他還設立了「王長庚 社會 福利基金公益信託」、「王詹樣 社會 福利基金公益信託」，從事 社會 慈善事業，到目前 這兩個公益信託已累積信託資金規模逾一百億元 。
公益大王王永慶去世後，前來追悼的人數不勝數，其中還有一位非常著名的商界政界大佬—— 富士康創始人郭台銘 ，王永慶一直都是郭台銘的榜樣，郭台銘非常崇敬王永慶，並多次給予他至高評價，雖然兩人關系並不算密切。 在王永慶的追悼會上，郭台銘三跪王永慶， 哭的十分傷心。
王永慶之所以能夠成功，是因為 他堅韌不拔的性格和毅力 ；王永慶之所以能夠受人尊敬，是因為 他不計名利、為人低調、熱衷公益 。總之，他身上有很多閃光點值得我們認真學習。
文/映真
Ⅱ 哪個品牌的石膏線好石膏線的選購要點
對於進行家庭裝修的朋友來說，對居室的空間效果都是非常重視的，希望通過一些造型設計來提升居室居住的舒適感。而在居室造型中是離不開石膏和石膏線的使用，作為一種主要的產品，石膏線的品牌有很多，下面我們來看看哪個品牌的石膏線好，以及石膏線選購要點。
對於進行家庭 裝修 的朋友來說，對居室的空間效果都是非常重視的，希望通過一些造型設計來提升居室居住的舒適感。而在居室造型中是離不開石膏和石膏線的使用，作為一種主要的產品，石膏線的品牌有很多，下面我們來看看哪個品牌的石膏線好，以及石膏線的選購要點。
哪個品牌的石膏線好
1、金鼎石膏線：河南拜爾石膏板有限公司，為(台塑集團)孟津華陽電廠 配套 而組建的公司，中高檔 紙面石膏板 生產企業，集石膏板、石膏線等產品的研發、生產和銷售為一體的企業。專注於石膏材料、GRG高強石膏系列產品生產、銷售的企業。
2、太平洋石膏線：北京泛太成遠裝飾材料有限公司，集石膏裝飾製品的研發、生產、和銷售為一體的企業，擁有眾多建築裝飾公司、設計方、工程甲方、建材經銷商、出口貿易商等客戶客商。
3、騰遠石膏線：臨沂華美石膏建材有限公司，集設計、 雕塑 、模具製作為一體專業生產各種石膏製品的企業，具有十幾年的生產歷史、技術力量雄厚，產品質量達到國際一流水平。
4、中藝石膏線：山東中藝石膏裝飾製品有限公司，中國石膏線領域競爭力企業，專業生產壁飾、燈盤、 羅馬柱 、梁托等石膏裝飾製品的企業，產品表面光滑、花紋清晰、立體感強、施工性能好。
5、珂琪石膏線：南京珂琪石膏裝飾有限公司，中國石膏裝飾領域頗具影響力的企業，專業從事模具開發，生產、設計、生產、安裝一條龍服務，專門承接酒店賓館 別墅 等大型工程的企業。
6、銀橋石膏線：上海銀橋裝飾材料有限公司，浙江省重點工程指定名優產品，江蘇市場公認名優產品，上海市綠色建材推薦產品，國內石膏線行業規模大、品種全的企業之一，參與石膏線行業國家標准制定。
石膏線的選購要點
1、看圖案花紋的深淺。在安裝完畢後，還需要經表面的刷漆處理，由於其屬於浮雕性質，表面的塗料佔有一定的厚度，如果浮雕花紋的凹凸小於10mm，那麼裝飾出來的效果很難有立體感，就好似一塊平板，從而失去了安裝石膏線的意義。
2、看錶面的光潔度。由於安裝石膏線後，在刷漆時不能再進行打磨等處理，因此對表面光潔度的要求較高。只有表面細膩、手感光滑的石膏線在安裝刷漆後，才會有好的裝飾效果。如果表面粗糙、不光滑，安裝刷漆後就會給人一種粗糙、破舊的感覺。
3、看產品厚薄。石膏屬於氣密性膠凝材料，因此石膏線必須具有一定的厚度，才能保證其分子間的親和力達到規范程度，從而保證其有一定的使用年限和在使用期內的完整、安全。如果石膏線太薄，不僅使用年限短，而且容易存在安全隱患。
上面我們對幾個石膏線的品牌做了了解，市場上石膏線的品牌有很多，要說哪個品牌的石膏線好，確實也有難度，因為石膏線的生產技術並不復雜，質量上也都差不多，很難比出高低。大家只要掌握了石膏線的選購要點，那麼基本可以買到合格的石膏線產品。
Ⅲ 台塑集團介紹(1)
發表時間：2007-11-08 16：58：34
台塑集團
王永慶與王永在兄弟建立的台塑集團是台灣最大的民營製造業集團，旗下有30多家分公司與海外公司，在台灣石化界及整個企業界具有舉足輕重的地位。王永慶更是世界「塑膠大王」。王永慶不僅在台灣已經建立了龐大的家族事業及正在台灣投資3000億元台幣興建跨世紀的「六輕」工程，還在美國投資數10億美元，建立了龐大的石化工業基礎。王氏家族人員眾多，兒子、女兒、兒媳與女婿計數十人，位居家族事業要津。王家盡管未有人在政壇任職，但政商關系良好，對台灣經濟與政治都有不可忽視的影響力，是台灣新興大家族的典型代表。
台塑集團王永慶家族是戰後新興的大家族之一，家族人員眾多，幾乎全在家族相關企業任職與發展。盡管王家未有人從政，但王永慶長期以來是工商界的龍頭，在台灣工商界與社會上具有很高的地位與威望，使得王家對政界也深具影響，並有著良好的政商關系。
台塑集團簡介
台塑集團是台灣最大的工業集團，第二大民營集團，也是世界最大的石化企業之一，共有30多家子公司和事業部，經營領域橫跨塑膠、化纖、貨運、機械、醫療、教育等行業，在美國、印尼及香港等地設有6家海外分公司。
台塑企業於1954年創立台灣塑膠公司。1957年PVC粉工廠開始生產，日產近4噸，每月約生產100噸PVC粉，是當時世界上規模最小的PVC
粉工廠。當時由於產量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客戶，產品堆積如山，嚴重滯銷，進退維谷。從1957年3月試產至同年12月，竟然連
1公斤塑膠粉都沒賣出去。10個月，整整1000噸塑膠粉，完完整整、一斤不少地存放在倉庫里。
產品賣不出去，打開銷路是當務之急，台塑經過再三思考，最後決定通過大幅度增加產量，來降低單位成本，同時新建加工廠消化PVC粉，再以加工品拓展外銷。通過以上舉措，PVC粉產量由每日4噸增加至40噸。台塑的第二期擴建於1960年順利完成，PVC粉每月產量激增至1200噸，成本果然大幅度降低，從而具備了向海外市場競爭的條件。
擴大產量，在降低成本提高競爭優勢的同時，產生了另外一個問題——產品消化問題。王永慶在調查中發現：加工PVC粉的下游廠台南的第一化學廠和三重埔的永豐化學廠在把塑膠粉加工成塑膠以及再加工成玻璃皮、玻璃布後，竟然將售價提高至成本的一倍以上。王永慶游說兩家加工廠降價以擴大客源，這樣可以消化更多的塑膠粉，但無功而返，王永慶既失望又焦急。無奈之下，王永慶決定自己設立加工廠。
1958年，王永慶在著手進行第二期擴建計劃的同時，成立了南亞塑膠公司，南亞公司從事PVC管、膠皮、膠布等塑膠二次加工的生產，隨後為了消化南亞的二次加工品又成立新東公司生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品，締造了舉世無匹的三次加工體系。在此種策略運用下，總算解開了PVC粉滯銷的困境。
雖然，王永慶強調設立南亞廠，是在台塑的產品大量積壓、而對手不合作、實在沒有其他好辦法而不得已情況下才被動選擇的下策。但是，當初王永慶的下策，卻是一種有效率的「垂直」策略。
經過兩次擴建增大產量降低成本，以及通過建立加工體系消化產品的多元化經營策略使台灣塑膠公司擺脫困境，大步發展。鑒於此成功事例，台塑企業持續不斷地進行多元化發展。台塑企業於1965年設立台化公司，利用山上伐木所砍除而廢棄的枝梢材及小徑木作為原料生產嫘縈棉、紗、布及成衣，正式跨入紡織業。南亞公司繼於1967年設廠生產聚酯棉，台塑亦於同年設廠生產亞克力棉，台化又於1974年設廠生產耐隆纖維及布。為提高附加價值及提供下遊客戶更完善的服務，並設立規模龐大的染整廠，台塑集團是台灣唯一能同時生產四種紡織用纖維且提供染整加工的企業，也是世界最大的纖維生產廠商之一。
台塑企業鑒於島內上游石化基本原料長期供應不足，自給率僅達38%，以致依賴進口往往被迫購買較貴之原料，降低對外競爭力。因此台塑企業為緩解石化基本原料短缺的困境，於是提出六輕計劃，並於1987年獲台灣當局核准。台塑石化公司配合六輕計劃於1993年成立，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業務，而輕油裂解廠，汽電共生廠的第一期工程已分別於2000年初及1998年底完工生產。
台塑企業經過四十多年的努力發展，目前一共擁有台塑、南亞、台化、台塑石化等二十餘家關系企業，分別在台灣、美國、中國大陸及印尼都設有工廠。此外並擁有龐大的教育和醫療機構，是台灣地區最大的私營企業之一。
台塑成功之道——台塑管理模式
台塑之所以能夠成功，關鍵在於台塑集團的締造者，在台灣被稱為「經營之神」的王永慶在台塑持之以恆地推行一套攻無不克，戰無不勝，極其完善的「台塑管理模式」。
什麼是「台塑管理模式」？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹干枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見的根部。王水慶認為，經營企業應和樹有細根一樣，必須從最容易忽略的根源著手，才能理出頭緒，使事務的管理趨於合理化。台塑管理模式的最大特色就是「只求根本，不問結果」的求本精神。
台塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以台塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關系漸趨復雜，需要建立較正式的協商與管理制度，台塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。
1970年，由於台化建廠規模龐大，組織及產品復雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。但是這一切，外界並不了解。王永慶讓其弟弟王永在前往台化進行整頓。
王永在經調查發現：台化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。從原料到成品，分別成立十幾個工廠。每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。本來，這種生產方式非常符合大生產的要求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麼責任，也沒有依據可以追究誰負什麼責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。
王永在了解情況時，各廠的主管都堅持說自己單位是賺錢的，氣得王永在沖著那些主管說：「大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？」王永在急得不知從何下手。
為此，王永慶把有著多年會計經驗的伍朝煌從南亞會計處調至台化會計處，負責建立「責任中心」制度。「責任中心」制度即「利潤中心」制度，也就是發揮會計功能，為各單位核算成本。
伍朝煌帶領台化會計處的職員，用了整整3個月時間，為各廠核算了盈虧情況。伍朝煌把結果製成報表，在報表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠用紅字。結果自然是紅多黑少。
報表完成，王永在馬上打電話把虧損廠的廠長訓了一頓。由於當時各廠廠長以及事業部門的經理都未得到有關資料，雖然挨了王總經理的訓，還茫然不知何故。
此後，各單位的主管廠長紛紛主動去了解會計資料的來龍去脈，對於本廠的成本給予高度的重視。紅字的單位千方百計降低成本，力求把紅字改成黑字；黑字的單位則再接再厲，再求進步。一時間，台化出現了你追我趕，熱火朝天的氣象。不到幾個月的時間，台化業績就扭虧為盈。
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