⑴ 電商商品定價怎麼做
電商商品定價是電商運營過程中的一個重要環節，要做好電商商品定價，就需要用慢慢買電商價格監測軟體來了解同行的定價，然後看一下不同價格區間的銷量，各地域價格情況，最高價，最低價等數據，這樣做起來就很靠譜了哦！
⑵ 電商思維下的產品運營及管理
電商思維下的產品運營及管理
引導語：莎士比亞有一句名言：一千個人心中有一千個哈姆雷特，在千人千面的互聯網用戶體驗中，每個運營都可以是長袖善舞。下面是我為你帶來的電商思維下的產品運營及管理，希望對你有所幫助。
有幸在2015年加入京東做點事情，更有幸這之前我既在消費類 IT 企業工作過，也在 B2B 行業工作過，既擔任過品牌和市場部門的負責人，也擔任過產品的負責人。所以當加入京東做運營工作時，對用戶、對產品的理解更加豐富，更加全面，感覺和用戶也更加親密，這都源於之前的積累，當然也有了更多的學習，經歷。這一年，工作很繁忙，但也習慣性的總會抽出時間想點東西，寫點東西。
序言：路，都是走出來的
2015年，似乎是一個讓人頗有感觸的年份。對個人而言，1月15日加入京東JD.COM，成為這個創業十多年團隊中的一員，來做一份有價值、有夢想的事業，和團隊一起去創造一個萬億規模的國民企業!這一年裡，每天都像狂奔的兔子，不停息往前沖，忙碌成為了每天的主旋律!
對電商和互聯網而言，環境更加紛繁復雜，平台電商阿里增長放緩，而移動電商加速垂直化、場景化、社交化，如蜜芽2年時間平台 GMV 已達 25 億，估值 80 多億。同時，巨頭間競爭更加慘烈，合縱連橫，波瀾壯闊，美團大眾合並，攜程、藝龍、去哪兒合並，58、趕集合並，滴滴打的合並等等……
市場環境真可謂一日千里，就像互聯網大會上 “紅衣教主” 的那個段子，眼睛一睜開，時代都變了!這一年，我對這句話感同身受，對所謂的 “互聯網速度” 更加深刻。雖說京東作為電商領域的旗艦，早已不缺流量，戰略清晰，但兩強相遇勇者勝，在友商、競品們不斷的創新迭代之時，作為 3C 運營，首當其沖得做好前瞻性突破，陣地不容失!滴滴 CEO 程維在年初談創業時，所說的：當你努力到無路可走時，上帝便為你打開一扇窗戶……我想這句話里最想表達的一層意思是：路，都是走出來的!這也是我在京東這個創業團隊中學到的生動的一課，運營應當具備的 “沒有安全感” 的職業素養，應當去學會 “走路，且走出屬於業務自己的路”!
加入京東的這一年，跨越到以用戶為中心、崇尚工匠精神、敏捷迭代、極致用戶體驗、萬物互聯、平台生態等為核心戰略的互聯網電商，是一次對過往以用戶為中心的職業訴求在 C 端的貼身實踐，也是幸運的!也可以說，要做好產品運營工作，品牌公關意識、市場營銷意識、產品意識、項目管理意識、軟硬體產品一體化運營思維、銷售管理思維等等依然都是不可或缺的思維體系。
在京東做運營，更能讓每一位員工去學到並深刻吸收成為職業習慣的風險控制能力，這種能力就體現在億級現金流水的風險安全，億級用戶體驗的安全，DT級系統架構的安全，億級客戶需求保障的安全，億級供應鏈管理能力的安全，億級訂單運營績效的安全……
電商，回歸零售的本質
兵法有曰：不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域!做一件業務，做好一個產品運營，首先，就必須要明白它的核心邏輯是什麼，它的本質是什麼。
在商言商，在《創京東》這本首部講述京東完整發展歷程和戰略的力作里，開篇序言，劉總就親自作序，凝煉的闡述了電子商務的精髓：回歸零售的本質!
零售，從人類誕生伊始，就成為人類的本能，生存的核心需求之一。隨著產品交易的時代、規模的變遷，這種最古老的需求也隨之不斷演變。但不論大航海時代，還是工業化時代，或是今天的互聯網 + 時代，人與人之間交易的本質邏輯永恆不變，即使當下 B2C，B2B，C2C 等各種模式，也依然是滿足每個個體對物質的需求。如下圖馬斯洛需求層次理論所示的 ▼，任何層級都離不開 “產品交易，滿足需求”，從低到高，尤其是健康、實物、休息、生活類實物需求，求本溯源並沒有多少變化。
《創京東》書中也提到：通過線上渠道，京東能為消費者節省大量購物成本。因此，京東的由來，無非是藉助互聯網，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新，從而重構供應鏈系統，達到降低成本、提高效率的目的，最終為消費者創造價值。這遵循的仍然是零售行業的本質零售——滿足消費者需求。京東的發展壯大，從未離開這個本質，未來也必須圍繞這個本質。
1、互聯網 + 零售的電商屬性：連接
從業務端出發，依然是以滿足消費者需求為宗旨，依然是零售!但 “互聯網 + 零售” 卻擁有著得天獨厚的和傳統零售有區隔的屬性、特點，電商中運營鏈條的迅速延伸，極大的提升了商品流動的效率，也帶來了卻是前所未有的用戶體驗價值：連接。
作為運營，我通過每天的工作，面向 C 端用戶需求不斷的去服務，去滿足，我們通過不斷的踐行，實現產品和用戶之間的聯系&連接，實現服務和需求之間的聯系、連接。
用一句恰當的比喻：運營不生產產品，運營只是需求的搬運工!
不論傳統線下運營或是互聯網運營，都必須是以數據為基礎!但通過互聯網大數據挖掘和分析，我們更能做到想用戶之所想，急用戶之所急，甚至通過系統的智能判斷，預估用戶的需求周期，如：在你已購買的食品即將用完時，系統自動推動商品提前補貨，提前入倉，並提前提醒用戶是否購買!讓用戶的生活中，永遠多一個忠實的 “聯系人”，這種連接是無時無刻，隨時隨地!
在京東著名的倒金字塔模型中 ▼：消費者永遠高居第一，模型中 “業務型” 的運營模式直接推動了成本、效率、產品質量、用戶體驗等的大幅優化。
更進一步，“業務型” 運營模式也幫助每一個 “品類運營管理” 更加極致，更加精細化。如：京東不斷創新的智能物流，通過系統智能追溯，大數據計算，可估算到每個倉建在哪裡，能有效減少商品的搬運次數，也直接為供應鏈節省了大量的成本，在品類運營端，我們就經常利用這種優勢，如在春節等節假日促銷期間，重點突出、強調京東物流的價值，極大的提升了用戶預期，減少了用戶的恐懼，提高 ROI。而這些，就是我每天運營工作的點點滴滴。
2、運營方法論：我在京東怎麼做運營
2015年，我負責部門 3C 事業中業務量最大，品類最多，主要包括 dostyle 網路業務、dostyle 影像業務、dostyle 耳機業務及其他外設、手機配件類業務，共計 3 大主業務線11個3級品類。這一年，我從單品運營——多 SKU 運營——單品類運營——多品類運營——業務線整合運營——業務線品牌塑造，用戶運營，不斷的實踐，業績也從 0 到品類100%+的增長，以及更多有價值的有效合作、案例分享;現在回過頭來去思考，去審視，去總結，這一年的運營工作。
如何做運營?
主要為 2 大塊，其一：我的運營管理體系，這是運營思維，是思路，是邏輯，也是方向，其二：我的市場運營方法論，這包括了業務 / 品類的戰略運營思路，也包括精細化運營2個方面。
工作中，我每天的思考就是：怎麼做好 B2C 的連接，怎麼落地好 3 大步驟，怎麼執行好運營的 4 個體系，並最終去取得良好工作質效。在具體工作中，我每天還需要對品類市場環境做到了如指掌，對精細化品類運營做到運籌帷幄，並思考怎麼決策多品類中的運營方向等等。
我的運營管理體系(334)
1、運營管理的3個邏輯
前面提到，運營通過每天的工作連接用戶，那麼過程中，我每天需要考慮，需要解決的有3個問題：
a)B端運營
我能為用戶產出什麼價值?創造什麼樣的需求滿足?如何才能產出更符合用戶內心需求的內容?如何才能引導用戶有更清晰的需求認知?
工作中，我們不斷的進行產品迭代，不斷的頭腦風暴更符合社會化傳播的有價值內容，不斷的進行頁面設計的創新……如：我們上市的第一款三腳架。針對商品詳情頁的內容規劃和設計，我不斷的改進商詳頁設計稿，其中文案前後修改 15 次，圖片拍攝耗時 5 小時，為了最優化商詳頁中的 GIF 圖數量，我跨部門找研發的同事做數據評比，檢驗是否影響用戶頁面打開速度，而後我提供給設計的資料，更是對比了近 20 個銷量領先的重點品產品頁面才最終確認。產品上線後的效果非常好，前 150 個評價 100%好評，頁面轉化率在 dostyle 影像所有產品中最高，作為新品只用了 20 天就沖到全品類NO.4。
b)C端用戶
用戶是誰?哪些是我們的用戶，用戶畫像是什麼?年齡，性別，區域，社會地位，財富，愛好?更精準的`用戶數據，意味著更清晰的用戶需求，運營通過這點，更可以反推產品的迭代和創新，即，誰掌握用戶誰就有能力掌握流量，掌握商業模式，挾用戶以令諸侯，也是我部門領導經常問我們的：我們了解我們的用戶嗎?
我每天早上例行工作中，其中非常重要的一項就是了解當天的訂單;再如對網路產品這樣的價格敏感性品類，對於新品我會隔 3 天做一次不同的價格和促銷方式，在不同平台、不同時間區間，不斷的推演用戶的價格敏感性和測試最高 ROI 等等……不斷的精細化運營，都是為了了解我們的用戶。還有很多非常有效的手段……
c)B2C連接
也就是和用戶溝通、聯系，從 B 端到 C 端的需求滿足也就在於價值的傳播和流動，從我流轉到用戶，那麼通過哪些渠道和他們去的聯系?如何才能更有效的觸達我的精準用戶?
2015年，領導提出 “走出去” 工作戰略，強調我們必須強化和各業務部門的合作、溝通，獲取更多更廣泛的有效渠道走出去。其實也是為了讓我們的價值能夠出現在更多更廣泛也更精準的用戶眼前，酒香也怕巷子深，讓用戶看到，有渠道去傳遞我產品的價值，是獲得轉化的第一步。在上半年，通過一系列艱苦的溝通，我和兄弟部門獲得了合作，最終很有效的滿贈促銷帶動網路產品業績提升了200%，SKU 商詳頁 PV 在 PC 和移動端雙向帶動，大幅增長，從2K迅速提升到日均 1-2 萬;
都說移動互聯網時代，碎片化降低了用戶的社群效應，所以我們不斷去進行渠道建設，讓我們的信息流能夠在有效的預期內完成價值的傳遞和流動，最終觸達用戶跟前。
三個緯度，猶如駕馬車一般，缺一不可!
2、運營管理的3個模塊
a)內容運營：精品內容+UGC雙驅動
電子商務的內容運營註定是以 B 端為主導 +C 端用戶 UGC 內容為雙核心雙驅動的內容運營模式。頁面內容不夠創新、不夠靠譜、不夠有新意、不夠接地氣，用戶是看都不看。用戶評價，如果一律中差評，也不會有用戶願意購買、支付，更別說把產品推薦到朋友圈。
在 B 端每一個 SKU 的商詳頁里，極致創新、細節打磨成為我和每一位運營的工作，諸如下面 3 個產品 ▼，第一個三腳架為了更好的展現不同的實景效果，決定用 GIF 圖，但 GIF 載入速度更慢，鑒於 GIF 效果和載入速度 2 個因素，我們攝影師團隊花了一個下午時間，拍攝上百張圖片逐一挑選;第二個產品，設計師在這張圖花了 3 天時間，光版本迭代數次之多，只為追求一個更好的視覺效果;第三個產品，為了向用戶呈現最真實的產品圖，頭圖部分，做了不下 20 次調研，重新拍攝多達 3 次;在 C 端的 UGC 內容里，用戶的真實評價至關重要，決定更多新用戶的選擇。同時引導用戶做更真實的評論，及產品對比，為更多新用戶做選擇提供最真實的參考。
同時，在商詳頁內容編輯過程中，大圖展示、實景圖拍攝、GIF 動態效果、視頻、KOL 用戶代言等一系列內容都已是常規運營之一。另外，更重要的是將用戶產生的高質量內容，通過編輯，整合，優化等方式進行加工，配合媒體、用戶評測等多種手段進行傳播，這跟產品的內容創新往往相輔相成。業界諸如網路、知乎、螞蜂窩等平台的內容運營一致。
b)市場運營：有時，渠道為王
在移動互聯網時代，碎片化渠道更多更廣泛，所以做好 B2C 的連接，就需要一方面建設好更精準更廣泛的有效渠道，提升 PV，讓用戶能夠購買;另一方面也要以 Marketing 為手段，建設更多的傳播渠道，觸達用戶，曝光，營銷，提升 ROI。2015年，通過跨部門的溝通，逐步取得了其他同事在銷售渠道的有效支持，如滿贈促銷、贈品等等方式，最終對耳機、網路、影像產品等帶去了優質的 PV 和曝光;除了銷售渠道，也取得了和各營銷渠道的合作，不論平日、假日、大促時節，我所負責的品類專場先後上線無線 + 移動端資源。資源的拓展，不論在天貓、京東或其他平台，皆如此!
c)用戶運營：拉新、促活、存留
在重點新品的運營中，結合 KOL 用戶，通過他們的評測，來帶動新用戶的轉化;或在部分產品運營中，依靠價格手段，進行大促，迅速帶動新用戶的轉化和購買。比如 2015年一個時期，我以歷史最低價大促，當日直接售出了 888 超高的歷史記錄，而這其中除了一部分老用戶外，大多數用戶都是新用戶，轉化率極高，如果按照互聯網裂變效率，即每個用戶都有至少 6 個朋友 / 同事來計算。那麼這次活動帶來的新用戶就會高達銷量×轉化率×6之多。也是三年以來，耳機品類零售最高紀錄。
3、運營執行4個體系：有的放矢，優先順序不同
各行各業都有很多特別優秀的企業，如小米、蘋果、佳能、beats、大疆、哇哈哈、沃爾瑪，他們有所成都是得益於用戶認同，但在連接用戶的過程中，各企業所用的市場手段卻是百花齊放，各有千秋。如提起小米，用戶往往想到的是品牌營銷能力;提起蘋果、佳能、beats、大疆，用戶往往想到的是頂尖的產品、超出期望的品質、卓越的產品創新能力;提起哇哈哈，業界想到的就是他無可比擬的，全中國最龐大最完善最高效的線下渠道，哇哈哈任何一款新品上市，在一周之內，就可以在全中國所有的鄉鎮都能看到它，包括西藏和新疆;提到沃爾瑪，業界想到的是他全球化的低成本供應鏈采購能力，快速的供應鏈反饋能力，龐大的渠道能力……等等
在《創京東》這本書里，劉總提到他最欣賞的人是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓，也曾經拿京東商城類比沃爾瑪，為什麼?因為京東商城的業務和沃爾瑪本質都是 “零售”。所以電子商務的模式和這些企業一致，都需要優秀的品牌&營銷能力、高品質產品、強大的渠道支撐以及快速的低成本供應鏈采購能力。
對比這些友商、競爭對手，小米有品牌和營銷，已深入人心，沃爾瑪的強大在於全球化的采購供應鏈體系，渠道體系，哇哈哈在於新品研發迭代的速度，渠道的龐大高效，那麼，作為品類運營負責人，我要考慮的也是們怎麼才能做到那麼卓越?
dostyle 品牌不像小米，也不像沃爾瑪，我們缺強大的采購供應鏈體系，要在短時間建立強大的供應鏈體系，需要各種投入，應該不現實;我們也不像哇哈哈，擁有高效的產品迭代速率，我們目前也力不能及?
那麼渠道呢，雖然我們同樣沒有完善龐大高效的渠道來支撐我們的產品營銷?但是我們完全可以以此為突破口。
如果說產品是心臟，那渠道就是血管，如果我們能夠源源不斷的去輸送新鮮的血液，那這個業務是有機會的。而這點，也是今年全年始終在推動建設的重要工作，而且也恰好是通過這點突破，極大的提升業績，帶動其他幾點全面開花。
通過廣泛的渠道建設，一方面可以有效降低我們的曝光成本，另一方面可以非常高效的將我們的品牌和產品推送到用戶的眼前，讓他們看到、熟悉、購買。
有了渠道，有了銷量，那麼供應鏈隨之逐步加強談判的優勢，降低成本。通過這些，我們同時不斷的給產品部門注入了一注注的強心劑，推動他們的產品研發迭代的效率，從而進一步促進市場份額的擴大，形成市場規模優勢和效應。這是一個良性的業務閉環。
那麼怎麼建設好渠道?我始終秉承著以下3條原則：
任何一個渠道都有風險，雞蛋不能放同一個籃子里，多渠道建設分攤風險。
那麼怎麼才能建設一個良好的渠道?首先，我想，什麼是渠道?人是渠道，平台是渠道，網頁是渠道，banner 是渠道……很多東西都能是渠道，那麼，這么多渠道，怎麼有效組合?把有限的精力投入核心的資源上，28原則。我針對各品類所需渠道，以田忌賽馬的方式，按照 4321 進行分配，40%的渠道重點維護，為白金渠道，投入給重點品、高單值產品;30%的渠道定位金牌渠道，投入給專場，進行規模性引流;20%定位銀牌渠道，投入到重點品之外的第二梯隊產品，其餘10%隨機使用。
第三，好鋼用在刀刃上，如果 PV 太分散，往往不容易迅速提升規模，所以在新產品和重點品上，特殊對待，投入所有資源進行攻堅戰。迅速提升規模。
我的運營方法論
1、戰略思路：業務線、品類運營
IT、3C 產品是品類標准化程度非常高的類別，對於品類的個性化消費體驗需求，並不像生鮮、食品等那麼強;不同品類 “電商化” 的時機不同，進度不一，而標准化品類諸如 3C 等產品因其產品特性，率先實現了電商用戶的培育，整體去分析、觀察，3C 等標准化品類已從初始狀態的各種創新營銷手段到目前的常規價格競爭，再進化到產品驅動營銷、營銷驅動產品的階段。
所以說 3C 團隊的業務戰略是相對清晰的，因為標准，所以更有的放矢。
以路由器為例，它屬於 3C 中最標準的產品線之一，用戶培養、市場規模都已相對穩定，且競爭異常激烈，不僅有 TP 等行業巨頭，也有小米、360、極路由這樣的黑馬，價格方面，幾乎都是 0 毛利甚至負毛利做市場。
在這樣的紅海市場中，我怎麼才能取得突破?什麼樣的業務才是能夠健全的，良性的，能可持續發展下去?
a)紅海市場中單品突破戰略
獵豹 CEO 傅盛推崇的 “紫牛理論”，在市場當中，只有出眾的產品或服務，能夠做到獨一無二，與眾不同，才能引起注意。在營銷層面，也就意味著重點突出，“一個紫牛” 的價值有時勝於 “一群白色奶牛” 的價值。產品要差異化才能吸引用戶，營銷也要差異化才能打動用戶。
通過市場調研、分析，我發現在路由器市場中，家用路由競爭異常激烈，而我所負責的家用路由除了外觀，並無其他差異化特徵可以當作 “紫牛”，所以我選擇避開這個領域，選擇了我的產品更有 “紫牛” 特徵的迷你路由 + 電力貓領域，這兩個市場中，我的路由和電力貓具有價格低、外觀獨特、工藝美觀、質量好、用戶對品牌的需求較弱等等一系列差異化特點，所以在這 2 個市場中，分別各選擇了1個 SKU，集中所有炮火攻其一點，進行單品突破，在 2 個月時間里迅速的將排名從最後位提升到細分品類的前 3 排，著力打造爆品，通過爆品提升用戶的品牌感知，降低用戶接受成本，促進轉化率，帶動同類型產品、新品的轉化;
星星之火可以燎原，單品突破在一個紅海市場，效果往往是很明顯的，國內的360、小米、獵豹移動、微信都是經典的案例;運營過程中，單品的選擇至關重要，不僅影響整個業務的方向，也影響用戶對品牌的認知，更影響和更多更廣泛的內外合作方式。
其二，電商的戰爭在某種層面也是流量的戰爭，通過單品突破，打造爆款，這也是單品突破戰略的第二個原理：爆款-流量產品。有流量產品，就能源源不斷的為主力部隊貢獻 PV，此時不需要過多的推廣，穩定的流量就已能夠為他們帶去較好的績效。同時也通過 SKU 的關聯，為其他產品帶去了大量的 PV 貢獻。前文所說的蜜芽就是不斷強化爆款，並最終帶動了整個平台的發展。
b)細分領域的規模效應
我負責的路由器主要涉及 3 個細分領域(家用無線路由、迷你路由、電力貓)，我分別不斷打磨產品排名、銷量，產品布局，將無線路由、迷你路由、電力貓的若干單品提升到最前排，以此，再通過關聯，就能進一步來強化 dostyle 品牌在路由器市場的規模效應和品牌知名度;有了細分領域的規模效應，就能不斷的推動在其他領域、品類的品牌移植。
再比如我負責的 dostyle 影像業務，剛開始只有相機清潔，相機包等品類，在把各品類排名大幅提升之後，我在第四季度上市的三腳架新品，就迅速的獲得了流量，當這幾個品類已穩定時，用戶開始認同 dostyle 這個品牌了，我再上市 UV 鏡時，不需要大規模推廣，基本工作就已能保障它的排名迅速提升，UV 鏡上市不到 2 個月，排名已提升至各品類最高第 2 排。
c)明星效應
有目的有策略的與業界知名品牌、明星款產品合作(除贈品方式)，一則帶動銷售，二則與 “明星” 的握手並肩，在潛移默化中去影響用戶的認知，更易接受、認同、購買 dostyle 品牌;【與高手並肩，那麼 dostyle 也是高手】
d)高毛利產品優勢思路
運營的工作之一，就是需要保障業績的毛利達標，這是硬指標。對此，通過高毛利產品去拉動整體毛利提升是非常明顯、有效的策略之一。這在今年的工作中已有大量案例;
2、戰術思路：精細化運營
什麼是精細化運營?其實就一句話：關注執行中的每一絲細節，做到對每一份資源的精打細算，瞭然於心!運籌帷幄，決勝千里!
a)工作精細化：眼觀六路耳聽八方，洞悉市場變化和節奏
做好一項運營，我想說，應該先做好一項基本功，就是隨時隨地掌握市場大環境的變化以及自身運營工作的質效，做好隨時分析隨時管理，隨時迭代隨時更新的職業習慣。
每天早上到公司，首先我要做的是 5 項統計分析工作，運營的基礎是數據挖掘和分析，更是根本參考：
統計銷量 統計排名 統計產品 統計促銷 統計位置
b)戰術精細化
28原理：80%的資源投入20%的產品上
流水法則：“水” 往低處流，大量的 PV 引入之後，如何有效的應用?假設在專場 banner/ 產品頁標注價格 100，那麼當用戶進入專場 / 產品頁之後，傾向是 100 元左右區間的心理預期，且只會低不會高，①若其他產品價格更低，效果 OK;②若其他產品價格更高，此時若要更好的提升高單值產品的轉化，產品規劃上，需從上到下，從左至右逐步的適度的增加價格區間段，這樣才能更為有效的將轉化率最大化。以上邏輯的前提是：產品都是用戶需求，且有相關性;
高頻打低頻：通過高頻需求的產品突破，往往能直接帶動低頻其他品類產品的銷售，滴滴打車的順風車、代駕等都是如此。在電商市場中，這個方法同樣適用。
低價引流策略：低價引流，顧名思義是通過低價產品引入大量流量，但是在同類型產品中，如果出現高單值且差異化明顯的產品，低價引流測試往往是行之有效的運營手段。
價格落差的有效性：LV 不降價則已，一降價立即被用戶搶購一空。即使是新品牌、新產品，只要在合理的預期內都會有非常爆發式的效果產生。
專場設計價格排序1212原則：即在專場設計中，最優化的 SKU 展示，是高低價交叉錯開排序，在一行中，可以高價丨低價丨高價丨低價或者反過來都可以。
專場設計產品排序上下交叉原則：在專場設計中，從上到下，同樣需按照這樣交叉錯開的方式進行規劃;且因為人的視覺疲勞，在規劃時，應適當規劃處 3-5 個模塊區，不同的區域有不同的內容。
專場設計動線設計原則：人眼的視覺中心是有限的，視網膜中央凹是唯一具有分辨能力的地方，而且面積很小，所以用戶在瀏覽頁面時一次只能產生一個視覺焦點，視覺焦點形成的視覺瀏覽路線也就是頁面視覺動線。對於運營頁面的設計規劃，用戶需要 “被引導”。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索……運營工作還有很多的亮點值得我們精雕細琢，還有很多的思路需要我們一起開拓，在連接用戶的道路上，我們且行且珍惜……其實，運營更可以推動產品的迭代、研發、更新。
;⑶ 電子商務對商品價格的影響 論文
電子商務對商品價格的影響
摘要：電子商務的出現，打破了以往傳統商務模式下的時間和空間的界限，改變了原有企業的格局、原有的價值體系、原有的經營模式，甚至改變了企業的形式。電子商務對商品的價格也帶來了深刻的影響。本文就詳細論述了電子商務對商品的價格所帶來的深刻的影響，主要包括：電子商務降低采購成本；電子商務實現無庫存生產；電子商務實現營銷成本下降；電子商務降低企業組織管理費用以及電子商務降低交易費用。通過以上分析，認識電子商務對商品的價格所帶來的深刻的影響，從而為我國企業更好的運用電子商務提供一點理論支持。
關鍵詞：電子商務；商品價格；影響
一、前言
電子商務與傳統商價格等方面是否滿足自己的需要。在選定了一個供應商後，企業需要把詳細計劃和需求信息傳送給供應商，以便供應商能夠准確的按照客戶要求的性能指標進行生產。如果商品樣品被認可，而且供應商有能力立即生產，購買者就會發出一份標有具體產品數量的采購訂單。供應商接到采購訂單後會發給買方確認通知，告知采購訂單已經收到並確認該訂單可以滿足。當產品由供應商發出時，購買者再次接到通知，同時還有產品的發貨單。買方的會計部門核對發貨單和采購訂單後付款。當原有訂單變動時，購買過程將更加復雜。從以上所述可以看出，企業采購過程中信息獲取和信息傳遞是主要工作內容。
電子數據交換出現以後，一些企業已經在專用網路上使用它，大量的數據通過網路傳輸以減少採購過程中勞動力、印刷和郵寄所需的費用。有數據表明，全球范圍內在專用網上利用電子數據交換進行的商務活動超過1500億美元。據統計，利用電子數據交換的企業一般可以節省5%-10%的采購費用。
專用網的接入成本較高，使得中小企業難以承受基於專用網的電子數據交換的費用。相對於專用網路，Internet網路信息傳輸費用極其低廉，因此，基於Internet的電子數據交換不僅使大企業在采購過程中所需要的費用大大降低，而且使中小企業也可以通過電子數據交換進行采購。另外，由於Internet網路的上網企業眾多，所以採用網上招標，可以尋求更理想的供應商，以盡可能低的價格完成物資和勞務的采購。總之，Internet網上采購在降低采購費用方面的優勢是顯而易見的。美國通用電氣公司可以作為一個例證。據通用電氣公司宣稱，由於可以接觸更廣泛的聯機供應商，引起更大的競爭來降低價格，材料費用下降多達20%。
二、電子商務實現無庫存生產
企業的各種成本中，庫存成本占據不容忽視的比例。企業的庫存成本包括倉庫場地佔用費、建造費、維護費、倉庫保管人員的工資以及存貨的毀損、變質損失等。另外，大量的庫存無論是生產材料還是產品都佔用企業大量的資金，這筆資金不能周轉使用，其需支付的利息也增加了企業的成本。因此，減少庫存以至實現無庫存是企業降低成本必不可少的措施，是企業管理中的重要目標。但在傳統的貿易模式下，企業的無庫存生產只能是一個夢想，而電子商務使得這個夢想成為現實。
（一）電子商務實現原材料無庫存
為了實現企業的原材料無庫存，企業必須對供應商的生產周期、接受緊急訂貨訂單的能力、管理狀況、對其它客戶的服務、供應情況了如指掌。所有這些信息都可以通過訪問網路上各個供應商的網址和電子公告牌獲取。由於互聯網全天24小時聯通，可以隨時訪問供應商的網址，而且網上信息傳送速度非常快，並可與供應商進行即時的信息交流，所以企業可以根據每天的生產量來確定每日的原材料需求量。供應商則按質按量安排物流配送中心及時將原材料送至生產企業。
（二）電子商務實現產成品無庫存
產成品無庫存是指生產出來的產品不需要存儲到倉庫而直接達到客戶手中。這是一種很理想的狀態，同時是一種難度相當大、精確性非常高的生產組織方式。企業的生產可按接到用戶訂單之前或之後開始生產產品分為備貨生產和訂單生產。
備貨生產是根據市場需求預測來制定生產計劃，在接到用戶訂單之前生產產品。生產過程管理的重點是提高預測的准確性和確定合理的成品庫存，必須按「量」組織生產過程環節的銜接與平衡。在備貨生產方式下，企業要實現產品的無庫存，就必須很好的進行市場調查和預測。企業根據市場調查和預測的結果，就可用DSS（決策支持系統）作出決策，生產適銷對路的產品，並通過網路尋找中間商或最終用戶，使產品不經庫存就銷售出去，大大降低產品成本，加快資金周轉，提高企業經濟效益。
訂單生產是企業在接到用戶訂單之後才開始生產產品，其主要特徵是產品為專門的用戶生產。在保證產品質量的前提下，准時交貨時期生產過程管理的重點，必須按「期」組織生產過程各個環節的銜接和平衡。訂單生產的關鍵是應用網路信息技術，由客戶將需求的產品規格信息填入企業在Internet上的電子訂單。這樣，企業就能夠直接收集和處理客戶需求的產品規格信息，並將其傳送到自動化生產線上，形成生產控制命令。
三、電子商務實現營銷成本下降
現代企業市場營銷活動包括市場需求預測、新產品開發、定價、分銷、廣告、人員推銷、銷售促進、銷售服務等。在當今企業競爭日趨激烈的條件下，越來越多的企業認識到市場營銷對企業生存、發展的決定性作用。因此為了爭取競爭優勢，企業在市場營銷上不得不投入大量的人力、物力和資金，因而如何降低企業營銷成本，是企業商品價格競爭優勢的重要方面。
對企業市場營銷的各個環節做一分析，可以看出他們大量的工作是在收集企業所需的信息，如消費者需求變化、對未來產品的慾望、現行營銷策略的反應等，以及將企業的產品信息、生產信息和企業的營銷策略等，盡可能廣泛的傳播出去並力爭更多的人能接收到並受到影響。因此，電子商務對於降低營銷成本有著直接、明顯的作用。
目前Internet的上網費用和建立網站的費用已經相當便宜，所以較之花大量資金做廣告宣傳或800免費電話咨詢，開產品展銷會，派推銷人員到處推銷產品、發展客戶，大量市場調研人員奔赴各地做市場調查、收集用戶意見等傳統的市場營銷方式大大降低了費用開支，使得營銷成本大為降低。
四、電子商務降低企業組織管理費用
（一）可以降低交通和通訊費用
對於一些業務涉及全球公司的，其業務人員和管理人員必須與各地業務相關者保持密切聯系，許多跨國公司的總裁有1/3時間是在飛機上度過的，因為他們必須不停的在世界各地進行周遊以了解業務進展情況。現在利用互聯網則可以很好的解決這些問題，通過網上低廉的溝通工具，如E-mail、網上電話、網上會議等方式就可以進行溝通。據統計，互聯網出現後可減少企業在傳統交通和通訊中費用的30%左右。
（二）降低人工費用
由於通過互聯網，傳統管理過程中許多由人處理的業務，現在都可以通過計算機和互聯網自動完成。如戴爾公司，最開始的直銷是通過電話和郵寄，後來通過互聯網進行直銷。用戶通過互聯網在計算機幫助下自動選擇和下訂單，帶來的效益是非常明顯的。不但用戶在網上可以自如選擇，公司也無需僱傭大量的電話服務員來接受用戶的電話訂單，而且可以避免電話訂單中許多無法明確的因素，大大提高效率的同時降低了大量人為因素造成的損失。
（三）降低企業財務費用
藉助互聯網實現企業管理的信息化、網路化，可以大大降低企業對一般員工、固定資產投入和日常運轉費用開支，節省大量資金和費用，企業財務費用需求大為減少。
（四）降低辦公室租金
通過互聯網商業企業可以實現無店鋪經營，工業企業可以實現無廠房經營。由於業務是通過網上來完成的，它無須在繁華地段租用昂貴的辦公場所。目前，藉助互聯網許多企業都把辦公室從城市繁華中心搬到郊區，既避免失去的擁擠交通，又可以在環境優雅、低廉費用環境下工作。
五、電子商務降低交易費用
（一）有利於降低廠商和消費者的搜尋成本
電子商務運作模式有利於降低廠商和消費者的搜尋成本，即電子商務交易的單位成本小於傳統交易方式。網路電話只要付市話費和網路管理費就可以撥打國際長途，網路傳真技術目前正處於免費或象徵性收費的階段。通過萬維網上超文本及文字、圖像、聲音等多媒體形式，企業可以低成本進行廣告宣傳，消費者也可具體方便的搜尋瀏覽信息。據統計，網頁廣告費用僅占傳統媒介的3%，美國《財富》雜志500加大企業電話賬單中41%用於傳真，這些數據充分說明了網路對降低企業廣告宣傳成本、信息搜集與傳輸成本的重要性。
對於廠商而言，搜尋成本的降低還表現在廣告行銷成本低而回收率高。廣告行銷與訂購統一，降低廠商「售前詢問」、「售後服務」的成本，每天24小時每周7天服務而無需增加開支。對於消費者而言，傳統的單向傳播方式使消費者難以鎖定廠商，搜尋成本太高。而電子商務模式下，購物採取雙向互動，增加了消費者的參與，有利於產品的銷售，能滿足不同消費者的個性化需求，並通過即時的信息了解產品市場價格的變動，從而減少廠商受需求偏好不同以及需求量不確定而增加的風險。在網路市場上，消費者只需點擊滑鼠就可以在不同市場挑選不同質量、不同價格、不同品種、不同樣式的商品。無論從廠商角度還是從消費者的角度來講，搜尋成本都大大降低了，從而也大大降低了交易成本。
（二）有利於降低廠商與消費者的談判成本和實施成本
廠商談判成本受運輸、通信引起的空間成本影響，Internet、FTP（文件傳輸協議）、E-mail等技術大大減少了空間成本，而實施成本是因交易無法同時發生而產生了庫存成本。在電子商務運作模式下，Internet創造的網路空間超越空間的制約，以極快的速度實現電子式的商品交易，完全可能實現零庫存（just in time）。在需要的時刻把需要的信息商品送到需要的地點。廠商可以無店面、無貨架、無庫存，廠商按照消費者需求無庫存生產，解決了庫存成本，減少了生產浪費與閑置。
⑷ 電商商品價格怎麼定京東產品價格需要考慮什麼
商品價格作為吸引買家的一大重要因素，合理的定價將會獲得更多的買家。想要經營一家店鋪，推銷商品，商品定價是重中之重。
一、成本歸納核算
二、參考市場的定價
三、分析借鑒同行數據
四、合理利用工具
運營京東店鋪需要商家去做很多關於店鋪的細節工作，這里就包括了商品定價，合理進行商品定價，不僅利於之後產品的推銷，也利於商家的店鋪運營規劃。
以上就是關於京東商品怎麼定價合適的全部內容啦，希望能夠對大家有所幫助，更多電商干貨記得關注店小魚。京東商品如何合理定價？