產品用戶增長什麼意思

Ⅰ 怎樣正確理解用戶增長

提出這個問題的原因是目前存在著很多對於用戶增長的誤區。

常見誤區主要有：

用戶增長就是做微信裂變，將增長局限在術的層面；

用戶增長就是做用戶獲取，將增長局限在某一個環節；

用戶增長就是做投放，將增長局限在某一個工種；

用戶增長就是做AARRR，將用戶增長局限在方法論層面。

首先要明白用戶增長包括3個階段的增長：產品出現前的用戶增長、產品生命周期內的用戶增長和產品生命周期外的用戶增長。而現在我們大多數人討論是產品生命周期內的用戶增長。

產品出現前的用戶增長主要是找到用戶增長的根本驅動因素，發現用戶痛點，分析產品的價值。產品生命周期外的用戶增長是要在產品衰退之前找產品的第二增長曲線，實現用戶的可持續增長。

產品生命周期內的用戶增長涉及到產品萌發期、發展期、成熟期、衰退期的不同階段。就具體到實際工作內容而言，分為用戶外增長和用戶內增長。

用戶外增長，就是獲取用戶，通過各種渠道和玩法獲取用戶，為產品導流，比如社群裂變、信息流廣告、補貼、事件營銷、品牌活動、SEO、網紅直播、社交平台廣告、線下展台等。這也是我們平常聽到最多的，因為互聯網人口紅利期未過去之前，用戶獲取的成本低於維系用戶的成本，或者說用戶獲取的收益高於維系用戶的成本，粗放增長背景之下，用戶獲取成為了最重要的事。

用戶內增長在流量紅利見頂之後變得越發重要，維系老用戶比拉新變得容易多，由此對用戶的精細化要求也變得更高。用戶內增長指在產品內設計和優化轉化路徑，並通過數據和策略實現用戶價值最大化，特別注重策略、數據和業務理解，比如用戶激勵體系、用戶成長體系、積分登記機制、用戶分層運營、用戶召回與防流失等。

通過以上的產品生命周期內的用戶增長的描述，可以發現用戶增長不是簡單的用戶數量的增長，用戶獲取、激活、留存、變現、推薦等都屬於用戶增長討論的范疇，同時用戶增長是一個系統，一個由行業、用戶、競品、痛點、產品、渠道、技術、傳播、創意、數據等構成的體系，需要多部門協同來完成。

Ⅱ 用戶增長

用戶增長（User Growth，後文簡稱UG）這個概念是美國傳來的，從趨勢看，以後肯定會是各大互聯網公司的標配。

但目前真正做過UG的人和公司比較少，所以大部分書和文章還都是擺出國外產品的案例，業內人都知道，國外和國內的互聯網行業是兩回事，看了國外的成功案例除了讓你心裡爽一下，沒別的用。

大家以後可以多關注和研究一下UG，會用的到，這類人才也會很搶手。

本文是我對UG的理解，應該是片面的，但終歸是從實戰中提煉出來的。

一、用戶增長的意義

身邊很多人說，這只是酷的概念，沒啥實際意義——本來我們做的每一件事都是為了增長啊。

沒錯，在過去20多年裡，國內互聯網一直在關注增長，從最初的UV、PV，到之後的DAU、GMV，產品每做一次迭代，運營每做一個活動，都是為了提高這些數字，這不就是增長嗎？

當然不一樣，下面詳細說。

要點一：用戶增長是一套方法論

有些老闆以為UG是密鑰，拿到之後就可以打開產品增長的大門，快速看到數據的變化，這個肯定是不對的。

用戶增長是一套方法論，就像做產品、做運營一樣，不是特效葯，不會一針見血。如果只是不成體系的單兵作戰，談不上是用戶增長。

簡單的說，就是下圖中的AARRR模型。

無論什麼產品，都是在這條主線基礎上去做細分的嘗試；只有在一次次優化和AB測試後，才能找到更優方案。

從上圖可以看到，UG可不只是拉新，還包括留存，甚至是收入的增長。對UG來說，閉環思維是一個很重要的素質，需要更理性、更數字化的方法，關注整個用戶的生命周期，直到商業化變現。

假設你做一個app，需要花錢做投放做活動推廣，拉來一個新客需要20塊。但平均每個用戶可以給你帶來30塊的收入，ROI是正的。

這樣就可以隨便花錢投放，推廣成本是無上限的，能限制你的只是你能獲取的用戶量。

因為你花出去越多的錢，給你賺回的錢越多，這就是閉環思維。

舉個極端的例子，有個做兩性約會的app，把名字和app的icon一換，同樣的東西就復制了幾十個，名字都類似「同城XXX」這種。他們的投放費用是無上限的，因為花出去的錢都是能賺回來的，這個閉環模式是跑通了的。

以上就是我對UG的理解，總結如下：

用戶生命周期是主線

數據是導向

用戶或收入增長是目標

整合產品、運營、技術做執行手段

換一個方式說：不管用什麼方式，只要能帶動增長，就是對的。

與UG相對應的，是目前大多數互聯網公司的做法。

雖然產品、運營、技術、市場等部門的KPI都是用戶量，但大家仔細想想，每個部門的工作內容，大多不會直接帶動增長，而且相互是割裂的，這就引出了第二點。

要點二：用戶增長是一種團隊協作方式

目前大部分互聯網公司的分工，都是以產品或業務線為單位劃分的，分別對應了產品、運營、研發、設計等角色，而且通常情況下，這也是團隊劃分的方式，也就是PM是一個team，運營、研發同理。

這是一個很奇怪的現象，PM團隊內部是很少需要協作的，是遠遠小於PM與研發的協作。

大部分的時候，PM是和研發、設計、交互在一起工作，那為什麼讓一堆PM組成團隊，而不讓經常協作的那些人組成團隊呢。

可能是有歷史原因吧，或者是「一堆PM」組成團隊可以找一個更資深的PM去管理他們——不管怎樣，現在這個模式已經變得不合理。

更嚴重的是，因為這樣的分工模式，導致公司內出現「筒倉現象」——像一個個青蛙待在各自的井底，只顧抬頭等老闆發話，而信息共享和協作很差，整個公司都是割裂的。

為了解決這些問題，已經有不少公司去打亂傳統分工，成立了多個「五臟俱全」的小規模項目組；這樣可以通過優化協作，去解決效率的問題，但這樣還是不夠的。

需要UG團隊，去串聯公司所有的部門，打破「筒倉現象」，真正的以增長為目標去做點什麼。

這么說還是虛，舉個例子。一個電商產品希望提升新用戶的購買轉化，是不是要優化這里或那裡，是不是要做一個給力的促銷活動？

其實都不對，這就是沒找到問題的源頭，還是在割裂的思考。

按照UG的思路，要做好新用戶購買轉化，先要分析新用戶的來源，把獲取用戶的幾大渠道以此列出，比如：

廣點通

應用寶

OV商店

網路SEM

這四個渠道覆蓋了新用戶的80%，而且每個渠道的投放特點和目標用戶群都有差異，所以要逐一分析這四個渠道，拆解為以下問題：

精細化投放策略→獲取用戶畫像→做針對性產品或運營措施→形成成熟方案

分析渠道的數據和投放策略，是否可以更精準。保證渠道獲取的是優質和精準的用戶，後續做的留存和轉化才有意義。

獲取每個渠道的用戶畫像和行為特徵，這很可能是三不管地帶，雖然渠道同學是需要的，但沒那麼大的動力去推進。

針對拿到的畫像，不同渠道去做對應的轉化實驗，這是最核心的執行項，具體策略不限於產品或運營端。轉化新客的問題，肯定不能全量新客一概而論的。

形成成熟方案落地，後續維持正常運轉。UG不會持續跟進這個項目，一旦成型，就交給對應同事負責。

以上，是UG做這件事的大概思路。

可以試想，這事交給PM，肯定是不斷梳理產品轉化漏斗，重點肯定只是產品端優化；交給運營，估計是不斷做精細化的促銷活動，利用運營工具去推廣，產品端想的就會少。

哪個方法是更合理和徹底的？

現在看就很清晰了。

這是一個具體案例，但UG和傳統業務分工的區別，大致就是這個意思。

二、用戶增長怎麼做

具體做法要遵循上圖，也就是用戶生命周期AARRR模型，再發一次。

在這5步里，重點說前3步：獲取、激活和留存。

第4步「變現」屬於商業化產品關注的，這部分我平時很少涉及，這里也先繞開。

第5步「推薦」是一步延伸，主要依賴產品做得好，再附加給一些激勵和刺激，就可以做到了。

以下逐一說具體做法，篇幅所限，只能點到為止。

第一步：獲取用戶（Acquisition）

就是拉新，說起來也簡單，只要是能拉來新用戶的方式，都可以。但需要關注這幾個指標：新增用戶、次日留存、單個用戶成本、獲取用戶ROI。

這幾個數其實是告訴你，要看拉新的人數，也要看用戶質量，還要看花的錢值不值。

具體方法可分為三類：

1.渠道投放

對於有推廣預算的公司來說，這是獲客的最重要的方式，這里門道也很多，我並不專業，只從增長角度去談。

渠道拓展和商務關系維護，這兩點暫且不說，單說投放策略就有很多深挖的地方。

①優化投放素材，提升信息流、廠商、商店推廣資源的CTR。

這是一個持續嘗試、溝通、看結果的過程，有相對很多瑣碎的工作，尤其是溝通環節。

理想的狀態，是用演算法策略頂替人工。演算法可以千人千面的生成投放素材，並且可以快速更換素材，從而可以提升廣告曝光和CTR。這又是一個比較龐大的分支，我用兩句話帶過了。

②精細化投放策略，提升ROI。

也就是就讓投放更合理，想要「把錢花在刀刃上」。

舉個例子，你每天要給10盆花澆水，但每天只有固定的1壺水。你可以平均分配給這10盆花，每盆都澆一點；

你還可以先看一下這10盆花，哪幾盆該澆水了，哪幾盆不需要澆水，你只需要把這1壺水分給需要澆水的花，或許還可以省下水，以後就可以養15盆花了，而所需的水是不變的。

精細化投放策略就是這個道理——不是通投，而是先分析用戶，去制定投放策略，只把錢花在合理的地方。

比如，投放信息流廣告，可以選擇獲取新用戶，也可以喚起老用戶。對於新用戶，可以選擇性別年齡地域興趣等基礎信息，盡量圈定適合自己產品的目標人群，做到精細化投放；對於老用戶，可以選擇投放給非高活用戶，例如近30天內未訪問的用戶，避免對本來每天都會訪問的用戶進行投放。

再比如，更極端的情況，可以圈定產品無法觸達的用戶，或已流失用戶，通過投放去觸達和流失召回。這樣的目的性更強，雖說量級可能不大，但策略是合理的。

③資源利用最大化，預裝、廠商和第三方商店推廣資源的最大化利用。

這點是以渠道商務為核心的，需要盡可能多的獲取資源方的信息和資源，做好外部資源和內部團隊的對接，為增長獲取更多的方法。

比如，做了預裝的產品，肯定有未激活的存量，利用廠商的推廣資源去把存量激活，是快捷高效獲取新用戶的方式；

再比如，對於安卓各廠商來說，有很多資源和玩法可以去摸索，有的是官方的，有的是私下摸索的。

哪怕OV華米這幾個大廠商空間很小了，也可以去研究一下相對小的一些品牌，沒准有藍海。

2.任務體系

拼多多的月GMV據說已經400億了，京東電商做了6年才過100億，而且日訂單量已經超過京東。

趣頭條用了一年半的時間，DAU已經過千萬。

這是目前很受關注的兩個產品，具體形態和定位不一樣，但都是以「利」為誘餌，讓用戶去做裂變。

通過任務體系，可以讓用戶去「收徒」，獲取新用戶；還可以設置提升留存、評論、分享等行為的任務，用戶完成後可獲得現金或金幣的獎勵。產品通過用戶行為獲得廣告收入，去cover獎勵給用戶的成本，形成閉環。

金幣還可以直接兌換成現金，具體匯率是浮動的，這樣可以保證ROI的穩定。

這是獲取新用戶的一種有代表性的形式，不是為了讓大家都搞「收徒」，而是可以借鑒這種裂變的任務體系。

3.活動

對於活動的定義，有太多不同的解讀。

比如京東美團的大促是活動，新世相的扔書是活動，網易的傳播H5是活動，今日頭條的百萬英雄也是活動。

但這里我說的活動，完全是以拉新或提升留存為目的的，品牌曝光等收益不在此列。所以，以上提到的活動里，比較典型的UG方向的活動，就是今日頭條的百萬英雄。

視頻答題這個形式，如果不是當時被叫停，估計也快成為標配了。

這類活動因為很低的參與門檻、誘人的現金獎勵和復活卡的傳播機制，為產品帶來不錯的新增用戶。

什麼樣的活動才能帶來用戶增長？

下一個「百萬英雄」是什麼？

現在不知道，但有途徑去探索。

建立一個專注在增長的活動項目組，成員包括活動策劃、產品、交互、視覺、前端後端研發等，制定共同的目標，讓大家都坐在一起，不斷去快速嘗試。甚至可以去國外已被驗證的形式，就像視頻答題一樣。

4.把握紅利

這點有點虛，但確實是一個方向。

UG需要時刻關注國內外最新動向，快速抓住新技術或新玩法的紅利，用超強的執行力去落地，為產品獲取新用戶。

隨便舉個例子，支付寶發簡訊領紅包（下圖），就是一個很好的提升DAU的方式。成本可控，就是簡訊成本+紅包成本；操作簡單，復制簡訊再打開客戶端，這個操作之前已經被教育過，很多用戶都知道。

這類新奇玩法層出不窮，小到一條簡訊，大到一個視頻答題的模式。UG的同學們必須保持對待新鮮事物的好奇心，以及快速執行的能力，才能搶占紅利。

第二步：激活用戶（Activation）

「激活」這兩個字容易有歧義，其實這個階段要做的就是新用戶留存，從某種程度說這是最重要的一環。

因為當你某天獲取1萬新增用戶之後，只能留下1千人，次留是10%。那麼流失的9千人的成本是浪費的，而且實際上新增的用戶只是1千，不是1萬。

如果可以把新用戶留存提升到20%，每天就可以帶來1千人的增量活躍用戶，一個月就是3萬。

新用戶留存是獲取新用戶和活躍老用戶的中間環節，這一步做不好，會造成斷流，新用戶流失了，也沒有積累到老用戶，整個大盤就不會增長。

舉個例子，你的小飯館剛開張，大概的思路就是服務好第一批客人，這樣他們就可以再次光顧，而且還會帶來更多的朋友。做一個app也是一樣的，新來的第一批客人得服務好，慢慢老顧客才會越來越多。

具體可以有以下方法：

1.用戶訪問路徑的優化

梳理用戶從不同來源訪問產品的路徑，一步步列出，看看哪些環節是可以優化的。保證新用戶使用產品是流暢的、愉快的，留下一個好印象，才會有後續的留存。

以摩拜的新用戶使用路徑為例，下圖分別是優化前和優化後的情況；可看出，不僅節省了步驟，還優化了體驗（掃碼速度）。

需要注意的是：要把用戶體驗的方方面面都考慮進去，比如頁面載入速度，廣告帶來的負面體驗等。用戶在不同機型（尤其是低端機）和不同網路環境下（非WIFI），有可能會出現載入慢或出錯的情況，這些都是坐在辦公室的PM們很難想像到的，所以必須多測試，多調研，去分析數據漏斗。

2.利益刺激

還是以小飯館為例，當你第一次光顧時，給你發一張滿100減20的券，但只能下次使用，有效期還是在1個月內。

這就是用利益刺激的方式，達成新用戶留存。

如何定義這個「留存」，其實不只是狹義的「次日留存」，而是能對用戶留存有幫助的「指標」。

比如，通過數據分析可以發現，新用戶中有行為的用戶的留存，會遠大於沒有行為的用戶。所以，要做好新用戶留存，就是提升這部分新用戶的有行為用戶佔比，這是達成目標的拆解路徑。

有點繞，套用案例來說：

社交產品：留下個人資料的用戶留存，比沒留的高；

互金產品：買過理財產品的用戶留存，比沒買的用戶高；

電商產品：領券用戶的留存，比沒領的高；

資訊產品：有評論行為的用戶，比沒有的高；

以上這些案例是怎麼做到的，利益刺激是其中一個方法。

美團在幾年前補貼大戰的時候，通過發券刺激新用戶下單。在這個階段也沒辦法獲取足夠的用戶畫像，所以不知道新用戶的喜好，只能是在用戶瀏覽的品類里，發放優惠券。

還有些產品，給新用戶發放紅包，連續7天，每天都可以領。這就是最直接的利誘，拉動用戶前幾天的留存。但這種活動要做到成本可控，單個次留或7日留存的成本太高是不合理的，但拉低成本會導致用戶對紅包無感知。

3.資源傾斜

試想一下，當你發出一條朋友圈之後，你在想什麼？

是不是期待會有朋友來評論或點贊？如果有，甚至有很多，你會獲得快感和滿足感；如果沒有，就會比較失望。

這種體驗，用戶在使用你的產品時也會有。

假設你在知乎、貼吧這樣的社區類產品，作為新用戶發布一條內容之後，如果能展現在重要的位置，或者快速獲得幾個回復或點贊，你就會很開心，留下來的可能性就會很大。

這就是為什麼做社區運營的小夥伴，會不斷刷帖子，看到新人發內容了就馬上去回復，就是為了讓對方感覺到那種「快感」，認為這里有很多用戶在討論，很熱鬧的樣子。

傳言滴滴冷啟動時只有很少的司機在用，於是程維讓幾位員工去打車繞著城區轉，這樣會讓這些使用滴滴的司機覺得這事靠譜，能拉到客人。這個行為帶來的效果，其實就是新用戶留存。

再回到小飯館的案例，當老闆發現這桌客人是第一次來時，可能會去聊兩句，套套近乎，送個水果拼盤什麼的。老闆這個行為，也是為了做新用戶留存。

在以上幾個案例里，社區運營去回復新人的帖子、滴滴自己花錢去打車、飯館老闆去套近乎，這些都是有針對性的為新用戶投入資源。所以，資源向新用戶傾斜，也是提升留存的方式。

第三步：留存用戶（Retention）

在獲取用戶，並有針對性做了留存工作後，留下的用戶就進入了「老用戶」的池子，不再受到前兩步措施的影響，接下來就要對這部分「老用戶」做留存。

其實，如果產品本身對產品是有價值的，是能跑起來的閉環，那麼本身就可以對老用戶達成留存。但實際情況並非那麼理想，所以我們還是要做點什麼的。

1.激勵體系

這是很大的話題，這里不適合展開，只說原則性觀點。

不能把激勵體系等同於積分、等級、簽到、勛章等具體方案，要將用戶需求和產品賣點結合，再思考解決方案。而具體的解決方案，也不限於上述幾種。

可以看到很多做「簽到」產品，都只是把這個功能當成提升留存的工具，但並沒有設計完整的閉環，用戶並沒有什麼理由來簽到，做這個操作之後沒有及時有效的反饋。

同理，大部分產品的積分等級都做成擺設了，反而做的比較成功的產品，比如微信公眾號、知乎、豆瓣等，都沒有這些。

微博等級做的就沒啥價值，keep的等級特權比較雞肋，勛章想打純精神激勵，但感覺也沒到位。

微博和keep的用戶體系

滴滴的任務和會員，提供了價格優惠和優先派單，這對用戶就是有價值的。不知道數據，猜測會比上圖的微博和keep要好。

另外一個截圖是游戲「皇室戰爭」的任務界面，用戶通過任務可能獲得用錢才能買到，甚至用錢也買不到的卡牌，這對用戶來說也是有價值的。而且多任務的設置，可以保證用戶一天多頻次的訪問，以及發起多個操作。

用戶體系的建設，務必以用戶需求為中心，去制定解決方案，不能被已有模式束縛，否則就會做出類似微博的等級。要想辦法做出真正有價值的東西，讓用戶和產品都受益。

2.用戶觸達

老用戶對產品的品牌有認知，有忠誠度，但還需要適時去「提醒」一下，把用戶勾回產品，這就是用戶觸達。

大概有四種常見形式：push、系統消息、簡訊、郵件。前兩個還可以用，後兩個效果在大多數場景下是很差的。

push有以下幾個要點：

內容。可選的發布內容數量多、分類多、及時性強，無論全量或個性化push都可以保證效果；

通道。保證push可以觸達更多的設備，想辦法讓更多用戶打開手機的push開關。

策略。對哪部分用戶發、在什麼時間發、每天發幾條、push文案是否加圖、聲音是否可以調整等，都是push策略要做的。

另外，push還要做好管理，保證發布的內容和分類是穩定和合理的。建立每天監控數據效果的報表，及時review每一條的效果，便於盡快調整策略。

這四個觸達用戶的方式，push是最有效，且難度也是最大的。這里用簡單幾個要點帶過，其他三個也不再贅述。

3.活動

線上活動的主要收益是老用戶促活，提升活躍頻度，比如活動前是3天來一次，活動後提升到每天都來。反而靠活動去拉新是很難的，從成本角度來說還不如讓渠道投放去做。

今日頭條在春節期間做的「集生肖」活動，拉新和促活的作用都有，但這里只說促活。

想要集齊12生肖，就需要每天都啟動app，通過這樣的活動激勵去提升老用戶留存。當然，這是個多維收益的活動，可以拉新、社交、綁卡，但成本可控，從第三方數據來看，對今日頭條整體DAU也有拉動作用，這就是一個好活動的效果。

三、做用戶增長會遇到的問題

說完UG的意義和做法，最後講講常見問題，畢竟理論和現實有很大差距，而且這個理念還沒有被很廣泛的理解，所以缺乏快速生長的土壤。

問題一：數據基礎薄弱

大多數國內互聯網公司的員工，都會覺得自己的產品數據基礎薄弱。

這個太正常了。

首先，大部分抱怨者都是「用數據」的人，並非「做數據」的。從自己需求角度出發，總是會覺得數據不能讓人滿意。

其次，小公司沒時間、沒成本、沒必要去重視數據，大公司有很多也不是數據或技術導向的，這是行業現狀。

但問題是數據對UG來說是很重要的，不是依賴數據做決定，而是需要數據去驗證主觀推測，這樣就可以快速做大量的AB測試，從而落地最終方案。在這方面做得好的公司，每天成百上千個AB測試在線上跑，有成熟的技術平台，完全不依賴客戶端發版。

即使數據弱也沒關系，只要判斷是必要的，就可以一點點去建，哪怕多花一些時間。

這種基礎設施建設，雖然並非快速見效，但堅持推進去建設，從長遠來講收益是很大的。

問題二：內部協作效率問題

我的感受是，做UG最難的不是業務技能方面的，只要主線清晰，團隊給力，不斷去推進優化，一定能看到效果。

難點是因為整個公司對UG理解層面不同，導致落地難，重點體現在公司內部協作效率低，溝通不順暢。

因為產品、運營、研發、渠道、市場等，分屬不同部門，被不同的老大管，甚至KPI都不一樣。而UG恰巧需要把這幾個角色整合到一起做做事，勢必會遇到協作的問題，也會與現有業務沖突。

比如從UG角度來講，需要去優化某個產品模塊，但這個需求就與本身在做基礎產品的需求沖突，而且最終落地的也不是UG的同學，那這個需求就要有足夠的理由被認同，才能被排進去。

有的時候，可能不是「需求」的問題，而是「蛋糕」的問題。UG團隊會觸及原有團隊的利益，合作必然不會順暢。

解決這個問題，很難，也很簡單，必須公司、老闆的層面去認可和推動，只有這一條路能從根本上解決。

問題三：缺少人才

一個公司想做UG，首先想到的就是找有經驗的人。但目前業內真正做過這事，並有些方法論沉澱的人不多，對比需求缺口，差距就更大。

對於人才來講，這是個很好的機會，之前做過產品、數據分析這樣的同學，轉做UG更有優勢，至少需要有邏輯思維和數據分析能力，以及很強的溝通和推動能力。

對於公司來講，能直接找到合適且有經驗的人，是最理想的。如果找不到，也可以從內部挖掘，至少執行層團隊是比較容易搭建的。難點是需要有一個懂UG的leader，這是個大項目，需要有人掌舵和協調推進。

以上，就是我對UG的理解，問題太大，導致很多分支問題只能點到為止；眼界所限，可能也不算是UG的全貌，但至少是從實戰中提煉的，希望對大家有幫助。

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Ⅲ 六大類型用戶增長項目，干就完了！

增長是運營人逃不掉的一部分，用戶增長也就是把用戶拉過來，之後實現用戶轉化；用戶增長的類型也有很多，不同需求的公司對於用戶增長的要求有所不同；本文作者分享了關於六大類型用戶增長項目，我們一起來看一下。

對於大部分公司尤其是互聯網公司來說，用戶就是資產，是公司賴以發展的基礎。

隨著用戶增長/增長黑客概念的興起和普及，用戶增長團隊逐漸成為各大公司的標配，增長項目也成為業務發展的動力引擎。

但是，談到用戶增長時，很多人還是沒有明確的概念。裂變拉新？廣告投放？私域流量？這些都是用戶增長，但是不等於用戶增長。

這次和大家探討用戶增長及用戶增長項目的類型，從整體去認識和規劃用戶增長。

一、用戶增長定義

先聊用戶增長的定義，拆開來看，說文解字。

用戶，用戶增長工作的核心，廢話一句，但也是牢記以用戶為核心，幫助我們更好實現增長。

增，用戶數量的增加，關注用戶獲取的效率，追求成本質量的最優化。

長，用戶價值的成長，關注用戶留存活躍，追求生命周期價值最大化。

直白來說，用戶增長就是公司花錢把用戶拉過來，公司花錢越少，用戶越多質量越高，那是真厲害；然後讓用戶花錢把公司養起來，用戶花錢越多越久，公司成本越少，那是更厲害。

這里「花錢」說法並不嚴謹，比如用戶為公司貢獻利潤的方式可能並不需要花錢，但是相信大家能夠理解。

關注用戶數量的增長，忽視用戶價值的增長，可能是對用戶增長最多見的誤解；對於公司發展來說，用戶數量增長是前提，用戶價值增長是關鍵，兩者也是相輔相成。

但是，大部分公司在發力用戶增長時，就是因為用戶數量增長遇到瓶頸，尋求更多的增量用戶，用戶數量增加放在第一位；但是只要不忽視用戶質量和價值，也無可厚非。

用戶增長的定義並不復雜，不做過多探討，重點和大家分享用戶增長項目的類型。

二、六大類用戶增長項目

因為用戶增長在公司內是新興起的職能，不同公司的增長定位和組織結構不盡相同，導致用戶增長項目類型也很多樣，甚至是由多部門負責，但是多樣的用戶增長項目都是為了實現用戶增長的目標。

了解全面的用戶增長項目類型能夠幫助用戶增長從業者更好地布局和落地增長項目，而且完善的用戶增長項目矩陣下潛藏著新的增長機會，和大家分享互聯網六大類用戶增長項目，enjoy！

1. 市場型增長

市場型增長主要包括品牌營銷、渠道投放，主要由市場及運營團隊負責。

品牌營銷是傳統行業實現業務和用戶增長的主要手段，在互聯網行業同樣適用，具體形式包括品牌廣告、品牌活動、合作冠名等；但是品牌營銷在互聯網用戶增長中並不受重視，主要是因為成本較高，且效果不可准確跟蹤；但是頭部公司在品牌上一般還是投入較大，力求佔領用戶心智，追求市場領導地位。

渠道投放是互聯網公司市場型增長的主要方式，在外部流量平台進行效果廣告投放實現獲客。

互聯網的用戶流量較為集中，主要包括搜索流量（網路）、社交流量（騰訊/新浪）和內容流量（騰訊/位元組跳動/快手/小紅書/愛奇藝/B站），還有一些工具或電商流量。

雖然通過基本免費的搜索引擎優化（SEO）或應用商店優化等可以在外部平台獲取用戶，但是其收益相對較小，目前各公司的投入一般較少，主要還是在流量平台直接進行付費廣告投放。

在投放模型跑通後，獲客成本和數量都較為可控，而且數據可跟蹤監控，利於實驗優化；雖然投放獲客成本不斷攀高，但是只要公司有足夠預算，渠道投放仍然是最穩定、最主要的增長獲客方式。

2. 功能型增長

功能型增長是指通過產品功能實現增長，主要由產品團隊負責。

產品是服務用戶的載體——用戶在使用產品的過程中，接觸使用各種功能，在產品設計中考慮用戶在產品內的具體場景，增加增長相關功能，對用戶傳播拉新、活躍留存、轉化付費都有重要價值。

常見的紅包、分享、拼團都是典型的功能型增長，近年盛行的游戲化功能更是功能型增長的優秀代表，用戶在使用這些功能時能夠帶來價值提升和新增用戶；一般的功能型增長很難帶來爆發性的大量的用戶增長，但是作為長期的產品功能存在，對用戶增長有著持續的貢獻。

功能型增長除了直接的增長功能外，還有另外兩個來源，一部分是在常規功能上演化而來；比如優惠券、積分等級成長體系，這些功能主要還是為了用戶的留存活躍，但是和增長目標結合後，就可以實現用戶活躍和用戶獲取的雙重目標；另一部分則由短期的活動型增長轉變而來，驗證較好活動型增長項目可固化為產品功能，如拼多多的砍價助力等。

3. 活動型增長

活動型增長是指通過短期活動推動用戶增長，主要由運營團隊負責。

活動主要是在特定的節點/事件時，以特定主題發起，為了銷售/拉新/傳播等各種目的而進行的短期運營行為；並非所有的活動都是活動型增長，活動型增長的關鍵是聚焦於增長目標，帶來用戶數量和價值的提升。

好的活動型增長能夠充分觸發用戶的參與動機，與用戶進行互動，引導用戶完成的負責增長目標的關鍵行為；如各種節日時瓜分紅包、集卡片、年末盤點等活動都是活動型增長，微信生態內常見的禮品裂變活動算是較為普遍的活動型增長。

活動型增長一般周期較短，通過借勢放大增長效果，短期帶來較大量的用戶增長。驗證較好的活動型增長，可周期性的進行，也可考慮固定為功能型增長，長期促進用戶增長。

4. 策略型增長

策略型增長是指基於數據分析進行的輕量的增長項目，主要由運營團隊負責。

策略型增長更多依靠數據驅動，通過數據分析洞察用戶；用戶分層觸達、召回就是典型的策略型增長，通過對用戶分析進行差異化的推送策略，提升其活躍轉化，減少沉默流失，尤其對於用戶規模較大的產品，用戶分層、觸達、召回策略尤為重要。

很多情況下，策略型增長並非單獨存在，需要配合其他類型的增長項目才可達到更佳的效果。

活動型增長配合策略型增長可以提升活動的效果，功能型增長配合策略型增長可以放大功能的價值；比如差異化的活動設計、文案優化，可以提升不同用戶對增長活動的參與度，紅包、優惠券等功能配合精細化的發放策略，可以實現更大化的GMV增長。

策略型增長也依賴基礎的技術能力支持，數據平台、用戶畫像、CRM系統、通知系統、AB測試等，是實現策略型增長的有力保障。

5. 口碑型增長

口碑型增長是指藉助好的口碑帶動用戶增長，很難直接干預，也沒有具體團隊負責。

口碑型增長是更多是來自於對用戶超預期的服務/體驗，當然這也是互聯網公司內各個團隊都在追求的目標；產品很好解決了用戶的痛點，讓用戶覺著太好用了，我也有朋友需要；或者超預期達到了用戶的爽點，這么好的干貨內容升級了我的認知，必須繼續關注。

口碑型增長雖然難以直接干預，但也並不是無能無力；通過凈推薦值（NPS，net promoter score）、用戶滿意度調查等可以對產品口碑進行一定了解和監控，並且通過口碑的反饋搜集、適當的用戶引導以及用戶歸屬感的塑造，都可以放大口碑型增長的效果；早期的小米就是口碑型增長的典型代表，通過引導用戶參與小米MIUI系統、手機的設計，塑造米粉的集體歸屬感和榮譽感，實現了良好的口碑傳播。

6. 綜合型增長

綜合型增長側重於多種增長類型的組合優化，以及多方資源的整合利用及創新，還不能完全定義。

私域流量是我認為目前最佳的綜合型增長。相對於偏向從公域尋求增量用戶的市場型、活動型增長類型，私域流量更好地兼顧了存量用戶的價值提升和增量用戶的承接轉化，且成本更低；相對於側重對用戶進行整體分析和利用的功能型增長、策略型增長，私域流量更加的靈活和精細化。

私域流量在實際應用中，也融合了活動型增長、策略型增長甚至功能型增長，而且能夠促進口碑型增長的效果。

此外，綜合型增長的想像空間還在線上線下的融合；大部分互聯網公司業務還是線上為主，但是用戶除了線上，還有很多的線下場景，尤其是對O2O行業來說，線上線下融合互補進行用戶增長有很大的空間。

以上就是對六大類型用戶增長項目的介紹，用上圖做個總結。

六大類型用戶增長項目都促進用戶增長目標的實現，但是如前文介紹各類型的增長項目在沒有用戶增長團隊統一負責的情況下，市場、運營、產品團隊都有參與，這也是用戶增長工作全局性的體現，同時對用戶增長團隊的組織有巨大考驗。

如上圖藍色曲線劃分，右下方的功能型、活動型、策略型增長一般由增長團隊負責，這也對應了目前常見的由運營和產品組成的用戶增長團隊，左上方的市場型增長多由單獨的市場投放團隊負責，口碑型增長和綜合型增長涉及跨部門合作，很難放在單一團隊下；但是，用戶增長團隊在進行工作時，要有全局思維，就算很難執行部分增長項目，也要有所考慮。

如上圖紅色曲線劃分，右上方的市場型、功能型、活動型增長項目是目前較為主流的增長項目，對用戶增長的促進作用更加直接明顯；左下方的策略型、口碑型及綜合型增長很多公司都沒有足夠重視，對增長的價值還未充分顯現，但是隨著接近增長天花板，這三種類型的增長項目也有著更多的增長潛力。

用戶增長項目的完善布局和有效配合，是實現增長目標的強力引擎，用戶增長從業者也應該有足夠的認知，看明白，想清楚，然後，干就完了！

Ⅳ 產品經理該如何做用戶增長

隨著移動互聯網逐漸步入成熟階段，現在已經基本形成以微信、淘寶、今日頭條、美團、滴滴、ofo 、摩拜等為主的互聯網產品時代。網路已經遠遠掉出了互聯網時代。越來越多的產品不再只是靠抄襲的一模一樣去生存了。國內產品同質化嚴重，產品上的創新又很少，這樣更別說去做用戶增長。

那麼，什麼是用戶增長？

簡單的說就是通過各種手段，讓用戶注冊、使用量進行增長。對一條增長函數曲線來說，需要在這個數據保持在一定高度上增長的曲線。

隨著2014 年矽谷提出增長黑客概念之後，矽谷隨後出現了用戶增長團隊。到現在，越來越多的大公司需要招募自己的用戶增長產品經理，甚至是增長黑客。最著名的莫過於 airbnb 、 facebook 的用戶增長團隊。 facebook 的增長團隊讓 facebook 擁有 15 億月活的用戶量，這些都是用戶增長團隊的功勞。

為什麼會誕生用戶增長？

國內的用戶增長誕生和國外的用戶增長誕生並不一樣。首先矽谷的互聯網產品極少有抄襲，大家都以抄襲產品為恥。所以國外的產品更專注每個使用上場景的挖掘。比如以facebook 為首的產品，在軟體上，讓注冊每一步操作都清楚簡單。在 app 端，輸入手機號一個頁面，然後下一步就是輸入密碼，再下一步就是輸入驗證碼。還有進入印度市場時，發現印度網速太慢，所以在網路傳輸等硬體上下功夫，甚至是在衛星技術都要升級。而對於每個場景上，國外產品會遇到各種用戶增長的問題，然後誕生了用戶增長的職位。

而國內的產品用戶增長誕生就是源於各大產品抄襲成風，所以產品同質化嚴重。那麼怎麼吸引用戶過來使用我們的產品呢？那麼用戶增長的產品經理就誕生了。雖然誕生的原因不太一樣，  但是用戶增長的本質都是一樣的。以用戶為中心產生價值的商業模式，找到用戶更多核心的使用場景。然後為這個核心場景進一步進行付費的行為，從而形成盈利模式。

用戶增長能為產品帶來什麼？

用戶增長基本涵蓋了互聯網常見的三大職能中的能力，技術、產品、運營。

舉例子來說：

技術上，我們常見的頁面靜態優化，搜索引擎爬蟲和反爬蟲都是用戶增長的范疇。

產品上，我們經常做的數據分析、A/B 測試、灰度迭代、用戶畫像、個性推薦等等都是屬於用戶增長。

運營上，我們經常做的SEO ，用戶運營中的用戶溝通等工作都是屬於用戶增長。

綜上所述，能夠勝任的用戶增長工作的人少之又少，而用戶增長在矽谷的增長團隊基本都是復合型人才。

所以在國內的職業發展中，用戶增長這樣復合能力較高的職位與產品經理的職位的能力定位比較相近。所以產品經理誕生了用戶增長產品經理這樣細分定位。

怎麼做用戶增長？

可以看得出，用戶增長並非一般有個三年經驗的產品經理可以勝任的。在國外的增長團隊中，基本都需要5-10 年經驗的人去擔當。而用戶增長上，又有很多點需要去做。比如在大范疇上，我們增長的用戶是否可以為我們的產品帶來盈利，而不是一些無效的用戶。在小范疇上，我們的增長用戶是否可以為我們的產品帶來持續的活躍。（這是對社交產品而言）我們的增長用戶是否可以為我們帶來購買量和復購量。（這是對電商產品而言）

1. 宏觀大形勢

任何的產品誕生都離不開大環境的影響。比如PC 時代，大量的個人電腦誕生和使用。比如移動時代，大量智能手機的誕生和使用。任何的產品都逃不出時代洪流，還記得有句話說，時代造就英雄。

1.1 大社會經濟趨勢

從宏觀上，大社會經濟趨勢是什麼？國內的房地產為什麼那麼貴？因為中國人從小受儒教思想感染，成家立業的影響。結婚時房非買不可，所以導致了國內房價居高不下。而國外則不同，哪怕租房也能結婚。而現在的中國經濟步入緩慢增長的時期，而中國人的消費奢侈品的比例佔全球已經40% 多了。

所以現在國人的消費升級意識特別強烈，在這個大趨勢下，誕生了海外代購為主的產品，如小紅書，洋碼頭等產品。

而在消費升級同時，實際上國人對產品的品質也開始了進一步追求，不再是淘寶那個蠻荒的時代，從無到有了。所以誕生了像網易嚴選那樣的產品。大趨勢基本決定了一個產品的未來所佔市場的大小。像小米一直提倡的順勢而為就是這樣去做的。

1.2 當前環境和機遇

說到小米，不得不說切入的時機恰到好處。09 年，智能機剛剛興起的時代，小米誕生了。 成功是由努力 + 機遇的組成的。而努力是前提，沒有努力，機遇給你也沒有用。而機遇是可遇不可求的。 人生中能遇到幾次機會呢？然後又有幾個人可以把握住呢？所以對於一件要做的事情， 一定要對當前的大環境進行分析和思考。然後去判斷這件事有沒有機遇。 而這個機遇需要對這個行業進行深入了解才可以找到的。

1.3 行業發展態勢

這里又要提到小米雷軍的事情，他在決定做小米手機之前，基本把當時市面上的40 多款手機全部研究過了。且把他們的優點和缺點都分析很清楚。這樣他就知道這個行業發展的趨勢和未來。就可以准確去做我們的產品需要去滿足什麼樣的用戶群體。此刻就是我們的產品如何切入市場去定位了。

1.4 切入市場的定位

切入市場定位中，需要對用戶群體進行初步認知和分析。由於每個人的經歷和成長路徑不一樣，看待一件事的認知是不同的。  所以在認知過程中，需要反復進行練習，練習的方式就是從反面的角度去提問這個結論。  而切入市場時，我們的產品有優勢和劣勢，  如何更好的發揮產品優勢，如何把劣勢給彌補。最後把這個優勢轉化成盈利模式。

1.5 盈利模式

在盈利模式上，顯然小米是想得很清楚，也很清晰的。首先從手機切入用戶市場，再以性價比打造用戶認知品牌，然後打造智能硬體生產商概念，最後形成正向循環盈利模式：以硬體為切入點，以軟體服務為用戶打造終端價值。

2. 企業關注點

有了以上大趨勢的「 勢 」 、機遇的 「 機 」 、行業發展態勢的 「 態 」 、切入市場的定位的 「 定 」 、這四層思考後，就要落入企業的關注點。企業是我們產品立生之本，任何公司都需要以企業角度去思考問題。其中用戶增長就是企業業績增長，即企業價值的體現。

2.1 企業資源

企業資源中，最需要考慮的兩點就是人與錢。而創業型的互聯網公司的CEO 就是擔當其中的這 2 件事。還有一件事，就是我們第一部分提到那些，那些就是戰略。做任何的事情，都需要把戰略想清楚。而不要用戰術上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰。在這件事思考上，其實就是企業使命和願景指定上的體現。馬雲的讓天下沒有難做的生意的企業願景即具有宏大的戰略眼光，也有對未來發展趨勢的理解深刻。

2.1.1  人力

人力決定了我們的企業能力，企業以人組成，而這個團隊中，每個人的能力決定了這件事情做成功的概率大小。還有團隊環境，好的團隊環境會讓團隊飛快的成長。

2.1.2  人脈

除了人力的多少之外，還有人脈也會成為重要的因素。比如，你之前在阿里工作過，離職出來後自己創業，有的都是阿里的人脈。甚至可以為你現在創業的產品進行導流量。這些人脈關系是很多人很難具備的。

2.2 運作能力

企業運作能力決定了這個企業存活能力。很多互聯網公司戛然而死，主要是因為資源來源不足和成本運營不力導致的。

2.2.1  資本來源

成熟的公司，都可以拿自己的盈利利潤去支撐公司運作，甚至可以進行投資。資本來源的方式，也會或多或少影響公司未來發展的趨勢。

2.2.2  成本情況

我們的員工成本，公司資產，公司日常運營成本等等。這些成本情況都決定著公司方向，如果成本壓力大，那麼公司必然會優先考慮先存活下來，再考慮是否需要新的產品。這些都是大前提，也決定了我們有多少資源去做這件事。

3. 整體產品

上面說了那麼多，都是用戶增長思考的根本。如果你不從很多維度去思考問題，是做不好用戶增長的。而接下來，就要說說產品了，而這個產品就是我們要做的事。先找人，後做事。

3.1 市場方向

產品先要面對市場，市場中就有用戶和渠道這兩件事需要我們思考。

3.1.1  面對的用戶

市場中的用戶來源在哪裡？在 to C 和  to B  中，兩者面向用戶情況不同。

比如to C  中，我們最先在了解市場用戶過程中，需要初步對用戶情況做簡單的分層。

比如小米對手機用戶初期做了分層，普通用戶和發燒友。而初期產品就是針對發燒友進行定製化的產品設計。而這些發燒友也成了日後小米推廣發展中不可缺少的力量。

而to B  中，我們最先了解這個市場中用戶使用情況進行了解，判斷這個市場大小。在後期需要做可替代的方案產品， 而這個替代方案一定在節省工作效率和成本上是有幫助的。 讓企業方，有滿足的感覺，然後進行持續性的付費行為。

3.1.2  市場渠道

在渠道來源上，to C  的產品需要從一個社區集團去引爆市場。比如， Facebook 是通過校園傳播的。微信是通過導入 QQ 通訊錄的方式傳播的。而 to B  的產品需要找到一個更高層次的企業用戶去引爆市場。比如，像天貓就找那些大品牌入駐，提升品牌認知和用戶量。

3.1.3  市場分析

市場分析這里不作很大的展開，主要是對市場中的用戶和渠道兩個方面進行分析。主要去找這個市場中的相似用戶增長點。比如，買女裝的女性用戶，也會購買化妝品，那麼這個品牌就可以在這類用戶上下功夫，去拓展賣化妝品，找到用戶增長點。

3.2 產品方向

這里就是我們所說的產品經理，就是小產品概念，以上大環境趨勢，企業運作等都是大產品的概念。

做任何產品，一定不能忘記產品生命周期，產品生命周期是產品增長的關鍵核心。它能幫助你找到快速增長的方法，也能判斷當前產品增長方式是否有問題。

產品經理第一件最基本的事情就是做好產品本生，再去考慮產品特色。在產品特色上，作者推薦你去看作者之前寫的（你會打造特色的產品，讓它在市場中立足嗎？）這篇文章。

3.2.1  平台產品

用戶增長和平台產品有什麼關系？其實平台型的產品是用戶增長最快的，也是最考慮產品能力的地方。比如，你要思考如何利用杠桿原理去撬動市場。

3.2.2  商業產品

一個產品的商業能力決定了你的用戶增長眼界。比如，在商業化產品過程中，售賣廣告是在消耗產品的過去價值。等到你的產品沒有用戶來了，那麼你的產品的商業價值就沒有了。商業產品上，對用戶增長主要思考用戶現有價值和用戶未來價值。用戶現有價值，就是用戶現在購買能力的價值。而未來價值，是指用戶未來可以為產品帶來的價值。所以，一個商業產品需要充分發揮現在用戶價值，挖掘用戶潛在的未來價值。比如，QQ 會員就是很好的商業價值挖掘的體現。

3.2.3  數據產品

數據產品的價值第一在於大量的數據收集，以多為主。比如，淘寶以賣家多，買家多，那麼數據量就多。比如，愛奇藝等視頻產品，就是以內容多，這樣數據量就多。第二在於數據分析，對於數據分析越深入，就可以看出用戶大量使用的真正原因，這樣就可以得到用戶增長的方法了。這里不再展開各種數據分析的方法。但這里要提一點，就是不要不信數據，也不要迷信數據，數據也會騙人。

3.2.4  策略產品

策略產品現在多半都是以快，準的方式展示給我們的。比如，滴滴和餓了么、美團等派代策略就是以更快方式。這樣策略會讓我們擁有更多的用戶增長機會。所以說，天下武功唯快不破。又如，今日頭條、網易雲音樂的個性化推薦演算法讓產品更准確的獲得更多的用戶。這樣策略也讓我們擁有更多的用戶增長機會。

3.2.5  用戶產品

以平台為第一考慮，接下來從商業、數據、策略、用戶的層級關繫上的大到小的過程去思考產品。而用戶層的用戶增長方式也很多。比如：A/B 測試，灰度迭代。也有成功例子，比如， airbnb 的僱傭照相師去拍攝出租房的照片。又如，淘寶的賣家秀。都是一樣在用戶層上去思考用戶增長方法。

回到用戶體驗的五要素上，其中的表現層對應用戶產品、框架層對應策略產品、結構層對應數據產品、范圍層對應商業產品、戰略層對應平台產品。

3.3 運營方向

產品與運營不分家。更不要說用戶增長是基於產品、技術、運營三者為導向的組合能力。

3.3.1  用戶運營

運營的一切都是以用戶為中心展開，我們首先需要做的就是需要去細分我們的用戶，我們的用戶到底是哪些人？用戶畫像上的用戶是否是我們真實進入市場的用戶。接下來需要考慮用戶的拉新、留存、促活等三個環節，在三個環節中，參考數據對照。給出不同的運營策略進行調整用戶增長的策略。

這里需要特別注意的是：用戶的變化會產生重大的影響。比如，像人人網在以前很火，他是以學生為主的產品用戶。而隨著那些用戶步入社會，人人網就沒有價值。而人人網卻因為當時視頻行業很火，強制轉成了視頻產品。最終導致失敗的命運。因為視頻行業的用戶畫像不僅僅是學生那麼簡單。

3.3.2  內容運營

內容上其實有很多，社區論壇內容、視頻內容。而這里特別要提的是PC 時代的 SEO 和移動時代的ASO 這二者，這二者都是基本內容去進行用戶增長的。 SEO 有網路，貼吧，文章等方式進行搜索引擎的結果展示。而 ASO 是通過優化排名、展示位和評價進行展示的。內容多數是以長期效果去體現用戶增長的價值。

3.3.3  活動運營

活動上，我們需要知道活動用戶增長曲線。這是一條初期陡增後期逐漸降低的曲線。在這條曲線上，如何做好初期活動預熱和用戶獲取，將決定了這個活動成功與否。而在活動中的初期傳播決定了這條曲線的高度。而活動則是快速集中資源去提升用戶增長的方法。

3.3.4  社區運營

社區是產品主要傳播的渠道，這里的氣氛將決定了這個產品命運。一般性需要社區精心去維護，最終形成良性的社區建設。而社區是以用戶量多少去決定了用戶增長方式。

 特別要在運營上特別要指出一點：運營是以用戶為中心展開，去做內容、活動、社區等運營方式從而建立良性的運營體系。

Ⅳ App用戶增長的要素是什麼

在移動互聯網已經滲透到國民生活各個領域的今天，移動應用市場的競爭也呈現為白熱化狀態。隨之而來的就是推廣成本水漲船高，平均一個激活成本2-3元的時代已經不復返，一個金融類應用的激活成本高達幾十元。對於創業公司來說，高昂的推廣成本不僅是一個負擔，更重要的是，通過傳統推廣方式(應用商店、廣告網路等)帶來的用戶質量並不能得到有效保證。所以，找到一種性價比高的應用增長方式就顯得格外重要。

什麼是用戶增長引擎?

用戶增長引擎指的是一種周期性的機制，這種機制可以促使已有用戶邀請更多用戶使用你的應用，從而實現業務的有效增長。這其中有幾個關鍵詞：周期性、業務、有效、增長，缺一不可。清晰地認識並熟練掌握用戶增長機制，不但可以讓推廣工作更有計劃和節奏，而且有助於開發者對推廣模型進行更好地優化和改善。

這套周期性的機制包含四個步驟：發現應用、下載應用、激活應用和分享應用，最後形成閉環。每個步驟之間的轉化對於產品的宣傳推廣來說都至關重要，一旦某個環節出現了問題，都會影響最終的推廣效果。

發現應用是第一個步驟。如何讓將用戶引流到應用商店或者官網去下載你的APP?有太多太多的方法，比如廣告推廣、社會化營銷或者郵件營銷等。在這一步驟里，使用創新的營銷方式以及對不同渠道的推廣效果進行監控分析都非常重要，因為不僅可以評估推廣工作的效果，而且可以對下一步工作進行更好的指導。

下載是第二個步驟。隨著產品知名度的提高，下載數據也會隨之水漲船高。但是不同渠道帶來的轉化有很大差異，有的渠道從發現應用到下載的轉化非常高，有的渠道的轉化卻幾乎為0，需要找到最適合自己的有效渠道。

激活是第三個步驟，也是最被看重的步驟。根據數據統計，有20%的下載用戶只使用了一次APP就將應用卸載掉了。為了避免用戶的一次性使用，開發者需要在用戶第一次啟動應用的時候提供一些別致的體驗從而得到用戶的認可。

讓用戶分享APP給自己的親朋好友是最後一步。分享可以有很多形式，比如說推薦有獎或者是內容分享，也或者是介於這兩者之間的形式。口碑是最好的市場推廣方式，所以開發者很有必要去最大程度地驅使已有用戶成為自己APP的推廣人員。

1. 發現及下載(Awareness)

新應用上線的第一件事情就是市場推廣。目前的主流推廣方式仍然是應用商店、廣告網路(廣點通、今日頭條、一點資訊等)以及社會化傳播、地推(地鐵廣告、傳單廣告等)。只要有錢似乎推廣並不難。但是如果市場預算不足的話，可能就需要找一種相對來說性價比高的方式，另外一個問題是，廣告主和推廣方在推廣效果評估上容易扯皮。這個時候就很有必要接入第三方監測工具進行數據統計分析，不但可以評估推廣渠道的價值高低，另外也可以在跟推廣方結算時讓數據更公正更透明。

2. 將下載轉化為激活

產品推廣宣傳工作已經做得足夠多了，那麼用戶增長的下個階段工作就是將新的下載轉化為激活。根據對應用商店的下載數據和第三方統計分析平台的激活數據對比分析發現，如果應用方需要用戶注冊之後才能瀏覽應用里的內容，那麼幾乎會損失一半的用戶。這意味著在推廣方面所做的工作有一半都被白白浪費掉了，然後可能得需要付出兩倍的汗水才能獲取同樣的激活用戶。

幸運地是，還可以在注冊頁面做工作進行彌補。根據對不同APP注冊頁面進行分析，我們發現，如果在注冊頁面提供好的信息和材料，讓用戶對未來有更多的期待，或者激起用戶的好奇心，那麼用戶注冊的意願會提升很多，比如定製化的頁面展示。可以是APP的產品價值介紹，也可以把推薦人的頭像信息或者使用習慣放進來，讓推薦的社會信用變成APP的吸引力。總結起來，注冊頁面需要展示的兩點：

傳輸價值，讓用戶看到產品的價值

除去痛點，去除用戶在產品使用過程中的痛點。通過深度鏈接去實現這一展示便是最好的方式。

3. 驅動用戶去分享你的APP以及內容

對於很多初創型公司來說，可能並沒有很多市場預算去做產品推廣，所以如果想通過有限的市場預算去達到市場推廣目標，幾乎是不可能的，因為激活的成本實在太高。但是可以轉變一個思路，如果拿這部分錢去激勵用戶分享，讓用戶去幫自己推廣產品，也許就可以實現推廣目標，並建立起良好的增長模式。

如果只對分享進行表面的解讀可能會有一些誤導，很多人以為就是添加一個分享按鈕而已。其實，分享有很多種形式。比如，分享可以放在用戶邀請流程里，一個已有用戶如果能推薦更多的新用戶進來，那麼就進行一定的金錢獎勵，而這些金錢完全可以以紅包的形式進行發放，從而可能拓展出更多的玩法，進一步提高用戶的留存;另外一種形式就是基礎的內容分享，用戶可以將自己喜好的內容分享給好友或者社交網路，從而提高產品知名度。

而在APP中加入分享功能時，很重要的一點是一定要注重用戶體驗，如果分享按鈕出現的位置和場景都非常生硬和不合時宜，那麼基本上不會帶來用戶增長。而如果這個按鈕出現的場景非常貼合並且自然，那麼爆炸式增長也不是不可能。許多現象級產品都是通過這種形式獲得了爆發性增長，例如小咖秀、足跡以及惠鎖屏等。

在傳統的分享功能中，引入深度鏈接，則可以更好的優化用戶體驗。因為不僅可以一鍵跳轉到APP的內容頁，而且支持場景還原功能。對於一些轉發邀請，可以自動追蹤邀請者和被邀請者的身份從而自動發放獎勵，省去了邀請碼或者驗證碼的麻煩。

如果這一步做得足夠好，那麼很容易發現，隨之帶來的下載也會增多，這樣我們就完成了一個完整的閉環，從而建立起一整套完整的機制。

4. 自增長(Self-Propagation)

以上我們介紹了用戶增長引擎中的每一個環節，接下來就要衡量這套機制是否足夠有效，以至於最終實現應用的良性自增長。最好最直接的方式就是進行數據分析。數據分析不僅是評估已有工作有效性的良好手段，而且可以為優化策略的制定提供必要的參考依據。比如在分析各個環節數據的時候，你發現從「用戶發現應用-下載-分享」的數據都很高，但是在下一個環節發現，過多的分享並沒有帶來爆發式的新用戶增長，那麼可能就需要去對分享環節進行優化，或者是傭金提示不明顯，或者是分享出去的內容吸引力不夠。

另外，通過數據計算，可以衡量出你的APP的病毒性傳播的效果。這里我們引進一個K因子。K因子衡量的是一個已有用戶引進新用戶的能力，可以用於衡量你的增長引擎的質量。可以通過以下公式進行計算：

K=(下載到激活的轉化率)*(激活到分享的轉化率)*(分享到新下載的轉化率)如果各個環節的轉化效果比較好，並且K因子能維持在一個較高的值，那麼說明你的用戶增長引擎已經可以做到自增長。最終不僅做到了用戶增長，而且也節省了成本，那麼何樂而不為。

總之，深度鏈接在用戶增長方面，可以對各個環節進行優化改善，幫助開發者擺脫已有的傳統方式推廣，實現爆發式用戶增長。當然實現增長的方式不止這一種，最重要的還是產品和服務要貼合實際，然後找到適合自己的推廣方式，從而做到事半功倍。

來源：人人都是 PM 作者：LinkedME

Ⅵ 關於用戶增長方法

之前看過一本書肖恩.埃利斯的「增長的本質」這本書，說實話這本書為用戶增長提供一套完整的可操作的方法論，是一本非常具有實用價值的書。
用戶增長是以有限的資源獲得產品最大限度的增長，以低成本、高效率的實現精準營銷。
用戶增長的方法：
1、搭建增長團隊
2、獲客，優化成本，擴大規模
3、激活
4、留存
5、變現
6、維持並加速增長
歡迎各位補充。

Ⅶ 增加真實用戶量是什麼意思

增加實際使用人數增加。真實用戶增長背後的含義是不同的。比如對於直面數據指標的運營人員來說，用戶增長就是在這段時間里新用戶增多與減少的數量真實用戶數量的增加能夠提價產品的銷售和宣傳。