產品經理容易掉哪些坑

1. 產品經理必讀｜如何跳出不斷加需求的坑

上周二，剛去到公司，客戶就找上門，說希望加一個篩選某個員工業績的功能。類似這樣的事情不知道發生了多少次，每個客戶都有一大堆自己想要的需求，那作為產品經理，應該如何去處理呢？

一、為何會有加需求？

加需求，顧名思義，就是加東西。每個客戶/市場部/運營部等都會出於自己的角度，讓自己的使用起來更爽，於是會提出各種各種的需求。 隨著時間、場景的轉變，需求永遠都是源源不斷的，永無終止之日。

二、不斷加需求的弊端

或許有些朋友會說，有人提出需求不好嗎？這樣就不用產品經理自己苦苦尋找，猜測了，直接獲取真實使用產品的用戶提出的需求，設計出來的產品（功能）肯定是他們想要的，這時候就不用擔心他們不使用你的產品了。是的，這話聽起來沒錯，先讓我們看一下正常情況產品的誕生流程是怎麼樣的：

（產品誕生流程）

正常情況下，有了產品V1.0，然後不斷加新增需求，最後得到我們想要的產品終稿。非常成功的例子，非常理想的狀態，但買家秀終歸不是賣家秀！

下面再來看看買家秀的產品誕生流程，特別是遇到客戶等不斷加需求的情況。

（買家秀的產品誕生流程）

很明顯， 該圖已經表明，最後得出的產品是客戶1、2、3的合並版本，並非自己原來想要，也不是每一個客戶原來想要。如果幸運的話，客戶也許不會介意，表示收貨，但如果運氣沒那麼好，就慘了，客戶表示不收貨（皓皓就試過掉進裡面），這是其一。 其二，因為不斷加需求，沒有時間去優化現有產品， 導致產品質量越來越差， 這也是很多小公司都會遇到的問題。

既然不斷加需求，會導致如此結果，應該怎麼去防範呢？

三、界定產品邊界

歸根到底，這確實是產品經理的問題，因為產品經理不斷加需求，到時產品很龐大，最後變成一個綜合體。 很多產品朋友或者都想過，這個那個需求不做的，但是呢又找不到很好的理由去說服老闆等原因，最後還是加了進去。 這再也正常不過了，畢竟產品是新做的，不存在所謂的數據分析，所以千萬別指望說通過數據來說服老闆不做，既然沒有數據，我們就得說原則！

所以， 產品經理跳出不斷加需求這個坑，就得講原則，也就是界定產品邊界！

界定產品邊界，也就是說首先給自己的產品畫了一個圈，告訴老闆/客戶，我們所做的東西就是這個圈的范圍內，如果需求超出了，我們就不做了。這樣一來，我們就不用每天都得出來有的沒的需求，每天疲命於完成各種需求，最後導致產品六不像！

四、如何界定產品邊界？

第一步：確定產品滿足的行業領域（必須細分精確）；

第二步：確定產品所在行業位置，是上游，還是下游；

第三步：確定產品的定位，是做平台，還是做工具。

下面，皓皓就用自己以前所做的一個產品舉個例子，幫助大家理解。

皓皓以前做的是一款移動醫療產品，因為產品的邊界沒有劃分好，最後成了一款集合醫患輕問診、患者管理、購葯、自媒體、2B的科室管理工具、問答社區、資訊功能於一身的平台產品。

假如我們有幸，從頭開始……

第一步：確定產品滿足的行業領域

既然是做醫療，那就是醫療行業，但這是結合移動互聯網，於是我們的行業就是移動醫療行業，但移動醫療行業太大了，有問診，有購葯，有資訊……五花八門，所以我們得精確，縮小。按照目前的觀察來看，購葯、資訊傳播相對還有市場，那我們就從這2個選定一個吧。購葯需要大量拍照，畢竟是政府管控很嚴的一個領域，那皓皓就選擇資訊。

第二步：確定產品所在行業位置，是上游，還是下游

資訊，范圍也很大，比如有醫生和醫生之間的，醫生和患者之間，僅僅是針對患者的。那這個時候，我們就得確定自己產品所處的行業位置了。患者，是很熱衷於看這些保健類的知識，但是一般不肯付費，我們做植入廣告也不行。那醫生和醫生之間呢？還是有點希望的，畢竟目前很多三四線醫院的人都會不斷去進修的，很多小醫生還是很渴望學習的，倘若可以讓醫生大咖來叫其他小咖，估計也能繁榮。醫患之間，皓皓覺得更有看到，現在有幾個患者不相信醫生呢，畢竟保命要緊呀，所以很多患者還是很相信醫生。這里又有2個選擇，就讓皓皓任性一次，選擇醫患之間吧，處於中間偏下游的位置。

（按照葯物流向劃分）

第三步：確定產品的定位

作為醫患之間的咨詢，也就是有醫生發布資訊，患者去查看，葯商可以植入廣告。這樣看來，平台型明顯比工具型要好，於是產品定位就是平台型。

把這三步串聯起來就是： 做移動醫療行業中，醫患資訊的平台型產品。 產品的基礎定位有了，產品的邊界也就確定了，這時候就可以有目的的加需求啦！

2. 金融行業優秀的產品經理是怎樣的需要哪些能力和特質

1、能真正全面理解需求，尤其是領導提出的需求。證券行業或者說廣義金融行業領導都不是互聯網出身，需求往往是從營銷或管理上的一個想法出發直接跳躍到「如何做」，產品經理如果從字面理解需求並且和領導或相關同事簡單確認就直接開干，很容易讓產品掉坑。需要產品經理：

1）理解領導提出需求的出發點

2）熟悉業務，能把相關的業務邏輯甚至管理上涉及的問題都想清楚

3）想到這塊業務後續可能的發展和變化

初入行時個人就有一些這方面的教訓，業務領導提出需求後就刷刷做好了需求說明書和原型，部門相關人員開會審議沒問題喊技術部開搞。最後做出來的產品直接就沒能上線。

2、有一定知識面。證券行業往往沒有非常專業、配置齊全的互聯網產品團隊，一些環節依賴外包，所以產品經理對運營、交互、設計最好都懂點。起碼別人給個設計稿能看出好壞，能避開一些交互上的坑，能知道哪些運營數據值得關注。

3、協調資源。@李曉明 在他的回答里已經說的很好。一方面要協調技術資源，讓自身利益和產品KPI沒啥關系的技術人員願意為產品出力。另一方面要讓領導理解為啥要砍需求，為啥有的東西做不了，兩方面都是挑戰。

4、能持續學習提高。比如考個CFA證書提高；每天耐下性子自己看業務或互聯網產品方面的書。

3. 坑爹的產品經理，怎麼就這么坑

產品經理（Proct manager，簡稱為 PM，也稱產品企劃）是指在公司中，針對某一項或是某一類的產品進行規劃和管理的人，主要負責產品的需求分析，研發、製造、營銷、渠道等工作。一般來說，產品經理是負責並保證高質量的產品按時完成和發布的專職管理人員。他的任務包括傾聽用戶需求；負責產品功能的定義、規劃和設計；做各種復雜決策，保證開發隊伍順利開展工作及跟蹤錯誤等，總之，產品經理全權負責產品的最終完成。

簡單點就產品經理就是收集分析用戶需求，寫MRD，然後根據需求來策劃產品功能，畫產品原型、編寫PRD等文檔，同時也要負責產品的項目進度，與產品設計師、交互設計師、技術開發人員做溝通。

跟去年上半年相比，IT行業的產品經理的職位需求同比增長了50%。去年上半年平均每天在線的職位發布有5088個，今年上半年是7788個。在線職位的增長體現了企業在這方面的需求。互聯網的職位需求狀況呈現一個橄欖球的形狀，產品經理是屬於中間偏上的。北京一家網路技術公司10月22日發布了產品經理的職位招聘，在一個月內收到了103個申請；京東商城11月22日發布的產品經理職位，一天之內收到了32位在線申請者。這些其實都算是比較熱的。所以說前途可見無限。

另外關於產品經理的薪資，如果是一般的產品專員，年薪范圍是3萬到14萬，平均年薪是8萬；產品主管在5萬到24萬之間，平均年薪是10萬，產品經理是8萬到40萬，平均年薪為15萬；產品總監在20萬到40萬，平均年薪20萬。

IT和互聯網行業在快速發展，對人才的需求量也會變大。現在大家都強調用戶體驗，所以產品經理相比行業內的其他職位，增長是最快的。前景很不錯，但同時競爭也很激烈，因為它的要求比較高。大部分都會要求你有3年以上相關工作經驗，需要懂得設計、用戶體驗、市場調研、數據分析，研發之後還要能夠去做市場推廣，是一個綜合能力的體現。

4. 產品經理的門檻與天花板

身為一名北漂青年，小木本著生命不息、折騰不止的原則，從UI設計到倆短腿一跨，邁進產品經理的大門...

時間一晃，歲歲年年。陪小木成長的，除了占據大半床頭的娃娃布偶，就只剩鏡中黑眼圈上漸起的細紋——真個是慘絕人寰！

「產品經理就是個畫PRD的？」

「當初誓不當螺絲釘的旦旦，如今實現了嗎？」

「為什麼，別人能成為香孛孛，被各家競搶？」

從初入門時的天真，到如今的水深火熱，小木常常長嘆三連，今個兒就斗膽上言，好好說道小木眼中的產品經理，究竟幾何。

 01 | 敲門磚與入場券  

「什麼是產品經理？產品經理要有哪些技能？每天的工作內容是什麼？」

「產品經理就是把需求提煉出來，然後通過流程圖、原型做出PRD，拿去給技術宣講，再跟進開發然後上線，推進這么一個0到1流程的人！」

2018年盛夏，在各家單位任滿三年的小木和閨蜜都想換個節奏不一樣的工作，於是湊起來一合計，把眼光瞄向了和各自崗位都沾點邊的產品經理——

「雖然我這幾年任的UI職，但同時負責了項目的原型、流程圖、開發文檔，欠的主要是技術知識和跟進開發上線的經驗。」

「這幾年我主要負Python開發，和技術們交流問題不大，平時我們項目經理有讓我協同過他的工作，所以跟進上線這塊我也不陌生，現在就差沒用墨刀畫過原型。」

結合網上的一些入門文章，我們當時樂觀地認為跨崗難度不大，並不清楚自己對「產品經理」的認知，還只停留在它的初級階段。拿這點理解和還欠火候的經驗出去競爭，一比不了真正有實戰的老手，二敵不過剛畢業雕塑性強的年輕人。

不過也幸好我們沒有這層競爭意識，所以不知者無畏，我們學習、去面試、失敗後互相分享經驗、再面試、再失敗、再修正簡歷……斷續過了兩個月，終於在10月中旬前後拿到Offer。

「原來產品經理門檻這么高了。」 

「是啊，我現在終於知道當初為什麼被拒了，面試回答的都是啥啊，太照搬理論知識了！真正的理解應該是從經驗中得來的。」

入職後，每隔一段時間，我們對產品經理的理解都會有新一層的認知。我們會不時以過去莽撞為樂，尤其會笑當時怎麼敢在不了解這個崗位的飽和狀態下，就直接裸了辭......

轉崗本身就有成本，2017年往前的紅利時代，基礎產品的需求量大，而畫原型和技術交流的經驗能從實戰中得來，所以轉崗的成本還不算高。可在紅利消失、商業變現為目標導向的2018年，成本就水漲船高了。

2018年後的產品崗位，早已不能只有推進項目上線這么一個能力，你要會看數據、會窺人性、會玩運營，如果你能再結合內外環境，為公司帶來正向的商業變現，We want you!

而這樣的全能人才，不會憑空出世，TA得經過多年砥礪才可能化成珍珠。也就是說，這樣的人才，很可能是從最早進到產品崗位的那批人中出來的。留給後面入局的人的餅，只會越來越小。

當然，機會變少，畢竟也還是有。如果你在足夠了解行業風向的前提下，仍願修煉本領，成為需求方需要的人才，並最終獲得了入場券，那麼恭喜你！成功開啟下一輪的升級打怪！

02 | 死胡同與進階路

初入產品的頭半年，小木如同劉姥姥進大觀園般，事事都覺新鮮，也事事都覺慌張，一直在擔心出的原型和流程圖不合邏輯，會被領導、技術、甚至是用戶噴。

瓦倫達效應說，越在意的，越容易失去。正是這種患得患失，讓小木無法關注事情本身，不知道其實活用一些方法論後再去執行，心裡就有譜多了。舉個栗子，你得到需求後，先了解其如下幾個背景——

為什麼要做？誰提的需求？

目標用戶多廣？他們真正的痛點在哪？不做會如何？

有沒有合適的解決方案，讓更多人得益？

公司為此要動哪些資源？成本多大？

What、why、where、when、who，多問自己幾個為什麼，你思路會變得清晰，會清楚凡事沒有絕對的對錯，主要看當下什麼最重要，所以每一次新的權衡，你能八九不離十地預測到其未來走向，等到真正面對風雨時，你告訴自己——

「盡管條條大路都能通羅馬，但不是所有的路，都是平坦順暢的。」

每個人都希望自己的解決方案是完美的，而且最好還能快速上線。而現實各種Bug會如依萍去跟她爸要錢時的那場大雨，瓢潑打到你臉上，「沒有絕對的完美，趨近於完美的方案，需要打磨。」

需要在你前期預測風險，需要面向目標用戶，在實戰中經受歷煉。而咱們的用戶千千面面，各有個性，眾口怎會好調？

入了產品崗的你，切莫死心眼，建議先端平了心態，清醒地有層覺悟，「坑不可能沒有，我們一要給前人補，二得盡量少給後人挖個大的。」

 03 | 天花板與不知足 

親愛的同行，如果你掌握了基礎產品的本領，也擁有了產品人的樂觀心態，你一定不想止步於此，你還想磨（SHENG）煉（ZHI）自（JIA）己（XIN），走上人生巔峰。那麼產品崗的天花板在哪呢？

你一定聽過圈裡很流行的一句話，「不想當CEO的產品經理不是一個好的產品經理」，其實這句話已經概括了產品崗的發展趨勢。

它不是真要你開始創業，而是告訴你作為一名產品人，你需要做的遠不止是產品上線，而是我們前面提的，你要有策略，懂運營，能把你的產品推出去，讓用戶願意花時間或者金額在你的產品上，讓商家看到你產品的價值前來而作，環環相扣，便有如一個CEO在打理自己的公司。

一句話總結，就是你要把你的項目當成是創業，中間過程再怎麼耗費心神，也要盡心盡責地讓它運轉。

聽起來任重道遠，有點嚇人，畢竟對部分人而言，這份「創業」認知應該是總監級別以上的人該想的，而我們謀多大職做多大事，憑什麼要多干超出工作范圍的活兒？費力不討好。

的確，如果是在正常的經濟環境下，短期內只做熟練的內容是挺開心，也看不出有何不妥。可這樣的實力放在特殊的經濟形勢下，是否還能經受住競爭的考驗呢？答案立竿見影。

原本以為進步已經足夠的小木在疫情肆虐的當下，就發現自己目光還是不夠長遠，也自食到了苦果。哪怕不想創業，要想自己擁有不被打敗的競爭力，你也應該多去擴展維度，去了解我們認知外的更多東西。

學無止境，那些我們眼裡已在高處的香孛孛，也未必停止充電。

以上觀點，純屬個人。

5. B端產品經理面試會問哪些問題

你好，我是B端產品經理面試官Aadi，任職某大廠，11年面試官，10年產品經理，我是站在面試官角度，只告訴你拿來即用的面試答案，助你斬獲offer，輕松找工作！

我為你精心總結了以下13道B端產品經理必問的面試問題及答案，希望對你有幫助！

目錄圖及全文如下：

13道B端產品經理必問面試問題及答案

最後，祝你求職成功，good luck！

6. 優秀產品經理和普通產品經理都是怎樣過完一天的

普通產品經理的一天可能是這樣的

早上到公司想一想，這幾天有哪些事情要處理。打開記事本，按照上面要求的任務一條一條開始做。

這里有個需求，是要給產品的聊天模塊增加歷史記錄。嗯，看一下常見的幾款社交工具 APP，他們的做法，心裡大概有數。打開空白的
Sketch 文檔，開始作圖。

這時工程師同事來找，說有個之前的需求文檔表述不清。於是帶上相關的大夥緊急開會核對一下。哦，原來是有個邏輯沒描述好，討論清楚就行了。大家心滿意足地散會。

繼續做文檔，已到中午吃飯時間。剛要去吃飯，老闆突然喊住，說哎昨天安排的那個整理產品簡介的
PPT，有沒有做好。才突然想到這事兒，記事本里倒是記了，還沒來得及做。

於是叫了外賣，趕快先做 PPT。花了一小時終於搞定，趕快發郵件給老闆，然後繼續做聊天模塊的方案。

方案做完，發給 UED
部門。再看還沒做的任務。哦，之前有個郵件，運營部門提到，現在的轉賬功能使用非常不方便，用戶反饋很差。於是翻出轉賬功能的需求文檔來，細細端詳。

花了一個多小時，做了 5
個優化方案，喊幾個產品同事一起討論了半小時，定好細節，准備第二天完成文檔提交給開發。

傍晚原本還有個項目迭代會，但這次人不齊沒有開成。昨天也是因為人沒齊。想了想他們真不靠譜，又得晚一天開，可能還要延期，自己又要背鍋啦。

晚飯在樓下隨便吃了點，回來看任務還有調研社交軟體的商業化這項工作，於是在知乎、微博、微信公眾號上把各種文章都搜出來，一篇一篇讀。

讀到 9 點半，很充實。下班，回家。剛到家老闆打電話問 PPT
怎麼樣了，回答說早就發郵件了啊，可能是漏掉了。老闆檢查了下，果然如此。

優秀產品經理的一天可能是這樣的

早上到公司，打開 to do list，按照優先順序給自己排一個序。老闆說過有個產品簡介的 PPT
很重要，所以先做這個。

PPT 花 20
分鍾先做個初稿，拿給老闆看，問是不是這個意思。老闆說有幾處不太合適。於是改掉，再繼續補充完整、調整排版，最後再拉個設計師同事來幫忙點評下，調下配色和布局。

整理後發給老闆。考慮到老闆比較著急怕他漏掉，特地到他辦公室提醒他一句東西已做好。

這時大概是中午吃飯時間，想到最近跟開發的哥哥們接觸比較少，就喊了幾個工程師一起吃飯。吃飯的時候聊了聊近期產品的策略和開發上遇到的幾個問題，順便溝通溝通感情，扯扯淡。

吃完飯，開始按 list 里的安排，做聊天模塊的歷史記錄功能。

先寫出這個功能的需求邏輯來，比如給誰用的、什麼時候用、在什麼情況下用、怎麼用，這幾點也都羅列清楚，然後把場景和需求結合來看，推導出應有的功能。

這時，根據功能畫了 A、B、C 三個方案，然後查看常見的幾款社交工具
APP，取長補短放在自己的方案里。再觀察三個方案的優劣，寫清楚。

跟產品同事們聊了聊不同的幾個方案，一致認為 B 方案最優，因此暫定是 B 方案，發給 UED
部分，順便發給相關開發，請他們過目看可行性。

這時開發的一個同事來說，有個之前的說有個之前的需求文檔表述不清。於是帶上相關的大夥緊急開會核對一下。哦，原來是有個邏輯沒描述好，討論清楚。然後，再跟大家復盤下出現的問題，何時出現的、為什麼會出現、誰發現的、之前為什麼沒發現等等。這些搞明白後，一起擬定了一套新的協作流程，以規避會出現的問題。大家散會。

看還沒做的任務。哦，之前有個郵件，運營部門提到，現在的轉賬功能使用非常不方便，用戶反饋很差。於是找到運營部門的同事，問他們是誰提的問題。運營的同事說是有幾個用戶，於是要到用戶的聯系方式，直接打電話回訪。記錄下來
3 個問題，然後思考了對應的 3
個優化方案，給運營的同事過目，然後准備第二天完成文檔提交給開發。並且提醒運營部門的同事，未來這樣的問題，要連同用戶的聯系方式一並提供。

傍晚原本還有個項目迭代會，但這次人不齊沒有開成。昨天也是因為人沒齊。不能再拖，找到今天臨時有事的幾個同事，嚴辭跟他們說清，如果再不一起開成會，這次迭代可能就會延期，後果要他們承擔。回到工位再發送一封郵件，抄送給所有參會者和他們的
leader，說明情況。大家紛紛表示，第二天上午就一定把會開完。

晚飯在樓下隨便吃了點，回來看任務還有調研社交軟體的商業化這項工作，於是在知乎、微博、微信公眾號上把各種文章都搜出來，一篇一篇讀。讀的時候把有價值的觀點都整理到
Evernote 里，並做好索引，方便查閱。

讀到 9 點半，很充實。下班，回家。

7. 經驗分享：我為什麼不想再干產品經理

經驗分享：我為什麼不想再干產品經理？

引導語：不要擔心，在開始工作的頭三年，這樣的狀態是合理的——因為這個時候，你往往不知道自己的核心競爭力應該是什麼。來看看經驗分享：我為什麼不想再干產品經理?

當初，我就是這么抱著那本《人人都是產品經理》的產品聖(sang)經(bing)，並被深深地震撼與誘惑。之後，一腳踩入產品坑，節操從此是路人，淚水奔流不復回。

產品經理的“冰與火之歌”

眾所周知，產品經理近兩年來是個熱門崗位。

很多剛剛畢業的大學生，都抱著改變世界的夢想，費盡心思的想進入這個職業領域。這些滿腦子情懷與創業激情的大學生，大多是從科技、互聯網媒體平台上看了幾篇文章，瞬間就被這個“高大上”的職業吸引了：只要抱著一顆用戶需求至上的心，然後畫畫原型、寫寫文檔，好像就能夠影響、改善幾千萬中國人的生活了。多麼暴力而誘人的成就感!

還有一些非產品的互聯網從業者，眼見產品經理每天的工作就是畫畫原型、寫寫文檔、催催進度，好像就能夠完成任務，既不用風里來雨里去的跑業務，又不用比雞早比狗晚的碼代碼，簡直是安逸、輕松又高薪好嘛?!於是，他們也開始努力的培養用戶思維，找各種資料學習Axure和Xmind，只為一朝轉型成功，生活安逸又幸福!

每一個想干產品的預備汪，內心裡其實都懷著做出下一個微信的夢想。張教主，就是我們這個群體的喬布斯，我們的集體精神偶像。

然而，截然相反的是，很多經驗相對豐富的產品經理，卻慢慢卻堅定地主動轉型：要麼向同行業的上游進發，轉型成為供應方;要麼向同行業的下游邁進，轉型成為渠道方;實在不行的話，還能就地進行職業技能型轉崗，成為設計、研發或運營，然後繼續自己的互聯網從業之路。

這種冰火兩重天的現狀，讓身在其中的我們，簡直不知所措。到底該防暑還是禦寒，相信很多產品汪都跟我有著一樣的困惑。

產品經理的職責與現實

每每聽到想轉產品的朋友，對我莫名其妙的各種羨慕嫉妒恨，我都只能一笑置之。“城裡的人想出去，城外的人想進來”，錢鍾書老先生誠不欺我!產品經理的苦逼，沒有親身經歷過，就永遠不會有這么痛的領悟。

在互聯網公司，產品經理普遍承擔的，是“高效聚合信息、輸出方案、連接部門”的職責：

高效聚合信息：產品經理，需要收集來自用戶、領導、運營、市場、銷售、設計、研發等多個信息源的信息，然後進行清洗、篩選、整合，最終聚合成可讀性較強的信息，用於反映現狀、輔助決策。

輸出方案：產品經理，需要對聚合信息進行深入解讀，同時平衡各個部門的投入與產出，最終輸出最優的解決方案，用於解決現存問題、滿足短期或長期發展需要。

連接部門：產品經理同時與各個部門有交集，就像維恩圖的中間多次重疊部分。通過將方案落地、細化並拆分為多個任務，輸出到各個部門，同時對各個部門的輸出進行跟進和重組，最終解決問題或滿足需求。

產品經理需要與所有的部門配合，才能完成任務。但他又不屬於任何部門。在大公司，至少有產品部門的存在，你至少有部門歸屬感;但在互聯網行業，創業公司遍地都是，如果你身在一個不足100人的創業公司，可能都沒有產品部門，那麼，你的職業定位就會非常尷尬。

需要你的時候，你得什麼都是;平常時候，你就什麼都不是。這是產品汪最真實的職業生存現狀。

沒有技術，你想要的需求實現不了;沒有設計，你做的功能丑的沒朋友;沒有銷售，你做的產品賣不出去;沒有運營，你做的東西帶不來用戶。

這就是產品的現實。冰冷而殘酷的現實。

技術、設計、銷售、運營，缺了誰，你都干不好;但沒了你，他們都活得挺好。畢竟你靠的是軟實力，要做出好產品，腰桿才硬得起來。而好產品的衡量指標太多：UI漂亮、技術炫酷、銷售額高、用戶量大······你的`成功指標，被他們這群人一個一個的捏在手裡。而技術、設計玩的是硬技能，銷售、運營玩的是人脈和渠道，都不受產品的最直接影響。

產品經理“自嗨”於職場與生活

聽完這個，你可能又對產品經理哀默大於心死了：媽蛋，辛辛苦苦地轉行產品，難道就是為了被各個部門踩在腳底下的?!太他媽憋屈了!

但是，你知道嗎?產品經理歷練之路的收獲，是能夠讓你受用於整個職場生涯，甚至能夠反哺你的生活的。

首先，經歷過產品經理這個職業的職場生涯歷練，你的抗壓能力會得到質的提升。只要經歷過幾次項目並行迭代，並且成功扛了過去，你的抗壓能力，絕對已經遠超同齡朋友們許多了。在你退休之前，只要你還在工作，你要做的事，永遠比你能做的多。所以，出色的抗壓能力，絕對是能夠用到整個職業生涯的軟能力!

其次，你的情緒控制能力也會大大提高。要知道，你往往需要同時和多個部門配合，而這也加大了你跟其他部門產生爭執、摩擦的幾率。當你逐漸養成並習慣於先解決問題而不是將個人情緒帶入工作，你就能慢慢控制自己的情緒，真正成為自己的主人。

然後，無論性格多麼沉默、內向的產品經理，在工作中都會或多或少的變得開朗、活潑起來，並且變得富有感染力。因為在工作中你需要長期扮演乙方，所以就必不可少的需要笑臉面對其他人，並且靠你的感染力，推動別人樂於協助你，最終達成你的目標。

最後，當你成為一個經驗豐富的資深產品汪時，你的信息收集和聚合能力，絕對遠超同行業的非產品從業者，甚至完爆非互聯網行業的同齡人。你能夠通過各種渠道和方式，收集到你需要的信息，然後經過數據處理和聚合，最終得出最優的解決方案。這種能力，無論是在工作中還是在生活中，都是能夠解決問題的最快速有效的辦法。

但是，產品狗同樣也是有職業病的。每每跟朋友談論某個話題，如果這個話題是產品狗感興趣的，產品狗就會不由自主的誇誇其談，然後從各種角度來進行分析，只恨自己給的信息不夠多。

每每去超市購物、去醫院看病、去景點遊玩，總能將某個不爽歸結到抱怨“用戶體驗不好”，然後又非常開心地意淫出各種優化方案，自嗨的不亦樂乎，只恨自己不是這個地方的老闆!

怎麼樣?各位親愛的產品汪，有沒有覺得感同身受呢~~

產品經理的起、止選擇

產品經理的職業生涯，應該何時開始，又該何時結束?這個問題我也想了很久。應該何時開始，我可以提供一些自己的想法。但是應該何時結束，抱歉我也沒有很明確的思路。但我能把我的一些思考點共享出來。期望同樣有困惑和想法的朋友，可以與我一同來思考思考。

曾有人問我：何時該去做產品經理?

我認為，這個起始點是很明確的。應該是在你的技能知識面還不夠廣泛、還不知道自己想做什麼、能做什麼的時候。

因為這個時候，你的技能知識面現狀，往往是什麼都會一點兒，但什麼都不夠精。不過不要擔心，在開始工作的頭三年，這樣的狀態是合理的——因為這個時候，你往往不知道自己的核心競爭力應該是什麼。所以，選擇產品經理是一個絕對不會錯的選擇。因為產品經理這個職業，要求有很廣泛的技能和知識面，以及出色的信息獲取、整合能力，並且你會有更多的機會，與具備各種技能知識面的人進行溝通與協作。你大可以在干產品的時候，去嘗試每一個你覺得自己能做的事，並且獲取相應的、足夠多的信息，以輔助你進行最後的抉擇。

但是，在30歲以後，大多數職場人士，只要有上進心，都會或多或少地具備較廣泛的知識面。產品經理此時的知識面廣度，已經不足以形成顯著地長板優勢。

所以，在廣度達到一定范圍，你勢必要根據已有信息，確定自己需要重點培養的核心競爭力。這樣才能在30歲以後的資源、知識技能的深度競爭中，獲取別人無法超越的核心競爭力，並為自己爭取到高溢價。

那麼，何時該離開產品經理這個職業領域呢?

我的經歷是：從畢業開始，到從事產品經理兩年，你就已經能基本養成信息獲取和整合的能力。這個時候，你或多或少也會產生關於“長板缺失”的擔憂。

兩年過後，如果你幸運的遇到一個領導，能夠幫你調整你的思維方式(結果導向+商業思維)，那麼你仍然可以為繼續干產品經理，直到你的思維方式足夠適用於你的整個人生，直到你意識到渠道、資本的重要性;但是如果你不幸的只能靠自己，那麼，請你認真的進行斟酌，然後做出你的選擇。

最近的一些經歷，讓我已經深刻的認識到資本和渠道的重要性。同時讓我清醒的覺得：任何職場人士，都不可能靠某一個職業技能吃一輩子，尤其是在變化如此之快的今天。

有人又問：那照你這么說，資本和渠道相關的工作，是不是才是最好的選擇?

我想說，就我目前的知識面和信息聚合能力來看，確實如此。但是對於大多數都是普通年輕奮斗一族的我們，如何才能獲得資本和渠道?我還不知道。但我知道的是，那些80、70後，都是辛辛苦苦在大公司熬到三四十歲，才獲得了能為自己服務的資本和渠道來源。

不過，前一陣子，一個在投行工作的朋友，倒是給了我很好的啟發：你需要的，其實不是資本，只是資本的使用權。而在離錢越近的地方，獲取資本使用權的可能性就越大。那麼，金融公司、投資公司，會不會是我們目前獲取資本的捷徑?

另外，渠道這一塊，我也突然產生了一個想法：渠道的作用，無非就是把原本不能被特定的人群感知到的東西，讓這些特定人群感知到。那麼，在聚集的特定人群數量越多的地方，成為高價值渠道的可能性就越大。從這個角度看，各個垂直領域的自媒體，以及各類聚集了特定受眾的產品、小圈子，都是很好的渠道。所以，如果你在某方面有特長，那麼嘗試去吸引這方面的特定受眾，然後構建自己的渠道，會不會是最行之有效的獲取渠道的捷徑?

這些想法，我還都沒有驗證，所以無法給出准確的結論。但是我會找機會進行嘗試，也希望各位朋友們不要放棄嘗試的動力。畢竟，每一個悶騷的產品汪，內心裡都藏著一份對於改變世界、走上人巔的渴望!

8. 產品經理崗位的職業發展瓶頸有哪些

可以把把它理解成要進階到下一層次的產品需要哪些能力吧

首先： 校招產品

現在校招產品的門檻越來越高，對應的應屆生產品的能力要求也越來越高。要成為一個優秀的校招產品經理，那麼需要好好把握實習的機會，去深入地做一些項目。

對應這部分的能力線有幾點：

完整的項目履歷：有完整地跟隨過一個項目，經歷過它的策劃－評審－設計－開發－測試－上線－數據分析－功能優化。每一步都是有很多產品需要參與學習的部分。

良好的需求表達能力：一開始校招產品不會做很多復雜的需求，一般是比較簡單的市面上已經有成熟的競品功能的需求。這部分需求沒有什麼可以懷疑的點，關鍵是是否能夠通過一些方式（prd／axure／溝通表達／task）將需求完整地不遺漏地傳達給設計和工程師

項目跟進能力：項目跟進能力主要表現在能否確保項目如期上線，對應為此需要做的事情可能會有：協調工程師人力資源，嘗試方案實現上的妥協等等。以及後續基礎數據的跟進。

也就是說，基本上校招產品的瓶頸在成為產品經理上。為此需要了解互聯網相關的知識，為此做非常多的准備並且盡可能多的參與項目。

其次： 產品經理

從校招產品進階到產品經理，我理解的是關於抽象化需求的能力＋部分產品 sense。怎麼說呢？具體而言就是：如何把一個抽象化開放性的需求（例如需要針對新用戶做一個推薦用戶的功能，引導他們關注被推薦的用戶），如何進行落地的場景。

在這個需求下面需要考慮的有很多：

數據是否能夠支持常刷常新（即用戶每次看到的不一樣）；

推薦的交互什麼樣子的，中間是否要設置一個載入的狀態；

什麼樣子的用戶才是「新用戶」？什麼樣子的用戶應該多關注人；

應該推薦什麼樣子的用戶？已經關注過的用戶是否應該過濾掉。

也就是說，到這個階段的產品經理是真正處於一線的產品，那麼他需要切身實地的能夠把一個個抽象的需求落實，能夠將其翻譯成為設計需求／技術需求，從而與設計師，工程師溝通。

最後： 數據反饋很重要，收集了解到足夠的數據反饋，才能更好的服務功能 。

在這個階段，需要產品具有強大的落實需求的能力與產品 sense（這個功能常見的是怎麼做的，我們要不要這樣做，為什麼？）

接著進階： 資深產品經理

其實就事實而言，崗位上並沒有這樣明確的劃分。不過比較明顯的區隔是 p 級別／薪資多少／工作年限。如果已經能夠很順利地完成產品經理的任務，那麼一定會思考說：為什麼都是產品，他的 p 級要高很多呢？

我覺得重要的是這個階段的產品除了上述的基本能力外，還在思考的是部分資源調配情況＋這個需求是否合理＋KPI 制訂是否存在問題等等需求更加上游的東西。

舉例而言，針對一個沒有完全成熟的社區而言，某個 Q 的 KPI 制訂為發布量達到多少。這個是否合理呢？就短內容來說：短內容的質量不是很好保證，如果以發布量為核心指標，那麼勢必要將底部用戶（即沒有多少粉絲數用戶） 的內容進行分發，讓更多人看見，從而產生互動（點贊，評論，轉發等等），給到發布用戶正反饋。但是因為短內容的質量不好保證，如果不是大部分分發頭部用戶的內容的話，那麼消費型用戶的體驗會被傷害（總給別人看不怎麼好的內容，誰不難受啊），會導致用戶量下降。所以這是一個相互矛盾的點，那麼就要取捨：這個時間段，用戶量級重要呢？還是用戶發布量重要。這勢必要有個優先順序。

處於這個層次的產品，更加在意的是每個需求在每個 Q 和每年的框架中的重要性和位置。這就是我們談到的需求的合理性問題。之前的產品的層次其實也應該思考需求的合理性，但是由於可能看得不夠多的緣故（數據的重要性啊），很多時候對需求合理性的質疑（其實有很多還是合理的，只是思考層次和信息量的問題）會將需求的執行打了折扣。

在這個階段，需要產品具有的是向需求上游思考的能力。這個需求向上是什麼？來源是什麼？是否合理？

接著進階： 產品總監

就按照我接觸的產品總監談談吧。到了這個層面後，很少會做具體需求執行的事情（除非在人員不足的情況下）。產品總監更多思考的是業務＋人員上的事情。

業務上，每一條業務線的框架是什麼樣子的？每個季度的核心指標是否和這個季度這個業務要達成的工作強相關。業務線下的每個人是否足夠明確自己的工作內容，以及業務線的進展是否順利。

人員上，對外協作上。工程資源＋設計資源＋運營資源＋外部門流量資源＋演算法資源＋數據分析師資源等等是否充足，能夠很好地配合各個業務線下的產品工作，如果會有 delay ，自己一定要爭取這些，給到自己團隊的童鞋足夠的安全感和信賴感。

對內的工作上，是否確保自己足夠清楚每個產品的特性，將他們安排在了最合適他們的位置。有的同學對數據敏感，可以給到他們更多策略方向的工作。有的同學對項目跟進比較敏感，那麼有時候沒有項目經理的情況下是否可以由他來主 cover 。

在這個階段，產品總監是否能夠引導好整個產品團隊，確保業務進展和產品團隊氣氛都是在很好的推進，這是一個瓶頸所在。

最後產品總監到產品 VP ，恕我見識淺薄，還沒有足夠的經驗對這個部分分享些什麼。

所謂的瓶頸，在我看來，更多的是下一個層面需要具備的核心能力。當然進階到下一個層面，可能還有一些運氣因素：leader 如何，項目如何，跳槽是否更好等等。但是核心一定是個人競爭力。所以這里沒有將運氣因素也列舉進去。

9. 如果產品經理不懂技術會發生什麼事情

你好，如果產品經理不懂技術會發生無法評估技術實現難度，在產品設計上常常給自己挖坑，或被開發團隊牽著鼻子走；產品出了問題，搞不清問題的根源，也不知道要找哪些技術人員溝通解決，經常弄錯反饋對象；與開發團隊溝通時，對他們提到的技術原理和相關名詞一知半解，需要花大量功夫去了解清楚，拉低溝通效率。所以中 國就是這樣一個現狀，讓外行管內行，年輕人管年老人，最後啥也搞不成，謝謝。