Ⅰ 如何給技術人員做績效考核標准
技術人員績效考核步驟：
一、技術人員的業績考核
1、制定業績考核制度
2、選擇業績評價工具
3、完善工作業績標准
4、推崇計劃管理
5、注意督促檢查
二、技術人員的素質考核
1、對企業的忠誠度
2、分析和解決問題的能力
3、市場意識
4、談判能力
5、組織才能
三、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤
具體如下：
一、技術人員的業績考核
1、制定業績考核制度
考核制度的建立是對技術人員進行績效考核的基礎，對技術人員進行業績考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基於工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對各技術崗位的工作內容進行分析，明確各技術崗位對技術人員的素質要求，確定哪些是完成工作必須的業績要素，然後通過建立規范、有序、高效、科學的規章制度，促使技術人員的實際工作行為與企業所要求的職責規范之間達到最佳結合。
2、選擇業績評價工具
對技術人員業績的評價有些企業採用每月完成技術文件的張數，有些企業採用每年完成科研成果的項目數，甚至有些企業將技術人員在單位時間內為企業創造的經濟效益等作為業績評價的工具，到底選擇哪種的工具評價技術人員的業績，不同企業要結合自身特點進行選擇，但要有個原則就是選擇的評價工具越簡單越好。
3、完善工作業績標准
為了更好地調動技術人員的積極性，完善對技術人員工作業績評價系統，將技術人員的能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的工作業績標准。定量考核，用數據說話，盡量避免定性成分過大，評價模糊等不足。
4、推崇計劃管理
計劃管理是保證技術人員的業績符合企業目標的前提，如果企業的目標是A，技術人員的方向是B，A、B不統一，即使技術人員的業績再突出，也無法轉換成企業的生產力，所以計劃管理用一定質量要求下的工作目標、工作數量、工作進度為指標，把技術人員的工作轉換成可用比較精確的數字加以衡量的東西，計劃管理並不是一個單一的計劃，而是一個計劃體系、一個計劃網路，它是每個技術人員的工作與整個企業的工作，從長期、中期到短期相一致，並與企業各個部門到每一個具體的人都相協調，這樣一來技術人員干起活來有目標，且他們只要按企業下達給自己的計劃，按質、按量完成任務就會與企業的計劃相銜接。另外，對技術人員業績考核中的計劃管理應把握好如下三個原則，即適度從高從嚴原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。
5、注意督促檢查
技術工作是一個系統工作，往往因為一個人的拖拉，造成整個系統的工作不能如期完成，所以技術管理部門不能只管給技術人員下達工作計劃，還要注意計劃的督促檢查。並且在計劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時發現有些技術人員可能不能按時完成任務，還可以事先採取措施，保證整體任務的按時完成。
二、技術人員的素質考核
1、對企業的忠誠度
技術人員所在的崗位，特別是在企業裡面都是有一定保密要求的崗位，如果技術人員的忠誠度不夠很可能將企業的技術泄露，對企業造成不可估量的損失。
2、分析和解決問題的能力
同樣一個問題不同的技術人員可以採用不同的技術方案去解決，但有的技術人員採用的方法簡單處理後的問題可靠；而有些技術人員則不然，這與技術人員的知識廣度，實踐經驗及分析和解決問題的能力有密切的聯系。
3、市場意識
企業的發展靠產品，產品的更新靠技術，市場意識強的技術人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場需求，把握時代信息為企業開發適銷對路的產品，所以技術人員的市場意識對企業是一筆無形的財富。
4、談判能力
技術再高如果沒有說服用戶購買企業產品或簽訂與本企業有利的合約的能力，在現代社會中，還不算最好的技術人員，所以對技術人員談判能力的考核也相當重要。
5、組織才能
企業對員工的要求是有文化的勞動者，對幹部的要求是懂技術的管理者，而企業的技術隊伍是企業幹部的主要後備力量之一，所以對技術人員從計劃、指揮、控制、協調等方面考核其組織才能也是不可缺少的。
三、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤
對技術人員的績效考核與對其他人員的績效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應將業績考核與他的工資、獎懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結果作為經濟杠桿，使月業績考核與當月的崗位工資掛鉤，年業績考核與年終獎勵及工資調整相聯系，並將考核結果計入技術人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據，這樣更易促使技術人員想方設法提高自身的素質，達到調動技術人員積極性的目的。
Ⅱ 軟體開發人員技術能力如何考核
我認為可以考一些設計內容比較全面又有點技巧的軟體開發問題，關鍵是他的軟體開發的素質，潛力，其實軟體開發知識面很廣，但是只要學習能力強都不是問題，所以要看重他的學習能力和潛力
Ⅲ 技術人員考核管理辦法,都有哪些
一、執行省職改辦（1990）11號文件規定，專業技術人員的考核實行日常考核、專項考核、任期考核相結合的形式進行，年度考核一年一次，每年十二月份進行。
二、考核范圍
1、專業技術人員包括：教師、教練、醫務人員、財會人員。
2、因各種原因年度內離崗時間超過1/2（不含1/2）者，不予考核。
3、曠工年度累計達10天者，不予考核，按違紀處理。
4、事假年度累計達2個月者，不予考核。
5、教師不能按時保質保量完成教學大綱所規定的教學任務，教練完不成訓練大綱所規定的訓練任務，完成情況達不到2/3者，不予考核。
6、高級教練，高級教師五年內沒有發表學術論文者，直接視為不合格。
7、嚴重違紀擾亂學校正常工作秩序者，不予考核。
三、考核分法執行省職改辦（90）11號文件規定，實行定量考核與定性考核相結合，以定量考核為基礎的考核辦法。
（一）學校成立考核小組。考核小組由行政領導、辦公室主任、專業技術人員代表組成。其中專業技術人員代表佔2/3以上。下設辦事機構，由各科室抽調人員做具體實施工作。
各科室成立評議小組，由分管領導、科長、教研組長和群眾選舉出的專業技術人員代表組成。考核人數與評議人數的比例為5：1。
（二）考核內容及辦法。考核採用百分制計分方法。
1、思想政治表現：佔10%，屬定性考核。定性考核以定量考核為基礎，由校領導和考核小組成員依甲、乙、丙、丁和不合格五個檔次對每個被考核人員打出具體分數。計算方法：去掉一個最高分和一個最低分後取平均值。思想政治表現考核不合格者，考核成績可直接定為不合格。
具體考核內容：擁護黨的路線、方針、政策，模範遵守國家的法律法規、各項規章制度和職業道德；認真學習鄧小平特色理論，學習並積極認真貫徹黨的教育方針；積極參加政治理論學習和學校、科室組織的各種會議和活動；遵守學校各頂規章制度；履行崗位職責，精通業務，工作勤奮，責任心強，保質保量按時完成工作任務。
2、專業技術人員工作成績分為基本項和加分項、屬定量考核，佔80%。
（1）基本項：分別為高、中、初職人員各占總得分的55%、65%、70%，從工作業績、業務能力、工作態度三方面評議。
A、工作業績的衡量標准為：業績效益、工作質量、工作數量。
B、業務能力的衡量標准為：履行崗位職責的能力（完成崗位職責所規定任務）、創新能力（主動想辦法完成崗位內的任務）。
C、工作態度的衡量標准為：事業心和責任感、紀律性、職業道德。
出現重大技術、經濟事故的直接責任者，職業道德敗壞者，其考核成績直接定為不合格。
各類專業人員的基本項的具體內容根據各崗位工作任務的不同另行制定。
（2）加分項：由各科室根據平時工作記錄，個人述職報告，計算出每一個被考核人員的加分項得分，報辦公室核實後生效。
加分項從出勤率、獲獎成果、獲榮譽稱號，發表論文，學習進修，培養低級職務人員，科技成果或解決重大技術問題，崗位加分等方面進行考核、計算。
凡工作中出現重大失誤，或違反國家有關法律、法規達不到量刑的；凡違反校規校紀的，視情節輕重，從總分中扣除定比例的分數。
3、民主測評：屬定性考核，佔10%，在個人述職的基礎上以無記名投票方式進行。
民主測評分為甲、乙、丙、丁、不合格五個等級，由臨時辦事機構負責計算票面得分。
4、總得分的計算方法：按以上規定計算出個人總得分後，再依據甘職改辦（1991）2號文件的規定，分別對高、中、初職人雖按1.25、1.15、1.1的系數計算出最終得分。
5、確定最終考核等級：
（1）考核等級分為：優秀、良好、稱職、不稱職四個等級。
（2）同級職務中「優秀」獲得者不得超過10%，良好不得超過15%，並必須從最終得分為80分以上的人員中選排，選夠比例為止。最終得分低於80分者不得定「優秀」、「良好」。
（3）最終得分在60分以上者為「稱職」。
（4）最終得分在60分以下的為「不稱職」。
四、考核步驟：依學習動員、個人述職、民主測評，考核思想政治表現、考核基本項、計算加分項、計算總得分、評出等級、總結反饋、處理遺留問題、上報結果順序進行。
述職方法：全校分教練系列、教師和輔系列、工勤系列進行。聽取述職人員不得少於80%，否則視為無效。
五、考核結果的使用：
1、考核材料歸入本人檔案。
2、考核結果作為今後續聘、緩聘、解聘、晉升的依據。（具體辦法執行甘職改辦[90]11號文件規定）。
Ⅳ 專業技術人員考核標准有哪些
專業技術人員考核內容標准
一、德
1、政治思想：擁護和貫徹執行黨的路線、方針、政策，堅持四項基本原則，積極主動參加政治學習，認真完成政治任務。
2、組織紀律：自覺遵守黨紀國法和單位的各項規章制度，組織紀律性強。
3、職業道德：有良好的職業道德，能模範遵守本職業道德規范內的規定。
4、團結協作：團結同志，同事關系融洽，配合意識強，有合作精神，積極主動與有關方面溝通情況，處理好各種工作關系。
二、能
1、專業知識水平：具有本等級職務要求的基礎理論知識，對本專業有深入的了解和扎實的專業理論知識，並能熟練地運用到實際工作中去。
2、外文水平：有一定的外語水平，藉助詞典能閱讀專業方面的外語書刊。
3、文字、語言表達能力：有一定的文字和口頭表達能力，能寫出具有一定水平和對本專業工作的指導意義的論文。
三、勤
1、工作態度：有較強的工作責任心，工作積極性高，肯動腦筋想辦法，吃苦耐勞，工作踏實。
2、出勤情況：依據侯冶政發（2009）56號文件中有關規定執行。
四、績
1、工作數量：承擔的工作任務飽滿，工作量大，能較好地完成所承擔的任務。
2、工作質量：工作質量較好，出色完成任務，完成本單位月工作目標。
Ⅳ 企業如何進行績效考核
企業如何進行績效考核
、開展績效考核工作是企業日常工作中的一大重點工作，對於企業來說，如何進行績效考核，不僅僅要做到，還要做好，只有進行有效的績效考核，才能真正的起到應有的工作效應。在這其中，可以通過其具體的考核步驟、方法來進行，同時，對於具體的注意事項也要了解清楚。
1、對員工進行分類
由於企業的員工是在不同的崗位工作的，所以對被考核的員工按所在崗位不同性質進行分類較為合理並且方便操作。一般分為管理人員、研發人員、生產人員、輔助人員四類進行考核。管理崗位的員工按管理的幅度分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員等。也可以按專業劃分，部門劃分等。
2、認真做好職務分析
考核"人"主要是考核員工在其崗位上的工作情況，從人力資源管理的角度看，崗位分析、崗位評價和崗位分類，崗位描述是進行績效考核的基礎。為保證績效考核的科學性和客觀性，先擬定好崗位說明書。崗位說明書要明確崗位職責、工作標准、工作程序、考核辦法和任職資格條件，不僅能為員工競聘上崗位提供規范、統一、相對合理的基礎標准，也為制定績效考核標准，確定指標的基礎。
3、制定客觀科學的考核標准
考評項目和考核因素的選擇是否恰當，是否全面和是否相關，定義是抽象含混還是具體明確，都對考核結果影響很大。一般把績效標准分為絕對標准和相對標准。絕對標准就是建立員工工作的行為特製標准。絕對標準的評價重點在於以固定標准衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。相對標准就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評價個人工作的好壞，將被考評的員工按某種向度作順序排名。此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標准在不同的被考評群體中往往有著差別，而且無法對每個人單獨作出"行"和"不行"的判斷。
4、對考核者進行相關的培訓
對考核者進行有關規避暈輪效應、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓。所謂暈輪效應是指在考核過程中，考核者往往看見被考評者某一特定方面的表現優異，就以偏概全，斷定他別的方面一定也好，反之亦然。居中傾向是指不從事實出發;或由於沒仔細考察下級的表現而不願意給出"最優"與"最劣"的極端評語，乾脆來個平均主義，一視同仁，都評個"中等".偏松或偏緊傾向即在考評過程中，有些考評者給所有被考評者的等級很高或很低。
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：
是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：
是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：
是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：
是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：
是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的.行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：
是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：
目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：
在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
9、360°考核法：
又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並著手擬定改善工作計劃。
10、科萊斯平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)：
圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。
1、不要誇大考核的作用
考核作為管理的一個重要手段，可以對企業的生產經營狀況作為理性評價，對員工行為進行規范，對專業管理水平進行檢驗，但也不能過分誇大它的作用，應該明白，任何時候、任何情況下，企業的績效不是靠考核考出來的，而是大家實干出來的。
2、不要用績效考核結果來評價員工
績效考核是對績效的評價，不是對員工個體的評價，這也就是說，績效考核時對各級組織的考核，而不是對員工個體的考核。績效考核的考核周期以月度為宜，才能發揮對員工的適時激勵作用。不少企業實行的“上下左右”互相打分的考核，並不是嚴格意義上的績效考核。
3、必須把握好系統的平衡
從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個系統和業務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產情況下，如果業務板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
4、指標設定要合理
考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高，同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業的歷史最好水平，企業過去一個時期的平均水平，同行業同類企業的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。
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